（一）每天都有一個(gè)新問(wèn)題
幾年前，我完成了自傳 ① 的寫(xiě)作，那是一次有趣卻艱難的經(jīng)歷，是利用工作的間隙完成的。那以后，我曾發(fā)誓，再也不寫(xiě)書(shū)了。
但我猜，自己恐怕還會(huì )寫(xiě)。
如果需要為本書(shū)找什么借口的話(huà)，那就是創(chuàng )作的想法不是從我自己的腦海里冒出來(lái)的。
而是別人給予我的。
可以說(shuō)，這是一份退休禮物。離開(kāi)GE（通用電氣）以來(lái)，我遇到了成千上萬(wàn)了不起的人—他們是有抱負的男士
人們第一次向我提出那樣的問(wèn)題是在2001~2002年，當時(shí)我正為自傳的發(fā)行在世界各地做巡回宣傳?？吹胶芏嗳伺cGE有著(zhù)深厚感情，我感慨萬(wàn)分。無(wú)論是在美國，還是在其他國家，人們告訴我許許多多關(guān)于他們在這家公司工作的故事，以及他們的姐妹、阿姨、父親甚至祖父在這家公司做過(guò)的事情。
在這些故事之外，我還非常吃驚地看到，人們是多么迫切地希望了解，如何才能把生意做好。
在電話(huà)討論會(huì )中，有人要求我介紹一下GE的業(yè)績(jì)鑒別體系，想知道我們如何把員工的工作劃分為三種業(yè)績(jì)類(lèi)型，并給予相應的獎懲。而那些參加簽名售書(shū)儀式的人則希望知道，我曾說(shuō)過(guò)任何公司的人力資源負責人都應該至少與首席財務(wù)官同樣重要，我是否在夸大其詞（其實(shí)沒(méi)有，我是真心實(shí)意的）。在訪(fǎng)問(wèn)芝加哥大學(xué)商學(xué)院的時(shí)候，一位來(lái)自印度的MBA學(xué)員請我完整地解釋?zhuān)粋€(gè)真正出色的業(yè)績(jì)考評結果應該是什么樣的。
巡回宣傳之后，提問(wèn)的狂潮并未消退。無(wú)論是在機場(chǎng)、餐廳，還是在電梯間里，各種問(wèn)題繼續向我涌來(lái)。有一天，我正在邁阿密的海灘上小憩，誰(shuí)知有一個(gè)小伙子從水里游過(guò)來(lái)，說(shuō)起他有個(gè)搞特許經(jīng)營(yíng)的機會(huì )，問(wèn)我有什么看法。不過(guò)，大部分問(wèn)題還是在我過(guò)去三年時(shí)間里所參加的大約150場(chǎng)討論會(huì )中提出來(lái)的。從紐約到上海，從米蘭到墨西哥城，這些會(huì )議的聽(tīng)眾人數從30到5000人不等。通常，我會(huì )和主持人—往往是某位財經(jīng)記者—一起坐在臺上，回答聽(tīng)眾們從四面八方拋來(lái)的問(wèn)題。
這些提問(wèn)可謂五花八門(mén)，包括如何應對來(lái)自中國的競爭，如何管理那些才華出眾但愛(ài)惹麻煩的人物，如何尋找適合自己的工作，如何開(kāi)展六西格瑪品質(zhì)改進(jìn)計劃，如何組建優(yōu)秀的工作團隊，如何在復雜的商業(yè)環(huán)境中擔當領(lǐng)導職責，如何對付兼并收購，以及如何設計“殺手戰略”。
還有人問(wèn)，如果我的工作業(yè)績(jì)卓著(zhù)，老板卻總是熟視無(wú)睹，我該怎么辦？如果整個(gè)公司只有我一個(gè)人認為有改革的必要，如果我發(fā)現自己公司的預算程序漏洞百出，如果我希望推動(dòng)一種偉大的新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，但總部卻不愿意提供足夠的權力和資源支持……我又該怎么辦？
有的問(wèn)題是，如果我發(fā)現公司的經(jīng)理們講話(huà)并不實(shí)事求是，如果我喜歡某位員工，但他的業(yè)績(jì)卻始終不盡如人意，使得我必須解雇他，如果我需要領(lǐng)導自己的組織從持續一年多的危機狀態(tài)中走出來(lái)，我能夠做些什么？
另外，還有關(guān)于滿(mǎn)足不同的孩子們相互矛盾的要求的問(wèn)題，有關(guān)于職業(yè)生涯規劃的問(wèn)題，以及其他一切可能的問(wèn)題，例如打高爾夫球的問(wèn)題、裝修房屋的問(wèn)題、通過(guò)步行馬拉松來(lái)募捐的問(wèn)題。又有如何才能實(shí)現自己的夢(mèng)想，又不至于讓別人產(chǎn)生敵意的問(wèn)題；關(guān)于宏觀(guān)經(jīng)濟走勢、新興產(chǎn)業(yè)和匯率波動(dòng)的問(wèn)題等等。
