認識當今硅谷風(fēng)頭最勁的風(fēng)險投資家，和他的中國“學(xué)徒”
張亮
門(mén)羅公園的沙丘路，袒露在加州明媚得不太真實(shí)的陽(yáng)光下。它并不算太寬闊，路旁的建筑也顏色素樸。樹(shù)木太多，讓那些興建于20世紀上半葉的2、3層小樓，大多只顯現出木質(zhì)的低斜屋頂。平日里，陽(yáng)光、樹(shù)影和路對面起起伏伏的小山包，合為一組恬靜的風(fēng)光，透入百葉窗的縫隙中。
與這種安靜、平凡的景象恰成對比的是，這條綿延數里的道路，因密布著(zhù)共掌管2600億美元的上百家風(fēng)險投資公司，而被一些人稱(chēng)作“美國西海岸的華爾街”。盡管這里缺乏華爾街式的威嚴或貴族氣，但只要想到，自1969年英特爾創(chuàng )立以來(lái)，絕大多數硅谷的高科技公司都由這里的投資者扶植壯大，便可知它對華爾街意味著(zhù)什么。
在這條奇跡鋪就的道路上，紅杉資本（Sequoia Capital）是一個(gè)真正的傳奇。作為一家運營(yíng)近35年的風(fēng)投公司，它戰勝了科技躍遷和經(jīng)濟波動(dòng)，從而獲得與這一生命長(cháng)度相呼應的優(yōu)秀項目密度：在大型機時(shí)代，它發(fā)掘了PC先鋒蘋(píng)果電腦，當PC大肆發(fā)展，它培養起網(wǎng)絡(luò )設備公司3Com、思科，而當電腦被廣泛連接，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨，它又投資于雅虎和 Google……因其秘而不露自己的投資業(yè)績(jì)，外界便常引用這樣一種說(shuō)法：它投資超過(guò)500家公司，其中130多家成功上市，另有100多個(gè)項目借助兼并收購成功退出。因其投資而上市的公司總市值超過(guò)納斯達克市場(chǎng)總價(jià)值的10%。
讓這本雜志提供給你一些在中國從未披露過(guò)的數字：以8年為周期，紅杉于1992年設立的6號基金的年化內部回報率（annualized IRR）為110%，1995年設立的7號基金的內部回報率為174.5%，即使因設立較晚而未完全收回回報的8號基金，在1998年到2003年初之間的內部回報率也達到了96%。這是一系列足令風(fēng)投業(yè)任何人側目的數字：行業(yè)內部回報率的平均水平，在15%至40%之間。
而且，紅杉的傳奇還在繼續：業(yè)內推算，2004年Google上市后，紅杉將其1250萬(wàn)美元變?yōu)?0億美元以上回報。而它在YouTube上的1150萬(wàn)美元投資也隨著(zhù)Google的收購，變成了4.95億美元。
在一個(gè)充斥著(zhù)才智之士的高競爭行業(yè)取得如此與眾不同的成就，讓紅杉不可避免地成為業(yè)內備受矚目的對象，而其明星項目的投資者，如投資于蘋(píng)果、甲骨文和思科的唐·瓦倫坦（Don Valentine）和發(fā)現雅虎、Paypal和Google的邁克爾·莫瑞茨（Michael Moritz），則成為沙丘路上的超級明星——幾乎所有評論者都會(huì )將瓦倫坦、莫瑞茨與早年投資于英特爾的亞瑟·洛克、KPCB的約翰·杜爾并稱(chēng)為這一行業(yè)的“四大天王”——即使如此，多數業(yè)內人士也坦率承認，紅杉令人費解。
今年3月在沙丘路的一間辦公室內，本刊記者詢(xún)問(wèn)Mayfield基金執行合伙人鄺汲榮（Kevin Fong）：“你覺(jué)得誰(shuí)是這里最好的投資者？”他直接表示：“邁克爾·莫瑞茨”。原因？“因為他能投出別人投不出的項目?！倍鳱EA投資公司前合伙人斯圖爾特·奧索普則稱(chēng)：“我和莫瑞茨競爭過(guò)很多的機會(huì )，但是我不知道他如何做投資決定，我很困惑?！?
想解析這部“價(jià)值機器”的運轉方式，確非易事——莫瑞茨對本刊坦率表示：“我們并無(wú)興趣為其他風(fēng)險投資公司提供行動(dòng)指南”——但一個(gè)難得的視角是紅杉中國的建立。它較為完整地反映了紅杉如何選擇團隊，如何與新成員形成默契，以及如何在一個(gè)全新的市場(chǎng)發(fā)現新機會(huì )。為此，過(guò)去三個(gè)月間，《環(huán)球企業(yè)家》數度采訪(fǎng)紅杉中國4名主要負責人、將近其一半項目的創(chuàng )始人，并在一年間再度采訪(fǎng)莫瑞茨（關(guān)于其人其事，參見(jiàn)本刊2006年4月號《點(diǎn)金之手》）。
“風(fēng)險投資業(yè)有很多‘層次’，你看上去很簡(jiǎn)單，但想做好，就要學(xué)習、領(lǐng)會(huì )很多層次。這跟好的繪畫(huà)作品一樣，即使表面看來(lái)簡(jiǎn)單，其實(shí)蘊涵大量的復雜性?！边~克爾·莫瑞茨比喻稱(chēng)。其人從不打高爾夫，業(yè)余時(shí)間喜歡繪畫(huà)。而他對紅杉的總結是：“我們是一群人，非常非常勤奮地工作，試圖確定我們投資的下一家小公司能夠變得偉大?！?
