領(lǐng)導力：我們說(shuō)著(zhù)同一種語(yǔ)言
www.mba.org.cn 時(shí)間：2006年6月28日10:15 來(lái)源：中外管理
作者：胡八一
美國“杜拉克基金會(huì )”(現“領(lǐng)導與領(lǐng)導學(xué)會(huì )”)，是以“管理之父”彼得•杜拉克名字創(chuàng )辦的非營(yíng)利組織。其旗下刊物《Leader to Leader》，多年來(lái)致力于傳播關(guān)于領(lǐng)導力的深刻思想，為其撰稿的都是如雷貫耳的管理大師：彼得•杜拉克、吉姆•科林斯、彼得•圣吉、湯姆•彼得斯……為此，矢志于“理念領(lǐng)先”的本刊，跨洲越洋專(zhuān)訪(fǎng)了這家在全球管理界一直享有盛譽(yù)的權威研究機構。
四月的紐約街頭，熙攘喧鬧、陽(yáng)光普照，可位于鬧市中的美國互助生命保險公司(Mutual of America)的大樓內卻幽靜安寧，還散發(fā)著(zhù)微微的寒意。作為“領(lǐng)導與領(lǐng)導學(xué)會(huì )”(Leader to Leader Institute，前杜拉克非營(yíng)利事業(yè)管理基金會(huì ))的理事會(huì )成員和最主要贊助者之一，美國互助人壽保險公司一直無(wú)償為其提供辦公場(chǎng)所。
杜拉克基金會(huì )，這家以“管理之父”彼得•杜拉克名字命名的非營(yíng)利組織，雖然規模不大，但在全球管理界卻極有影響。旗下的獲獎出版刊物《Leader to Leader》雜志，多年來(lái)一直致力于傳播各種關(guān)于領(lǐng)導力的深刻思想，在這本期刊上面發(fā)表文章的，都是如雷貫耳的管理大師：彼得•杜拉克、吉姆•科林斯、彼得•圣吉、湯姆•彼得斯、沃倫•本尼斯、亨利•明茨伯格、詹姆斯•錢(qián)皮、加里•哈默……而弗朗西斯•赫塞爾本女士作為雜志的總編，對于領(lǐng)導力從理念到實(shí)踐，都有自己獨到的見(jiàn)解和經(jīng)驗。
“是第五級領(lǐng)導，不是第五級經(jīng)理”
《中外管理》：吉姆•柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中提到了“第五級經(jīng)理人”(據該書(shū)中文版)的概念，其特點(diǎn)為謙遜的性格和堅定的意志、執著(zhù)投入、團隊精神、“成功時(shí)看窗外、失敗時(shí)看鏡子”等等。您是否同意他的這些觀(guān)點(diǎn)？
赫塞爾本：是“第五級領(lǐng)導”(Level 5 leader)，不是“第五級經(jīng)理人”。吉姆•柯林斯從來(lái)沒(méi)有用過(guò)“第五級經(jīng)理人”這個(gè)概念。領(lǐng)導是領(lǐng)導，管理是管理，這是兩個(gè)不同的概念。領(lǐng)導力不是命令與控制，它是關(guān)于內在的“怎樣為人”而不是外在的“怎樣做事”，它決定了“我是誰(shuí)、我為什么要做我做的工作、我信仰什么”。好的領(lǐng)導向整個(gè)組織傳播使命和價(jià)值觀(guān)，致力于打造一個(gè)使命為中心、價(jià)值觀(guān)為基礎、以人為本的組織。歸根到底，是領(lǐng)導的素質(zhì)和性格決定了企業(yè)的業(yè)績(jì)和成果。
我非常同意吉姆•柯林斯的觀(guān)點(diǎn)。領(lǐng)導就是應該將成功與大家分享，而主動(dòng)承擔弱點(diǎn)和失敗的責任。他們用非常嚴苛的標準評價(jià)自己的表現，他們明白：自己的言語(yǔ)和行為，都在和自己所宣稱(chēng)的價(jià)值觀(guān)和準則做比照。
《中外管理》：很多企業(yè)都確立了自己的使命和價(jià)值觀(guān)，但這些東西好像只對高層領(lǐng)導有意義。
赫塞爾本：無(wú)論是非營(yíng)利機構還是各類(lèi)企業(yè)，使命都是有效戰略的基礎。彼得•杜拉克說(shuō)，制定組織使命的人應該問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：我們的業(yè)務(wù)/任務(wù)是什么？誰(shuí)是我們的客戶(hù)？我們客戶(hù)看重什么？他認為：一個(gè)有效的使命陳述應該簡(jiǎn)潔到可以印在一件T恤衫上。我還要增加一點(diǎn)：使命必須就組織為什么而存在給人們一個(gè)清晰的、令人信服的、激勵人心的理由。像“增加股東價(jià)值”，簡(jiǎn)潔是簡(jiǎn)潔了，但卻不能令人信服和激勵人心。