具體的問(wèn)題成千上萬(wàn)，不過(guò)絕大多數可以歸結為如下一句話(huà)：
怎樣才能贏(yíng)？
這正是本書(shū)要談的主題—贏(yíng)?；蛟S沒(méi)有其他話(huà)題能讓我有興趣再寫(xiě)一本書(shū)了！
因為我認為贏(yíng)是偉大的，不僅僅是“好”，而是真正—“偉大的”。
在商業(yè)生活中，取得贏(yíng)的結果是偉大的，因為當公司盈利的時(shí)候，人也得到了茁壯成長(cháng)。對成功企業(yè)的每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，他們在市場(chǎng)上有了更多的工作機會(huì )和創(chuàng )業(yè)機會(huì )，他們對未來(lái)更加充滿(mǎn)自信，有錢(qián)送自己的孩子上大學(xué)，能得到更好的醫療服務(wù)，買(mǎi)得起度假別墅，退休生活也有了更好的保障。企業(yè)的盈利還讓他們有機會(huì )回報社會(huì )，除了納稅之外，還有許多其他的辦法—因為他們可以把更多的時(shí)間和資金奉獻給慈善機構，比如到社區學(xué)校去當輔導員等。贏(yíng)的結果可以惠及周?chē)械?o:p>
人—讓世界變得更美好。
相反，當企業(yè)虧損和失敗的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì )遭受打擊。人們變得憂(yōu)心忡忡，私人的財務(wù)狀況更加脆弱，能幫別人做事情的時(shí)間和資金也更為有限。他們做的事情讓家人感到擔心和難過(guò)。還有，一旦失業(yè)，他們也很難再給國家繳納更多的稅款。
這里簡(jiǎn)單地談?wù)劧愂?，或者更普遍地說(shuō)，有關(guān)政府的作用問(wèn)題。
顯然，政府是社會(huì )的重要組成部分。首要的一點(diǎn)是，政府要保護我們所有的人，因為不管是現在還是可預見(jiàn)的將來(lái)，那些對我們國家安全的惡意襲擊有可能還會(huì )不斷出現。政府要做的還遠遠不止這點(diǎn)，它需要提供司法體系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和醫院等，不一而足。而在念及政府的好處的同時(shí)，我們卻不能忘記，政府的一切服務(wù)都要有某種形式的稅收作為支撐。政府本身并不賺錢(qián)，它為經(jīng)濟增長(cháng)的發(fā)動(dòng)機提供幫助，但自己并不充當發(fā)動(dòng)機。
其實(shí)，盈利的企業(yè)及其員工才是健康的國民經(jīng)濟的發(fā)動(dòng)機。他們?yōu)檎畡?chuàng )造了稅收，從而構筑了自由和民主的社會(huì )的基石。
所以我說(shuō)，贏(yíng)是偉大的。
自然，不消說(shuō)企業(yè)爭取贏(yíng)的手段必須是光明正大的—應該很干凈、遵守規則，這是先決條件。那些用不公平的手段去競爭的公司和個(gè)人沒(méi)有資格談贏(yíng)。同時(shí)，感謝不斷完善的公司內部管理程序和政府的監管機構，那些壞家伙通常都會(huì )被找出來(lái)，掃地出門(mén)。
不過(guò)呢，對于那些誠實(shí)的公司和生意人來(lái)說(shuō)（他們是商業(yè)界的主流），還必須找到怎樣去贏(yíng)的途徑。
本書(shū)就是他們的指南。
順便說(shuō)一下，這個(gè)指南并不是為企業(yè)的高層經(jīng)理、CEO們服務(wù)的。當然，如果他們也認為這本書(shū)有所幫助，那我自然喜出望外。本書(shū)主要是為身處業(yè)務(wù)第一線(xiàn)的人們創(chuàng )作的，他們是小業(yè)主、中層經(jīng)理、車(chē)間主任、技術(shù)工人、正在找尋自己第一份工作的大學(xué)畢業(yè)生、考慮新職業(yè)生涯的MBA學(xué)員以及新公司的創(chuàng )立者。我為本書(shū)設計的主要目標是幫助那些胸懷大志、熱血沸騰的人們，不管他們在為何種性質(zhì)的組織服務(wù)。
你會(huì )在書(shū)中看到很多人的故事，有的能讓你看到自己的影子，有的可能讓你感覺(jué)似曾相識。