這個(gè)曾經(jīng)修習七年歷史、撰寫(xiě)過(guò)兩本商業(yè)著(zhù)作的威爾士人有著(zhù)絕佳的文筆和巧妙的比喻能力，但他更喜歡用樸素的方式闡述自己的理念。比如，關(guān)于一個(gè)不可忽視的小問(wèn)題：紅杉如何定義一家風(fēng)險投資公司的成功？
2006年9月12日，親臨中國的莫瑞茨對著(zhù)上百名創(chuàng )業(yè)者，闡述了這樣一種觀(guān)點(diǎn)：衡量創(chuàng )業(yè)公司的成功標準只有一個(gè)，活下去。而投資者的成功標準，就是最大程度幫助創(chuàng )業(yè)公司活下去。而在2004年的一次采訪(fǎng)中，莫瑞茨稱(chēng)，好的風(fēng)險投資公司需要保持兩種素質(zhì)：其一是有說(shuō)服力的投資回報記錄，其二是保持高度競爭性。
這并非虛妄之言。如果說(shuō)紅杉的獨特之處體現于其連續30年走在技術(shù)潮流之前，深層次而言，這源于一些保持競爭力的方法：勤奮、保持好奇心和危機意識、不為市場(chǎng)波動(dòng)改變投資基本原則、在長(cháng)時(shí)間里形成合伙人之間的默契與共同進(jìn)步……它們并不難歸納，但很難長(cháng)期落實(shí)。
雖然這只是一家數十人規模的合伙人企業(yè)的方法論，但它實(shí)則具備很大的普適意義。在這個(gè)加速的商業(yè)時(shí)代，以往經(jīng)年不變的商業(yè)模式往往在取得2、3年的成功后就面臨挑戰?？纯次④?、英特爾、索尼這些處境尷尬的創(chuàng )新先鋒，以及整個(gè)汽車(chē)業(yè)——持續走在趨勢前面，尋找那些具有巨大爆發(fā)力的商業(yè)機會(huì )，正是任何一家企業(yè)都應從紅杉的經(jīng)驗中學(xué)習的?！跋伦⒂谫惖?，而非賽手”
美國思想家愛(ài)默生曾說(shuō)：“一個(gè)機構就是一個(gè)人影響力的延伸”。在紅杉，這個(gè)人就是創(chuàng )始人唐·瓦倫坦。
所謂瓦倫坦的風(fēng)格，可以歸納為一句話(huà)：“投資于一家有著(zhù)巨大市場(chǎng)需求的公司，要好過(guò)投資于需要創(chuàng )造市場(chǎng)需求的公司”。因其過(guò)于強調市場(chǎng)對一家公司的意義，多年以來(lái)，這句話(huà)被引申為更通俗的“下注于賽道，而非賽手”。
這或許是沙丘路上最著(zhù)名的一句專(zhuān)屬于風(fēng)險投資業(yè)的方法論，也是行業(yè)內引發(fā)爭議最多的名言。表面看來(lái)，這句話(huà)似乎太過(guò)看輕企業(yè)家精神對于創(chuàng )業(yè)公司的價(jià)值，而且顯得頗為個(gè)人經(jīng)驗主義：在瓦倫坦創(chuàng )立紅杉之前，他曾在仙童半導體和國家半導體兩家公司擔任銷(xiāo)售方面的要職，被認為善于讀解市場(chǎng)變化，并知道如何應對這些變化。而他個(gè)人的風(fēng)險投資教育也來(lái)自于國家半導體時(shí)期的經(jīng)歷：因為當年其規模尚小，資源有限到甚至不能為全部客戶(hù)提供產(chǎn)品，就必須有人來(lái)判斷哪些客戶(hù)前途廣闊，值得長(cháng)期合作，哪些客戶(hù)需要果斷拒絕。負責這一決策的瓦倫坦必須根據對方公司的市場(chǎng)前景和短期產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值來(lái)不停做出預測。
但也需要指出，瓦倫坦并非不善相人之術(shù)。1960年代他還在仙童半導體公司任銷(xiāo)售經(jīng)理時(shí)，就招聘了一批日后硅谷的風(fēng)云人物。如AMD創(chuàng )始人杰里·桑德斯、Maxim創(chuàng )始人杰克·吉佛德和蘋(píng)果公司首任CEO邁克·馬庫拉。
既然如此，瓦倫坦個(gè)人傾向的論述為何成為一家風(fēng)險投資公司連續30年的風(fēng)格取向？
根本而言，這是一種差異化努力。雖然所有風(fēng)險投資者都會(huì )承認市場(chǎng)的重要性，但即使在美國，因關(guān)于市場(chǎng)狀況的數據總是匱乏，多數人更愿意變換角度考察公司，而去回答那些看似重要的問(wèn)題：技術(shù)是否獨特？管理團隊是否足夠好？產(chǎn)品是否可以被專(zhuān)利化？這些問(wèn)題并非不重要，但它們都只能為一個(gè)判斷提供片面支持，而當投資者試圖同時(shí)回答多個(gè)問(wèn)題時(shí)，就很容易失去焦點(diǎn)。
比如，不乏有業(yè)內人士指出，比起投資雅虎和Google，更令人感到神奇的是紅杉投資X.com。在多家投資公司同時(shí)看好X.com時(shí)，它突然經(jīng)歷了一次員工集體辭職，令其他投資商望而卻步。但莫瑞茨未改初衷，并最終將其出售給eBay，大賺一筆。
在本刊就此次“火中取栗”之舉詢(xún)問(wèn)莫瑞茨時(shí)，他最直接的回答是：“我們依舊相信該市場(chǎng)前景”。就其當時(shí)的判斷，X.com開(kāi)拓的電子支付市場(chǎng)是存在的，且擁有巨大發(fā)展空間。唯一的問(wèn)題是，它與不過(guò)一街之隔的Paypal一直處在焦灼競爭之中，雙方均消耗巨大。這就讓它面臨一個(gè)并不復雜的選擇：不惜稀釋股份將兩家公司合并，獲得此市場(chǎng)的領(lǐng)導地位。