同時(shí)，領(lǐng)導還要與員工、顧客和公眾充分溝通組織的使命。要知道溝通不是你說(shuō)了些什么，而是別人聽(tīng)進(jìn)去了些什么。領(lǐng)導還應該懂得傾聽(tīng)的藝術(shù)，運用傾聽(tīng)來(lái)包容和接納——歡迎差異、尋找共性、取得共識，而不是排斥。包容具有極大的價(jià)值，當你包容更多人進(jìn)來(lái)的時(shí)候，你就獲得了更多新的能量。
要依靠許多領(lǐng)導，而非一個(gè)
《中外管理》：不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段是否應該有不同的領(lǐng)導力？例如：知識密集型企業(yè)和勞動(dòng)力密集型企業(yè)的領(lǐng)導力是否應該是不一樣的？
赫塞爾本：無(wú)論是哪一種企業(yè)，或者是政府機構、非營(yíng)利組織的領(lǐng)導，領(lǐng)導風(fēng)格可能各有不同，但一些基本的領(lǐng)導力特征應該是共同的：領(lǐng)導都應該是個(gè)“醫生”，一個(gè)將大家聯(lián)合起來(lái)的人，一個(gè)能給大家帶來(lái)希望的人，一個(gè)能在企業(yè)的各個(gè)地方培養和發(fā)展領(lǐng)導力的人，使組織不只依賴(lài)一個(gè)領(lǐng)導，而是依靠許許多多領(lǐng)導，歸根結底是依靠自己。
《中外管理》：為什么領(lǐng)導還要是一個(gè)“醫生”？
赫塞爾本：在很多時(shí)候，像經(jīng)濟變動(dòng)、意見(jiàn)分歧、意外發(fā)生，人們的心靈都會(huì )受到傷害，都需要療傷。領(lǐng)導就要能夠成為這個(gè)療傷的人，并且把大家聯(lián)合起來(lái)。
《中外管理》： 但是有的領(lǐng)導人認為：自己企業(yè)的特點(diǎn)決定了員工不是很有知識和素質(zhì)，所以在各級培養領(lǐng)導力對自己并不適用。
赫塞爾本：彼得•杜拉克說(shuō)過(guò)：“他們不是雇員，他們是人。”無(wú)論是什么樣的知識水平，人都需要尊重。作為領(lǐng)導，首先要對你的員工有信任。管理應該是環(huán)狀的，領(lǐng)導并不是高高在上，并不是事事比別人高明。
《中外管理》：那么怎樣才能在各級培養領(lǐng)導力？
赫塞爾本：要有一個(gè)環(huán)狀的、靈活的和流動(dòng)的管理系統，讓人們可以釋放出自己的思想和能量。將權力與責任分配到圓環(huán)的最外端，讓每個(gè)人都能從自己的工作崗位發(fā)揮影響力。
《中外管理》：一個(gè)好的領(lǐng)導必須具備您所說(shuō)的這些素質(zhì)，但并不是所有具有這些素質(zhì)的人都能成為好的領(lǐng)導。如果沒(méi)有合適的機會(huì )，他們也很難成功。
赫塞爾本：去領(lǐng)導就是去服務(wù)。真正具有領(lǐng)導力的人都是想要為組織、為他人服務(wù)的。如果在這個(gè)機構里沒(méi)有提供服務(wù)的機會(huì )，很簡(jiǎn)單，他就會(huì )離開(kāi)這里，到一個(gè)能夠有機會(huì )為大家服務(wù)的機構去。
我們說(shuō)著(zhù)同一種語(yǔ)言
《中外管理》： 您對于中國企業(yè)的領(lǐng)導力有什么了解？
赫塞爾本：我對于中國具體企業(yè)了解的不是很多，但對于領(lǐng)導力、管理、使命、愿景這些東西，我們是共通的。幾年前我曾到中國進(jìn)行關(guān)于領(lǐng)導力的巡回演講。我們在一周的時(shí)間里為2000位企業(yè)、政府和非營(yíng)利機構的代表作了講座。當我們準備離開(kāi)最后一站——東莞的時(shí)候，東莞市長(cháng)對我說(shuō)：“感謝您為中國帶來(lái)了關(guān)于‘圓’的文化。這個(gè)環(huán)形是古代中國的財富，也是今天中國的財富。”我們用的交流語(yǔ)言可能不同，但是其管理含義都是一致的，與我們和美國企業(yè)、美國軍隊等機構的溝通沒(méi)有區別。對于不同領(lǐng)域的管理也是一樣，美國女童子軍和通用汽車(chē)在鑄就卓越組織方面沒(méi)有什么不同。所以，中國企業(yè)也和美國企業(yè)一樣，要打造使命為中心、價(jià)值觀(guān)為基礎、以人為本的企業(yè)。