有位CEO，他為公司制定了一系列崇高的價(jià)值觀(guān)—高品質(zhì)、客戶(hù)服務(wù)、尊重個(gè)人等—卻從來(lái)不曾解釋過(guò)實(shí)踐它們有什么現實(shí)意義。有這樣一位中層經(jīng)理，他在與本公司其他部門(mén)舉行會(huì )議的時(shí)候大發(fā)雷霆，因為他發(fā)現，只要他的同事們少浪費點(diǎn)嘻嘻哈哈的時(shí)間，就能多完成很多工作。有的員工多年以來(lái)一直業(yè)績(jì)低下，他待人很好，只不過(guò)有些愚笨而已，而你卻不能下決心讓他走人。有的同事讓你無(wú)法直面他，因為他仿佛是“活死人”一般，動(dòng)作遲緩，做他的管理者真是讓人痛苦。還有，那些每天都聚集在“幻滅團隊”餐桌上吃午飯的員工，他們對公司和上級充滿(mǎn)敵意。有位工程師，她在15年的職業(yè)生涯中兢兢業(yè)業(yè)，卻突然有一天認識到自己的生活和工作都是在自欺欺人，她讓所有的人滿(mǎn)意，只有自己除外，于是她決心全都推倒重來(lái)。
當然，你還會(huì )遇到另外的許多人，他們是創(chuàng )新、睿智和堅忍的典范。
比如百勝餐飲集團（Yum Brands）的年輕CEO 戴維·諾瓦克（David Novak），他把百勝公司超過(guò)33 000家的連鎖餐廳變成了新的經(jīng)營(yíng)思想的實(shí)驗室，讓整個(gè)組織變成了學(xué)習機器。又如完美的革新者丹尼斯·內登（Denis Nayden），他從來(lái)不知道滿(mǎn)足，總是充滿(mǎn)了燃燒的激情。吉米·鄧恩（Jimmy Dunne），他用友愛(ài)、希望和對任何事情都不放棄希望的態(tài)度，在世界貿易中心的廢墟上把自己的公司重建起來(lái)。蘇姍·皮特斯（Susan Peters），一位上班族母親、GE的第二號人力資源高層經(jīng)理，有關(guān)她在工作與生活之間尋找平衡的傳奇故事，完全可以寫(xiě)成一本書(shū)?？死锼埂确蛩–hris Navetta），美國鋼鐵Kosice公司的CEO，他幫助斯洛伐克一個(gè)沒(méi)落的城市成功實(shí)現轉型，把破敗的國有鋼鐵廠(chǎng)變成了蒸蒸日上的盈利企業(yè)?？夏崴埂び龋↘enneth Yu），3M公司中國業(yè)務(wù)的負責人，他拋棄了傳統的形式主義預算管理程序，代之以扁平式的關(guān)注發(fā)展機遇的直接對話(huà)，給公司業(yè)務(wù)帶來(lái)了高速增長(cháng)。馬克·利特爾（Mark Little），他在GE受到降級的打擊，卻通過(guò)自己的勇氣、堅持和突出業(yè)績(jì)重新獲得了晉升。
談到贏(yíng)的時(shí)候，人是決定一切的因素。因此本書(shū)要談到許多關(guān)于人的故事，談到他們犯過(guò)的錯誤，而更多的則是成功。然而，本書(shū)最主要的內容還是關(guān)于人的思想和把它們付諸實(shí)踐的力量。
看到這里，可能有些讀者會(huì )表示懷疑。他們在想，如何去贏(yíng)的話(huà)題恐怕太微妙、太復雜了，短短20個(gè)章節能講清楚嗎？我才不在乎這本書(shū)里談到了多少人和思想呢。
是的，如何去贏(yíng)是微妙的、復雜的，不用說(shuō)更是極其艱苦的。
但是，它是可以實(shí)現的。你能夠贏(yíng)。不過(guò)要想實(shí)現它，你首先應該知道贏(yíng)需要哪些條件。
本書(shū)并沒(méi)有提供什么魔法，事實(shí)上也沒(méi)有這樣的魔法。
然而，通過(guò)本書(shū)的各個(gè)章節，我將給讀者們介紹一些需要遵守的原則、值得參考的規律、可以采納的假設以及應該避免的失誤。關(guān)于“戰略”的章節推薦了一個(gè)三步走的程序，關(guān)于“如何找到合適的工作”的章節介紹了好工作的信號和壞工作的警告。還有一些主題，你會(huì )在書(shū)中反復看到：由最好的選手組成的隊伍能贏(yíng)，因此你要發(fā)現和留住最好的選手；不要思慮過(guò)頭，以致延誤行動(dòng)；不管你處在什么業(yè)務(wù)部門(mén)，都要不斷與別人分享自己的學(xué)習經(jīng)驗；保持積極向上的態(tài)度，并要感染他人；永遠不要把自己當做受害者；還有，天啊—保持快樂(lè )。
是的，保持快樂(lè )。
做生意不過(guò)是游戲而已，而贏(yíng)得游戲就是最快樂(lè )的事！
準備工作
在正文之前，先談?wù)劚緯?shū)的內容結構。全書(shū)包括五個(gè)部分。