“下注于賽道”的另一個(gè)理由是，天才創(chuàng )業(yè)者實(shí)則非常罕見(jiàn)。瓦倫坦曾表示，自己一生只見(jiàn)過(guò)兩個(gè)擁有超人洞見(jiàn)的創(chuàng )業(yè)者：英特爾的羅伯特·諾伊斯和蘋(píng)果的史蒂夫·喬布斯。即使如此，1977年喬布斯找到了瓦倫坦時(shí)，年僅22歲，只讀過(guò)半年大學(xué)，愛(ài)打赤腳，形象仿佛胡志明，其經(jīng)歷和身份都很難以說(shuō)服投資者。
同樣的問(wèn)題出現在雅虎這個(gè)項目上。雅虎創(chuàng )始人楊致遠曾告訴本刊：“莫瑞茨關(guān)鍵的本領(lǐng)還是看人，當年我和費羅以及后來(lái)Google的兩個(gè)創(chuàng )始人，還都是學(xué)生，我們自己都不會(huì )賭自己一定成功?！?
但對紅杉來(lái)說(shuō)，這實(shí)則并不是個(gè)問(wèn)題。莫瑞茨發(fā)現雅虎時(shí)，它還處在只有兩個(gè)創(chuàng )始人的初創(chuàng )期，僅從兩個(gè)人的天賦判斷其未來(lái)成就幾乎沒(méi)有可能。也因此，這并不是莫瑞茨首要的考量要素。真正的問(wèn)題，也是多數投資者困惑的是：如果雅虎上的全部信息都是免費的，它如何掙錢(qián)？
這最終依然取決于莫瑞茨對市場(chǎng)的判斷。曾在《時(shí)代》周刊就職幾年的他深知，廣播和電視也是免費的，但它們仍能取得商業(yè)上的巨大成功，這也應是雅虎的未來(lái)。正是他將自己看到的未來(lái)傳遞給楊致遠和大衛·費羅，讓一個(gè)分類(lèi)信息檢索頁(yè)面變成了門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，并最終成為首個(gè)網(wǎng)絡(luò )上的媒體帝國。
當然，也并不是說(shuō)，紅杉全不在意創(chuàng )業(yè)者的品質(zhì)。
如果審視一下紅杉投資組合中的創(chuàng )始人陣容，不難發(fā)現，雖然紅杉很少尋找那些“八面玲瓏”、能夠解決從技術(shù)到管理的各種問(wèn)題的創(chuàng )業(yè)者，但它最成功的項目通常由特點(diǎn)互補的團隊構建。比如思科的創(chuàng )始人是一對情侶，桑迪·勒納是個(gè)極富攻擊性、精明且意志強大的女科學(xué)家，而其男友林·博薩克性格開(kāi)朗、喜歡放手管理，且有些理論主義。雅虎的楊致遠外向、喜歡思考商業(yè)事務(wù)，費羅內向、專(zhuān)注于技術(shù)。而Google的拉里·佩奇喜歡思考事情是如何發(fā)生，謝爾蓋·布林喜歡對既成事實(shí)進(jìn)行改善……他們都清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及另一個(gè)人所能對公司做出的貢獻。
而且，紅杉幾乎很少投資于那些有過(guò)巨大成功的創(chuàng )業(yè)者，而更愿意投資于那些有過(guò)挫敗經(jīng)歷的創(chuàng )業(yè)者。在紅杉看來(lái)，那些持續成功的人往往并不能客觀(guān)認識成功的原因，很容易陷入個(gè)人英雄主義而忽視了大勢、時(shí)機、他人以及運氣因素。而那些失敗過(guò)的人，如果依然渴望成功的話(huà)，能夠更好地審視自己。比如1970 年代末期的威爾夫·科瑞根，他曾在摩托羅拉有過(guò)極好的提升過(guò)程，但他前往仙童半導體的幾年則極不順利。當瓦倫坦再次遇見(jiàn)他時(shí)，他已經(jīng)從錯誤中學(xué)習到了什么是無(wú)效的，這讓他獲得了紅杉投資于其LSI Logic公司的機會(huì )。與此相反，當喬布斯被蘋(píng)果掃地出門(mén)，創(chuàng )辦NeXT公司時(shí)，紅杉反而沒(méi)有對他進(jìn)行投資。僅僅因為，這是一家“以復仇為目的”的公司。
這就再次回到了“賽手與賽道”的關(guān)系這一問(wèn)題。就像莫瑞茨玩笑所說(shuō)：“從生存幾率上判斷，你愿意賭天才跳下懸崖，還是賭普通人從二層跳下去？”。
“沒(méi)有下一個(gè)Google”
瓦倫坦曾經(jīng)宣稱(chēng)，自從自己1959年去到硅谷，“沒(méi)有什么是革命性的，全是進(jìn)化”。就是說(shuō)，所有技術(shù)進(jìn)步都是相互呼應的，所以投資決策并非憑空而來(lái)。
一定程度而言，紅杉的故事的確可以被簡(jiǎn)化為順應技術(shù)進(jìn)化下的連鎖反應：投資蘋(píng)果電腦后，會(huì )發(fā)現它需要存儲設備和軟件，于是紅杉投資5英寸軟盤(pán)業(yè)務(wù) Tandon公司和甲骨文，接下來(lái)便是將小范圍內的電腦連接起來(lái)的以太網(wǎng)設備公司3Com，當以太網(wǎng)技術(shù)成熟，更廣闊地域范圍的電腦連接就勢在必須，于是紅杉找到了思科。而在互聯(lián)網(wǎng)的基礎設施成熟后，對雅虎、Paypal的投資就順理成章。甚至，投資Google的最初想法是：至少它對雅虎的搜索引擎有所助益……
但本質(zhì)問(wèn)題在于：幾乎所有風(fēng)投公司都置身于科技流變之中，感受到宏觀(guān)趨勢變化并不困難，為什么是紅杉頻頻抓住每次技術(shù)沿革中最優(yōu)秀的公司？
因歷史的偶然性，徹底回答這一問(wèn)題的充分必要條件并無(wú)可能。但值得思考的是：紅杉投資過(guò)程的獨特之處是什么？
首先，紅杉并不順應輿論營(yíng)造的流行趨勢。它很少附庸大公司們以大量資金打造的趨勢，比如有線(xiàn)電視公司鼓噪的“交互電視”，也盡可能遠離資本市場(chǎng)上的火熱概念，如近年的納米科技和P2P軟件。
這種高度獨立性在一些時(shí)候甚至顯得過(guò)于冷酷。投資過(guò)甲骨文的瓦倫坦于近年公開(kāi)否定拉里·埃利森提出的“軟件業(yè)將被整合為幾個(gè)大公司的天下”，卻對小型軟件公司的開(kāi)放和創(chuàng )新表示贊許。曾因看到硬件外包潮流而投資于偉創(chuàng )力的莫瑞茨則無(wú)情指出，因為利潤低、需要大量的市場(chǎng)推廣預算、且需和零售巨頭的自有品牌及亞洲的仿制品們肉搏，最近幾年的熱門(mén)投資概念之一消費電子產(chǎn)品是“大糞與泥潭”。
其次，紅杉相信“思維模式遷轉”（paradigm shift）下的小公司的機會(huì )。
在傳統行業(yè)，“大衛戰勝哥利亞”的故事并不多見(jiàn)，但在高科技領(lǐng)域，這卻是主旋律?？纯窗雽w行業(yè)，早在1960年代初，德州儀器已經(jīng)規模巨大，但技術(shù)創(chuàng )新仍讓仙童半導體迅速崛起，隨后英特爾又超越了仙童。直到近年，長(cháng)期的追隨者AMD又在挑戰英特爾的地位。
雖然行業(yè)的變遷發(fā)生得相當自然，但讓某個(gè)個(gè)體堅持在潮流變換中持續自我更新，尤其是拒絕成功帶來(lái)的束縛，則極為不易。
一個(gè)細節是，1967年瓦倫坦離開(kāi)仙童前往國家半導體公司時(shí)，仙童的核心成員羅伯特·諾伊斯曾表示不解：“現在去辦一家半導體公司太晚了。你為什么不留在這里，我們已經(jīng)做得夠好了，還能做得更好?！睂Υ?，瓦倫坦的回答是：“我的命運就是繼續前進(jìn)?！钡搅?969年，諾伊斯前去創(chuàng )辦英特爾時(shí)，瓦倫坦特意致電對方：“鮑伯，兩年前你跟我說(shuō)太晚了，為什么你現在又去辦一家半導體公司？”
在紅杉內，瓦倫坦和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每當紅杉在一家開(kāi)時(shí)代之先的公司取得了巨大的成功，它都像電腦重啟一般告別過(guò)去，重新尋找那些小的、未得到廣泛認可的創(chuàng )新概念。
關(guān)于此，不妨參考Google之后，邁克爾·莫瑞茨的投資組合：博客公司Sugar Publishing、天氣預報網(wǎng)站W(wǎng)eatherbug、一次性相機銷(xiāo)售公司Pure Digital、服務(wù)于50歲以上人群的網(wǎng)站Eons、借記卡發(fā)行公司Greendot、在線(xiàn)游戲租賃服務(wù)公司Gamefly、網(wǎng)絡(luò )通訊簿Plaxo、電子商務(wù)公司RedEnvelope和Zappos、旅游網(wǎng)站Kayak、手機游戲公司Digital Chocolate、用納米技術(shù)制造下一代鋰電池的A123、培訓軟件公司Saba和印度的商務(wù)流程外包服務(wù)商24/7 Customer。
所有這些公司都與流行的資本概念毫不沾邊，而且，你幾乎找不到它們與Google、雅虎這些成功案例的相似之處。對此，莫瑞茨表示，只要它們能夠提供第一流的服務(wù)，就能獲得巨大的用戶(hù)群。而他沒(méi)有多談的是：所有這些公司，都擁有著(zhù)廣闊的提供增值服務(wù)的空間。
比如天氣預報網(wǎng)站W(wǎng)eatherbug，它費心搭建了一個(gè)北美洲最完整的天氣預報信息網(wǎng)絡(luò )，如果這些信息能夠讓大量用戶(hù)養成在這里了解天氣的習慣，它就能提供與天氣情況對應的每天的飲食、衣著(zhù)、旅游等增值服務(wù)——這些內容，都可能成為廣告銷(xiāo)售源頭。
這種刻意求新的努力，一定程度上來(lái)自于此前的教訓。莫瑞茨可能是最?lèi)?ài)與他人分享失敗經(jīng)驗的投資者，他經(jīng)常提起，在1997年至1999年間，自己在 Webvan投入5350萬(wàn)美元，這家公司試圖改變物流運送體系，并用大量資金在全國大量鋪設網(wǎng)點(diǎn)。這讓其在技術(shù)領(lǐng)域聲名鵲起，但粗放的管理讓其在網(wǎng)絡(luò )泡沫破滅后轟然破產(chǎn)。
這次失敗加固了莫瑞茨自身的投資信念：只瞄準那些有豐厚利潤率的企業(yè)、避開(kāi)資金聚集的產(chǎn)業(yè)、決不小看改變用戶(hù)行為的困難、在確定路徑正確之前不去輕易嘗試。最大的教訓？華爾街準備投資成千上百萬(wàn)美元的領(lǐng)域，不是真正的目標所在。
而與華爾街的火熱概念類(lèi)似的是以前的成功經(jīng)驗?！皼](méi)有下一個(gè)Google，就像沒(méi)有下一個(gè)思科、下一個(gè)雅虎、下一個(gè)蘋(píng)果、下一個(gè)英特爾、下一個(gè)微軟一樣”，莫瑞茨稱(chēng)，“公司各有不同，偉大的公司則有他們自己獨一無(wú)二的生意之道，有其自己的印記和標識?！?