第一部分，名為“有關(guān)的基礎”，主要是概念性的內容。其中所包容的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，當然要比絕大多數生意人在一天里可以消化的內容多，也顯然不是我在自己的工作崗位上一朝一夕就能總結出來(lái)的。但是我發(fā)現自己做生意的方式有一套最基本的原則，于是把它們放到了全書(shū)的第一部分中。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，這四條原則分別是：認識到強烈的使命感和切實(shí)的價(jià)值觀(guān)的重要性；在經(jīng)營(yíng)管理的任何環(huán)節都絕對需要保持坦誠的態(tài)度；發(fā)揮業(yè)績(jì)甄別的力量，建立精英化的組織；讓每個(gè)個(gè)人都得到發(fā)言權和尊嚴。
下一個(gè)部分是“你的公司如何才能贏(yíng)”，內容涵蓋組織的內部結構、機制—包括人、辦事程序和企業(yè)文化。其中的章節涉及領(lǐng)導力、招聘、人事管理、解聘、變革管理、危機管理等。
在“你的公司如何才能贏(yíng)”之后是“你要如何贏(yíng)得競爭”，涉及你組織之外的世界。這里將討論你如何創(chuàng )造戰略?xún)?yōu)勢、設計有實(shí)際意義的預算程序，如何實(shí)現有機成長(cháng)，如何通過(guò)兼并收購去擴張，我還試圖闡明一個(gè)長(cháng)期以來(lái)困擾人們的問(wèn)題—六西格瑪品質(zhì)改善計劃。
接下來(lái)的部分是“你的事業(yè)如何才能贏(yíng)”，涉及你職業(yè)生涯的藝術(shù)和質(zhì)量。首先是關(guān)于如何尋找合適的工作，這不僅是指找第一份工作，而是在你職業(yè)生涯中的任何時(shí)刻所需要的合適的工作。后面的內容則是，如何能夠得到晉升，如何應付艱難的環(huán)境，例如每個(gè)人都可能經(jīng)歷過(guò)的，如何在一個(gè)糟糕的老板手下工作。最后一章將探討人類(lèi)的奢望，那就是一切都能為自己所擁有—而且是同時(shí)擁有—但你也知道，那實(shí)際上并不現實(shí)。盡管如此，你可以知道自己的老板是如何考慮這個(gè)問(wèn)題的，而且也應該知道—那正是該章內容的一部分。
本書(shū)的最后一個(gè)部分名為“有關(guān)贏(yíng)的其他問(wèn)題”，我在這里將解答一些與前面的內容有所區別的問(wèn)題，包括如何應對“中國威脅”、多樣化經(jīng)營(yíng)、《薩班斯-奧克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）① 等新的監管措施所帶來(lái)的影響、企業(yè)如何應對艾滋病這類(lèi)社會(huì )危機等。還有關(guān)于我的繼任者—杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）的表現的問(wèn)題（簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是“棒極了”），有關(guān)我還打不打高爾夫球的問(wèn)題，我覺(jué)得自己能否上天堂的問(wèn)題。
那可是個(gè)曾把我噎得夠戧的問(wèn)題！
但是與本書(shū)中所解答的其他問(wèn)題一樣，這些問(wèn)題也沒(méi)有真正難倒我，它們只是向我發(fā)出了挑戰，促使我深思，自己信仰什么，為什么。
本書(shū)提供了許多答案，但并非全部的答案—因為商業(yè)生活總是在變化，世界也是如此。
就像一位荷蘭企業(yè)家在2004年對我說(shuō)的那樣，“生活中的每一天都會(huì )有新的問(wèn)題，那正是激勵我們前進(jìn)的動(dòng)力”。
新問(wèn)題出現了—也就出現了新的答案。實(shí)際上，與自己在GE工作的歲月相比，在離開(kāi)GE以后，我所學(xué)到的東西同樣很多。從人們提出的每個(gè)問(wèn)題中，我都學(xué)到了新的東西。
反過(guò)來(lái)，我也希望自己的回答能幫助讀者去學(xué)習。
（二）使命感和價(jià)值觀(guān)
常被談及卻很現實(shí)的話(huà)題
我又要談?wù)撌姑泻蛢r(jià)值觀(guān)了，讀者們，就寬恕我吧。