而在變化萬(wàn)千的市場(chǎng)中找到“偉大的公司”的方法，依然是回答最基本的問(wèn)題：誰(shuí)在意這個(gè)產(chǎn)品？人們會(huì )不會(huì )在一個(gè)足夠長(cháng)的時(shí)間——比如對于風(fēng)險投資公司，8年是一個(gè)周期——保持對這種產(chǎn)品的關(guān)注？幾乎所有日后被證明偉大的投資，都能給這兩個(gè)問(wèn)題以驚喜答案。
“尊重規則”
到此為止，紅杉的故事都以?xún)蓚€(gè)人為主角展開(kāi)。這種講述方式保證了敘述的效率，但也容易引起一種誤解：仿佛紅杉的成功是兩個(gè)人的游戲。
如果和紅杉中國區的合伙人有所交流，不難感受到，雖然瓦倫坦和莫瑞茨在外聲名顯赫，但在內部，他們只是美國20名合伙人中的兩人。即使你強調說(shuō)，他們是紅杉的領(lǐng)袖，這一說(shuō)法也會(huì )被校正為：紅杉已經(jīng)有兩代投資者，第一代以唐·瓦倫坦和皮埃爾·萊蒙德（Pierre Lamond）為主導，第二代的代表人物是莫瑞茨和道格·萊昂內（Doug Leone）。
誰(shuí)是皮埃爾·萊蒙德和道格·萊昂內？比起擁有一系列明星項目的瓦倫坦和莫瑞茨，他們所投資的項目名氣并不算大。但這無(wú)礙于公司內部對兩人的尊敬。
這正是紅杉鮮少展露給外界的一面。除了依據一系列正確的方法努力走在潮流之前，讓其保持競爭力的根本方式還是合伙人之間形成的互補、默契與共同成長(cháng)。
形式上，這體現為兩方面：其一，除了基金創(chuàng )始人唐·瓦倫坦，它還有5名1980年代加入的合伙人。這群占到總合伙人數量1/3的“資深人士”，相當于超過(guò) 120年的紅杉經(jīng)驗。其二，即使瓦倫坦或莫瑞茨，也不會(huì )濫用個(gè)人權威。正如紅杉資本中國基金董事周逵表示，紅杉給他最大的感受是：“這里非常尊重規則，雖然每個(gè)人都很成功，但它依然是個(gè)所有人都尊重規則的組織?！?
“規則”，對于這家以創(chuàng )造力為收益源泉的公司而言，實(shí)則是個(gè)相當重要的詞匯，但卻也是外界最常忽略的。如果說(shuō)其投資方法指向的是紅杉選擇什么，其規則，或說(shuō)價(jià)值觀(guān)，就明確了它放棄什么。
如在進(jìn)入中國的問(wèn)題上，紅杉考察中國市場(chǎng)行之有年，考慮過(guò)收購、合資、合作等多種方式，但遲遲未做推進(jìn)，主要原因就是不愿為利益犧牲價(jià)值觀(guān)。而最終選擇沈南鵬、張帆這對組合，也不止因為他們有過(guò)多么輝煌的投資履歷，還因為雙方能在一些基礎價(jià)值上一拍即合。
這一最終促成中、美兩支團隊合作的關(guān)鍵因素，乍看來(lái)似乎有些空泛?！笆紫?，成功不取決于我今天是否投資了Google，獲得了多少回報。其次，紅杉中國的成功甚至不是一期基金、兩期基金的成功，而應該像紅杉在美國一樣，是個(gè)多年的發(fā)展平臺。所以，當前最重要的工作是建立一個(gè)很強的投資基金的文化，不僅要扶植創(chuàng )業(yè)者，還必須讓這個(gè)投資團隊在運作中獲得最大提升?！鄙蚰嚣i總結稱(chēng)。
但它是可以落實(shí)的。至少在很長(cháng)一段時(shí)間內，紅杉中國的兩個(gè)創(chuàng )業(yè)者都不能將全部精力放在尋找項目上，而是用大量時(shí)間與美國、中國的合伙人進(jìn)行討論，以及進(jìn)行內部管理。一年以來(lái)，紅杉中國每周的固定會(huì )議都有莫瑞茨等人電話(huà)參與。不過(guò)，給每個(gè)與會(huì )者印象深刻的是，即使莫瑞茨等美國合伙人總能犀利地提出問(wèn)題，但他們并不去妨礙沈南鵬、張帆全權負責中國的投資決定。
“莫瑞茨對于我們，應該就像當初唐對他一樣”，沈南鵬說(shuō)。雖然在國內投資界已經(jīng)獲得相當高評價(jià)，他仍樂(lè )于接受這種“傳承”——當記者向莫瑞茨詢(xún)問(wèn)剛加入紅杉時(shí)如何尋找項目，他回答說(shuō)：“紅杉合伙人們不遺余力讓我明白：在紅杉里真正的成功不是我在最初的幾年找到多少數額的投資項目，而是我對我的伙伴們提供了多少幫助”，而他自稱(chēng)早期的貢獻就是“別犯太多錯誤，并認識到什么是我不懂的?！?