之所以這樣說(shuō)，是因為這兩個(gè)詞已經(jīng)被用濫了，成了商業(yè)生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞匯。和聽(tīng)眾交談的時(shí)候，常有人問(wèn)我有關(guān)使命感和價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題。問(wèn)話(huà)中常帶有某種程度的恐慌，從而掩蓋了提問(wèn)者的真實(shí)意圖和中肯態(tài)度。（例如在紐約的時(shí)候，就曾有人問(wèn)我，“你能夠解釋使命感和價(jià)值觀(guān)之間有什么不同含義嗎？還有，這種不同又能造成哪些差別呢？”）商學(xué)院也是制造混亂的根源之一，它們經(jīng)常讓自己的學(xué)生們寫(xiě)文章，闡述使命感的含義，然后對價(jià)值觀(guān)進(jìn)行討論。這其實(shí)是一種極其無(wú)用的訓練方法，毫無(wú)針對性。許多公司也這樣來(lái)培訓他們的高層管理人員，通常是杜撰一條聽(tīng)起來(lái)很崇高的標語(yǔ)，并懸掛在公司大廳。
這樣做的結果往往是老生常談，只會(huì )讓員工感到無(wú)所適從，或者憤世嫉俗。他們實(shí)在搞不明白，使命感為何那么地偉大。大家都見(jiàn)過(guò)這樣的口號：“XYZ公司高度重視產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)”，或者，“SS公司以消費者至上”。那么請告訴我，又有哪家公司不重視質(zhì)量和服務(wù)，或者不以顧客為焦點(diǎn)呢！還有，誰(shuí)都知道有許多公司把無(wú)數的時(shí)間花在動(dòng)情的討論上，只是為了總結出一套所謂的價(jià)值觀(guān)。盡管很多人用意良好，但最后得出的結論卻似乎都是從那些放之四海而皆準的大道理上抽取的說(shuō)辭，例如“誠實(shí)、質(zhì)量、卓越、服務(wù)以及尊重”等。歇歇吧—大凡正派的公司都無(wú)一例外地贊成這些品質(zhì)！坦率地講，所謂誠實(shí)是參與商業(yè)游戲的基本要求，如果你連這一點(diǎn)都做不到，恐怕早就被封殺出局了。
相比之下，良好的使命感和價(jià)值觀(guān)可以讓你切身感受到它的實(shí)實(shí)在在。使命感將指引你往何處前進(jìn)，而價(jià)值觀(guān)所描述的則是引領(lǐng)你到達目的地的行動(dòng)。在這里，我甚至寧愿放棄價(jià)值觀(guān)一詞，而使用“行動(dòng)”來(lái)代表它。但是，由于傳統的緣故，還是讓我們堅持一致的術(shù)語(yǔ)吧。
首先，關(guān)于使命感……
依照我的經(jīng)驗，對于使命感的描述主要應該回答如下一個(gè)問(wèn)題：我們打算怎樣去贏(yíng)得自己的業(yè)務(wù)？
你需要回答的并不是：在過(guò)去的輝煌歲月中，我們有哪些優(yōu)勢？也不是：我們該怎樣描述自己的業(yè)務(wù)，以免招致某個(gè)單位、事業(yè)部或者高層管理人士的惱怒？
相反，“我們打算怎樣去贏(yíng)得自己的業(yè)務(wù)”這個(gè)問(wèn)題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取舍、選擇，避免自己陷入常見(jiàn)的盲目出擊的陷阱中。這個(gè)問(wèn)題能促使企業(yè)搞清楚自己的優(yōu)勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場(chǎng)合中贏(yíng)得游戲。
是的，贏(yíng)—這才是關(guān)鍵。即使是本捷利（Ben＆Jerry）公司，這家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著(zhù)稱(chēng)的冰激凌公司，也把“盈利增長(cháng)”和“提高股東價(jià)值”作為公司的三大使命之一。因為公司管理層都明白，如果在經(jīng)濟效益上不能取得成功，那么其他任何社會(huì )目標都將是奢談。
但這并不是說(shuō)，人們的使命感就不能帶有冒險或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，還包括出售“純天然的冰激凌和令人欣喜的食品”，進(jìn)而“提高本地區、全國和全世界人民的生活質(zhì)量”。這類(lèi)語(yǔ)言是極其崇高的，它們能夠讓員工們激動(dòng)起來(lái)，產(chǎn)生催人上進(jìn)的力量。
總之，有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。它既要給大家一個(gè)清晰的方向感，以贏(yíng)得商業(yè)利益為導向，也要充滿(mǎn)壯志雄心，讓人們感覺(jué)到自己是偉大事業(yè)中的一部分。
再以GE的使命感為例。從1981年到1995年，我們提出，自己的目標是成為“世界上最有競爭力的企業(yè)”，讓公司的每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能在市場(chǎng)上占據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確，沒(méi)有任何抽象的東西在其中。同時(shí)，這個(gè)使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場(chǎng)的雄心。
這樣的使命感以一連串不同的方式進(jìn)入了我們的生活。首先，在當時(shí)的環(huán)境下，人們還習慣于把公司的商業(yè)戰略封存在總部的信封中，而關(guān)于它的任何信息都來(lái)自于公司上下的流言。但我們卻決定，要公開(kāi)討論哪些業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)頭一二名的位置，哪些業(yè)務(wù)必須迅速補救，甚至放棄。如此坦誠的態(tài)度使整個(gè)公司大為震驚，然而，把公司的使命真實(shí)地呈現給全體員工卻帶來(lái)了良好的效應。在某些產(chǎn)業(yè)被出售的時(shí)候，盡管許多人可能并不喜歡，但他們至少明白了其中的道理。
此外，在公司大大小小的會(huì )議上，我們持續不斷地重申有關(guān)企業(yè)使命的問(wèn)題。每個(gè)決策或項目都要同使命感掛鉤。我們公開(kāi)地獎賞那些表現出使命感的人，請走那些由于各種原因不能認同企業(yè)使命的人（通常，不認同的情況都表現為對老業(yè)務(wù)模式的懷念）。
回過(guò)頭來(lái)看，在1981年時(shí)，為了給GE確立與以往完全不同的奮斗使命，我們曾進(jìn)行了充分的準備，比方說(shuō)，事前進(jìn)行了大量的討論，對技術(shù)優(yōu)勢、競爭對手以及消費者做了深入分析。在此基礎上，我們決定，自己應該成為世界上最具創(chuàng )新能力的電氣產(chǎn)品設計商?；蛘哒f(shuō)，我們最能賺錢(qián)的辦法，就是把自己的各項業(yè)務(wù)盡可能快速和徹底地實(shí)現全球化，無(wú)論它們的市場(chǎng)在什么國度。
這些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過(guò)去完全不同的發(fā)展道路上。它們要求我們通過(guò)收購和出售來(lái)改造產(chǎn)業(yè)結構、招聘和解雇不同的人員，等等。表面上，把這些要求稱(chēng)為“使命”或許有些牽強，因為它們都過(guò)于具體和明確了。但是毫無(wú)疑問(wèn)，把電氣產(chǎn)品設計列入公司的使命會(huì )使大多數GE員工感到安慰，符合他們長(cháng)期以來(lái)的信念。而全球化的使命或許會(huì )及時(shí)喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產(chǎn)生類(lèi)似的效應。
最后一個(gè)相關(guān)的問(wèn)題與使命的創(chuàng )建有關(guān)。你應該怎樣確定自己的使命？
對我而言，這并不需要太費腦筋。你可以從任何地方得到有關(guān)的信息，你可以?xún)A聽(tīng)各方精明人士的意見(jiàn)，但是，確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責。除了最終需要對此負責的人外，企業(yè)使命的確立既不可能、也不應該授權給其他任何人。
實(shí)際上，確立企業(yè)使命是考驗公司領(lǐng)導能力的關(guān)鍵時(shí)刻。
這是真正的挑戰。
現在來(lái)談?wù)剝r(jià)值觀(guān)
如我先前所說(shuō)，價(jià)值觀(guān)乃是人們的行動(dòng)，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想像空間。大家必須像執行行軍命令那樣運用它們，只因它們是實(shí)現使命的辦法、爭取最終的盈利目標的手段。