另一個(gè)不可忽視的問(wèn)題是，就像瓦倫坦和萊蒙德、莫瑞茨和萊昂內，紅杉中國也實(shí)行“雙頭制”——張帆曾是百度、空中網(wǎng)和分眾傳媒的投資者，沈南鵬則是攜程、如家的聯(lián)合創(chuàng )始人，并曾投資于分眾傳媒——這兩個(gè)都曾有過(guò)卓越成績(jì)的人，如何為長(cháng)期合作奠定好基礎？
這顯然是個(gè)想象空間很大的話(huà)題：在中國投資界，“強強聯(lián)手”實(shí)則并不多見(jiàn)。當記者把這個(gè)問(wèn)題拋給張帆，他站起來(lái)，就此問(wèn)題不間斷地說(shuō)了十分鐘。
能讓他們長(cháng)期合作的另一個(gè)基礎是：雖然兩個(gè)人都屬于國內商界“年輕得志”的代表，但他們的自我并不膨脹。沈南鵬是個(gè)天生的創(chuàng )業(yè)者，即使在投資銀行時(shí)，他也并不盲目與同行爭奪大單，而是找到了利潤率更高、更適合其所在投行操作的垃圾債券。隨后攜程的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗，則讓其切身體會(huì )在市場(chǎng)低潮時(shí)期的艱辛開(kāi)拓過(guò)程。比沈年輕3歲的張帆則在20歲出頭就經(jīng)歷過(guò)“挫折”，就讀于清華僅兩年，他就隨家人遷居美國，沒(méi)有大學(xué)學(xué)歷，張帆先是進(jìn)入一家醫療設備領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)公司擔任底層技術(shù)人員，不久后該公司的失敗，他也驟然失業(yè)。日后不斷反思這段生活，讓他能夠更客觀(guān)的判斷問(wèn)題。
“如果我們之前對此沒(méi)有思考的話(huà)，紅杉也不會(huì )對我們產(chǎn)生這么多的信任”，這是一個(gè)結論。而所謂的思考，是幾種團隊不和的可能，以及他和沈南鵬為何可以避免。
兩個(gè)比較容易規避的可能性是：一，兩個(gè)創(chuàng )始人一個(gè)很勤奮，另一個(gè)則很休閑；二，其中一人樂(lè )衷于公司政治。因為兩個(gè)人目前的愿景是“建構帝國”，且均因工作狂而聞名，短期內產(chǎn)生巨大差異的可能并不大。
深層次的危險在于，兩個(gè)人是否能在投資風(fēng)格上達成一致？因其競爭力系于考察與判斷，就要求共同決策的兩個(gè)人，能夠在推導結論的路徑上有所默契。如果一個(gè)人非常細節，另一個(gè)人非常宏觀(guān)，或者一個(gè)著(zhù)重于看人，另一個(gè)著(zhù)重于看商業(yè)模式，沖突就成為了必然。
至少目前為止，沈、張二人都保持著(zhù)對另一方足夠的信任。他們在2003年相識，在隨后的2年里保持著(zhù)對各種項目的討論，并“對彼此的項目判斷能力都印象深刻”。而他們似乎擁有著(zhù)同樣的思考方法，用張帆的話(huà)說(shuō)：“能夠在細節上有很好的觀(guān)察，但能夠退回到宏觀(guān)層面上進(jìn)行把握?！?