與企業(yè)使命的制訂相比，在價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題上，公司里的每一個(gè)成員都應當有機會(huì )發(fā)表自己的看法。是的，這將是一項棘手的任務(wù)。在一些小公司里，大家可以通過(guò)各種會(huì )議對價(jià)值觀(guān)進(jìn)行討論。但在規模較大的公司里，聽(tīng)取多方意見(jiàn)就要困難得多。不過(guò)，你還是能夠利用全公司大會(huì )、培訓課程和其他類(lèi)似的手段，盡可能多地讓人們表達自己的見(jiàn)解，也可以利用公司內部網(wǎng)征求更廣泛的意見(jiàn)。
讓員工們真正深入地參與進(jìn)來(lái)將產(chǎn)生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。而且到頭來(lái)，最為重要的一點(diǎn)是，這個(gè)過(guò)程本身就能讓價(jià)值觀(guān)獲得更大的認同。
補充一句，價(jià)值觀(guān)的形成應該是個(gè)反復實(shí)踐的過(guò)程。公司的領(lǐng)導層可以就這個(gè)問(wèn)題草擬出第一種版本，但那只不過(guò)是最初的版本。草案出來(lái)后，你需要把相關(guān)的文件分發(fā)給全公司的人，讓大家公開(kāi)討論、共同切磋，并且反復多次。同時(shí)，企業(yè)管理層需要打破陳規，他們必須創(chuàng )造出一種氛圍，讓員工們體會(huì )到，在探討企業(yè)價(jià)值觀(guān)的話(huà)題上，貢獻自己的才華是每個(gè)人的責任。
如果你現在所處的公司沒(méi)有這種氛圍，在那里仗義執言往往會(huì )受到打擊，那么以上介紹的推進(jìn)價(jià)值觀(guān)形成的方法就行不通了。我也知道存在這種情況，要想在那些公司繼續待下去，你就不得不遵照公司大廳里懸掛的標語(yǔ)所規定的那樣做事。
但是，如果你所在的那家公司歡迎員工們參與有關(guān)價(jià)值觀(guān)的辯論（很多公司都是這樣），而你卻不愿意加入到這個(gè)互動(dòng)的過(guò)程中，那你是應該感到慚愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的價(jià)值觀(guān)和行動(dòng)綱領(lǐng)，那你就必須親自參與到全公司的討論之中。
本質(zhì)而具體的規定
在最初成為CEO的時(shí)候，我對于自己所發(fā)布的那些含糊不清、意思隱晦的價(jià)值觀(guān)感到相當內疚。例如，1981年，我在年度報告中寫(xiě)道，GE的領(lǐng)導們應該“面對現實(shí)”、“實(shí)踐卓越”、“建立主人翁意識”。這些陳詞濫調聽(tīng)上去是不錯的，但是卻難以對行動(dòng)綱領(lǐng)提供具體的描述。
到1991年時(shí)，我們已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步。在此前的三年多時(shí)間里，有5000多名員工花費時(shí)間參與了對公司價(jià)值觀(guān)的討論。我們取得的成果是相當具體、實(shí)在的。后來(lái)，我們把這些思考印制在薄薄的錢(qián)夾卡片上，發(fā)給全體員工。上面的內容包括許多義務(wù)性的語(yǔ)言，例如“不拘一格的行動(dòng)風(fēng)格—不斷尋求和推行最佳實(shí)踐經(jīng)驗，無(wú)論它們來(lái)自何處”，“抵制官僚主義作風(fēng)”以及“關(guān)注變革帶來(lái)的發(fā)展機遇”等。
當然，某些行動(dòng)綱領(lǐng)還需要做進(jìn)一步的解釋和闡述。而我們也一直在為此努力，不論是在會(huì )議室、考評現場(chǎng)還是飲水機旁邊。
離開(kāi)GE之后，我才認識到，有關(guān)推進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀(guān)和行動(dòng)綱領(lǐng)的討論還有可能走多遠。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合并組建了一家新公司，我注意到杰米·戴蒙和比爾·哈里森聯(lián)手出擊，為企業(yè)創(chuàng )建了新的價(jià)值觀(guān)和行動(dòng)綱領(lǐng)。為了推動(dòng)對話(huà)的展開(kāi)，他們從第一銀行借鑒了一套基礎文案。那上面所列舉的各種價(jià)值觀(guān)念及其相應的行動(dòng)綱領(lǐng)，其內容之詳細、明確，是我以前從未見(jiàn)過(guò)的。