即使如此，他們仍小心翼翼在流程上保持“平衡”。除了每周例行的會(huì )議，雙方每看到一個(gè)具備一定投資可能的項目，都會(huì )即時(shí)跟對方電話(huà)溝通，聽(tīng)取反饋。這種一次次的即時(shí)討論，很大程度上避免了最終做出投資決策時(shí)的重大分歧。
甚至，他們可以替代彼此的角色。如關(guān)于眾合保險這一項目，源于沈南鵬偶然從美林中國區主席劉二飛處聽(tīng)到，當晚他就與創(chuàng )業(yè)者進(jìn)行了長(cháng)達3小時(shí)的溝通，興趣盎然。但他其時(shí)正在香港，推進(jìn)項目的唯一方式是：讓張帆在第二天前去與眾合保險團隊面談。
最后的問(wèn)題是：兩個(gè)人分處不同創(chuàng )業(yè)公司的董事會(huì )，如果其中一人擔任董事的公司成就明顯好于另一個(gè)人，逐漸形成的心理落差是否會(huì )影響長(cháng)期合作？
“每個(gè)決策都是我們一起決策的，如果有一家公司失敗了，那也是我們共同的錯，而不是某一個(gè)人的錯”，沈南鵬果斷地回答。
破冰者
盡管紅杉中國成立不過(guò)一年時(shí)間，判斷其成就為時(shí)尚早，但今年春節以來(lái)，它接連投資的一系列項目仍令業(yè)內側目。
一則，其投資組合顯得頗為奇怪：既有時(shí)下主流的Web2.0網(wǎng)站，如MySpace、YouTube和Facebook這種美國Web 2.0成功范例的中國版本，也有一系列難于被歸類(lèi)、在美國紅杉的投資組合中絕跡者，如蔬菜、保險、動(dòng)畫(huà)、彩票公司，甚至還有一些領(lǐng)域偏僻的小公司，如 BitTorrent下載網(wǎng)站Bitcomet和移動(dòng)搜索公司Gototel。
其次，一些關(guān)于其投資額的報道讓紅杉中國顯得出手頗為慷慨，動(dòng)輒以千萬(wàn)美元規模進(jìn)行投資，這與美國紅杉謹慎的投資傾向似乎頗為不符。
關(guān)于后者，紅杉中國的團隊可以輕易辯駁：從2005年9月至2006年8月的一年間，他們投資的十余個(gè)項目總額不過(guò)5000多萬(wàn)美元，甚至沒(méi)有單一投資超過(guò)1000萬(wàn)。
較為難以解釋的，是前一個(gè)問(wèn)題：它似乎沒(méi)有紅杉美國投資組合的連貫感與線(xiàn)路感——這恰恰是紅杉之所以是紅杉的原因：即使有美國如此成功的范本，當它進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，仍去挖掘與以往完全不同的機會(huì )。
“1970年代看紅杉，你也看不出來(lái)它的路徑，但你30年后，反過(guò)來(lái)看，一切就很清晰。我們的也是這樣”，張帆稱(chēng)。而沈南鵬的總結是，他們所做的不過(guò)是尋找中國GDP增長(cháng)下，個(gè)人消費提升所帶來(lái)的新需求。因為美國的消費品市場(chǎng)早在幾十年前就已成熟，紅杉只能專(zhuān)注于科技發(fā)展，但在中國，除了技術(shù)變化，消費市場(chǎng)的發(fā)展本身也是巨大的機會(huì )。
這就強迫作為投資者的張、沈去考察那些概念上并不“性感”，但在具體領(lǐng)域內有所創(chuàng )新的破冰者（breakthrough）。
就此，早在創(chuàng )立攜程之前，沈南鵬已經(jīng)頗有留意。而攜程、如家的成功則堅定了其理念：在中國好的項目并非一定要像Google、Skype般扮演 “破壞者”（disrupter）角色，只要能創(chuàng )造性地對一個(gè)傳統行業(yè)提供增值、改進(jìn)，且其模式可以被廣泛復制到一個(gè)比較大規模的市場(chǎng)，就可創(chuàng )造巨大價(jià)值。而沈多年積累下的人際資源，就成為了紅杉在此領(lǐng)域率先發(fā)現機會(huì )的突破口。
如保險中介公司眾合保險的創(chuàng )始人鄭磊，早在1999年就與尚在德意志銀行工作的沈南鵬相識。當時(shí)鄭磊在創(chuàng )立一家服務(wù)于證券市場(chǎng)的信息終端公司，因為對風(fēng)險投資態(tài)度謹慎而未能及時(shí)融資，最終因資金問(wèn)題創(chuàng )業(yè)失敗。
隨后，他仔細地觀(guān)察了攜程、國美的模式后，決定用同樣的模式進(jìn)軍保險行業(yè)：像攜程、國美一樣，如果單一市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，它的經(jīng)營(yíng)效果會(huì )非常糟糕，但如果能將一個(gè)成熟的商業(yè)模式擴大到全國范圍，獲得相對于保險公司較好的談判能力，則能夠獲得規模效益。而在一個(gè)遍及全國的銷(xiāo)售渠道被建立起來(lái)后，眾合又能從車(chē)險業(yè)務(wù)延伸至財險和壽險。而且，與攜程提供的機票、酒店預定不同，保險業(yè)務(wù)的成本更低。
能夠最好判斷其價(jià)值的投資者，莫過(guò)于沈南鵬。兩人在電話(huà)中交談未久，沈就得出結論：“這就是我要找的金融服務(wù)業(yè)的攜程模式?！倍鴥扇硕嗄甑慕徽x讓鄭放棄了原本從三家投資商處融資的計劃，選擇由紅杉單一投資。
在鄭磊的預計中，公司在融資后第一年的利潤即可達到300萬(wàn)美元，到3年后則能夠獲得3000萬(wàn)美元的利潤，到時(shí)便可上市。
而2000年底超大農業(yè)上市以來(lái)，沈南鵬一直關(guān)注農業(yè)產(chǎn)業(yè)，特別是在2004年中國綠色食品上市后，沈相信，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)成為資本市場(chǎng)的一個(gè)版塊：如果有新的改良型公司出現，上市并不成問(wèn)題。
順此思路，他找到了前超大農業(yè)高管、在農業(yè)領(lǐng)域有十余年從業(yè)經(jīng)驗的馬承榕。雖然經(jīng)常下到田地里工作的馬承榕并未研究過(guò)所謂的攜程模式，但他的利農集團有著(zhù)同樣的擴張思路：在高附加值但也難于種植的蔬菜領(lǐng)域，找到一套可以被普遍復制的生產(chǎn)管理模式，然后借助沃爾瑪的渠道廣泛銷(xiāo)售出去。
構建這一模式并不容易：蔬菜的種植效果因地而異，而各地消費蔬菜的習慣也不相同。而且，管理種植蔬菜的農民，和管理寫(xiě)字樓中的白領(lǐng)需要截然不同的智慧。
但馬承榕極有規劃地將其“工業(yè)化生產(chǎn)”的準備工作分為三個(gè)層面：其一，通過(guò)大量試驗，確保其蔬菜品種的領(lǐng)先。目前利農每年試驗超過(guò)3000個(gè)品種的蔬菜，從中找出產(chǎn)量高、抗病性好、外觀(guān)好以及能夠輻射一個(gè)較大市場(chǎng)消費習慣的產(chǎn)品，成功率約為千分之一。其二，雇傭專(zhuān)業(yè)人員對每個(gè)城市的消費習慣進(jìn)行研究，以了解每個(gè)月里哪些品種的蔬菜能夠獲得比較好的銷(xiāo)量和銷(xiāo)售價(jià)格。其三，成為沃爾瑪的供應商，從福建市場(chǎng)開(kāi)始塑造品牌。
目前為止，一切進(jìn)展得尚算順利。據稱(chēng)，整套規范將在2006年12月完成。如果能夠順利實(shí)行，將讓今年收入3000萬(wàn)元人民幣的收入數倍擴大。
雖然沈、張兩人并無(wú)明確分工，但對于紅杉在網(wǎng)絡(luò )領(lǐng)域的投資，曾經(jīng)扶助百度、空中網(wǎng)成長(cháng)，專(zhuān)注于此領(lǐng)域長(cháng)達5年的的張帆的風(fēng)格就更有代表性。
比起紅杉中國在消費領(lǐng)域風(fēng)格獨特的一系列投資，它在網(wǎng)絡(luò )領(lǐng)域的特色似乎更難凸現：過(guò)去一年間，國內對于網(wǎng)絡(luò )公司的投資頗多，但明顯的贏(yíng)家尚未出現。換個(gè)角度看，這一競爭環(huán)境中的投資效果，將更好顯示紅杉在美國的方法，是否能在中國被完全復制。
如果總結目前紅杉對于網(wǎng)絡(luò )業(yè)的投資，應該可以歸結為兩種考量：其一，尋找那些順應市場(chǎng)潮流的需求，其二，與那些具備較為豐富經(jīng)驗和靈活性的團隊合作。兩個(gè)標準相結合，就為其投資的公司獲得了比較大的變化空間——像莫瑞茨在美國所做的各種投資一樣，只要產(chǎn)品本身具有較長(cháng)期的市場(chǎng)價(jià)值，究竟用何種盈利方式并不是急需考慮的事情。
最為典型的例子，就是周鴻和齊向東創(chuàng )立的奇虎。雖然奇虎將自己定義為針對社區和博客的搜索引擎，但很難說(shuō)它會(huì )堅持于一個(gè)模式不去改變。如果周鴻在3721的經(jīng)歷足以說(shuō)明什么，那就是他非常善于以一個(gè)技術(shù)切入市場(chǎng)，在完善技術(shù)的同時(shí)根據行業(yè)變化調整商業(yè)模式。
這種品質(zhì)在紅杉的投資組合中似乎具有普遍感。無(wú)論業(yè)界爭議較多的51.com的CEO龐升東、還是低調開(kāi)拓細分市場(chǎng)的大眾點(diǎn)評網(wǎng)創(chuàng )始人張濤，甚至在過(guò)去六年中一直飽受挫折、勉強維持公司生存的占座網(wǎng)創(chuàng )始團隊，他們能獲得投資，實(shí)則因為共同的特質(zhì)：具備足夠強大的信念，在某一個(gè)領(lǐng)域浸淫足夠長(cháng)時(shí)間，體驗過(guò)失敗與成功。而用張帆的說(shuō)法總結，這就是蘊藏著(zhù)厚積薄發(fā)能量的團隊。
業(yè)內的一則逸聞是，某天沈南鵬與同樣由創(chuàng )業(yè)者轉型為投資者的田溯寧聊天，詢(xún)問(wèn)其忙碌程度。田說(shuō)：“還好，比我在網(wǎng)通時(shí)要輕松一些?！鄙虻幕卮鹗牵骸澳蔷筒粚α?，應該比自己創(chuàng )業(yè)還忙?！蹦壳?，沈、張兩人每天工作十余個(gè)小時(shí)，可謂強度極高。
這種工作狀態(tài)甚至讓他們的好友周鴻不解：“至少沈南鵬已經(jīng)是中國前一百位富豪之一，他為什么這么勤奮，我也不懂?！?
關(guān)于其動(dòng)力的最合理解釋?zhuān)蛟S應該是張帆反復強調的：“現在是個(gè)建造帝國的時(shí)代，而我們則希望成為其中的一家百年老店?！痹诩t杉中國內部，張帆經(jīng)常引用高盛集團傳奇人物古斯·列維的名言：“We are greedy，but we are long term greedy”。雖然其中的greedy一詞通常被譯為“貪婪”，但高盛內部更看重這一詞匯中“動(dòng)力”意味——“我們有欲求，但我們是長(cháng)遠的欲求?！?/span>
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