例如其中的一條“將心比心，竭誠為顧客服務(wù)”，就顯得非常生動(dòng)。但是第一銀行并不滿(mǎn)足于此，他們明確制訂了大約10~12種行動(dòng)綱領(lǐng)，使以上的觀(guān)念進(jìn)一步具體化，使之變得栩栩如生。在此摘錄如下：
◎ 絕不能讓利潤中心產(chǎn)生的沖突妨礙對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
◎ 對待顧客要友善、公平。建立偉大的客戶(hù)關(guān)系需要時(shí)間。不要以破壞同客戶(hù)的持久關(guān)系為代價(jià)去追求短期利益的最大化。
◎ 不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺(jué)到與我們之間的交易簡(jiǎn)單易行。
◎ 每天都要同顧客進(jìn)行交流。讓顧客們一旦同我們建立了聯(lián)系，就不需要再去尋找我們的競爭對手了。
◎ 不要忘記說(shuō)“謝謝你”。
另一條價(jià)值觀(guān)顯得有些含混，第一銀行寫(xiě)道：“通過(guò)有效與卓越的運營(yíng)，成為低成本的供應商?！苯酉聛?lái)也做了很多具體闡述，舉例如下：
◎ 虛心學(xué)習為上。
◎ 消除官僚作風(fēng)。
◎ 無(wú)情地消滅浪費現象。
◎ 運營(yíng)應當快速簡(jiǎn)潔。
◎ 珍惜彼此的時(shí)間。
◎ 對基礎設施大力投資。
◎ 我們應當對自己的業(yè)務(wù)了如指掌。不需要顧問(wèn)來(lái)告訴我們該怎么做。
如果這種細致入微的描述讓你感到震動(dòng)，甚至覺(jué)得有些教條主義，我是能夠理解的。當我第一次見(jiàn)到杰米提交的密密麻麻、長(cháng)達5頁(yè)的關(guān)于價(jià)值觀(guān)和行動(dòng)綱領(lǐng)的基礎文件時(shí)，差點(diǎn)暈倒?？墒窃谧屑氶喿x以后，我看到了其中蓄積的能量。
在過(guò)去5年里，我從世界各地公司的員工那里聽(tīng)到了這方面的各種故事。這使我深信，在確立企業(yè)的價(jià)值觀(guān)及其相關(guān)的行動(dòng)綱領(lǐng)的時(shí)候，多一分具體和細致是永遠不為過(guò)的。
實(shí)踐中的貫徹
價(jià)值觀(guān)與行動(dòng)綱領(lǐng)的清晰表述是重要的，但如果不能在實(shí)踐中得到堅決貫徹，那也沒(méi)多大用處。要想讓價(jià)值觀(guān)真的被大家所重視，公司應該獎賞那些品行突出、實(shí)踐了價(jià)值觀(guān)的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。請相信我，這有助于企業(yè)的成功。
之所以這樣說(shuō)，是因為我們曾多次要求那些業(yè)績(jì)輝煌、但不遵守企業(yè)價(jià)值觀(guān)念的經(jīng)理人離開(kāi)公司，而且我們會(huì )對這種事情盡量做出公開(kāi)解釋。每次發(fā)生類(lèi)似的事情，對全公司都會(huì )帶來(lái)意外的良好影響。在過(guò)去十多年的歷次年度調查中，員工都反映說(shuō)，我們的公司正在日復一日實(shí)踐自己所奉行的價(jià)值觀(guān)。這種大環(huán)境也會(huì )使得每個(gè)人都更加忠實(shí)于企業(yè)的理念。隨著(zhù)員工滿(mǎn)意度的提高，我們的財務(wù)業(yè)績(jì)也同樣穩步增長(cháng)。
最后，使命感和價(jià)值觀(guān)之間的聯(lián)系
為企業(yè)制訂確實(shí)的使命是很重要的，具體描述了行動(dòng)綱領(lǐng)的價(jià)值觀(guān)也同樣如此。除此以外，公司的使命感與價(jià)值觀(guān)必須融為一體、共同發(fā)揮作用，才能奠定成功之本。這二者應該是相互促進(jìn)的。
這是顯而易見(jiàn)的，難道不是嗎？公司的價(jià)值觀(guān)理應支持它的使命。但令人吃驚的是，使命與價(jià)值觀(guān)的沖突在現實(shí)中屢見(jiàn)不鮮，并不是什么特例。公司各組成部分之間出現相互不配合的現象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而為之，但是出現的頻率并不低。
最普遍的情形是，公司的使命與價(jià)值觀(guān)之間出現偏離，是因為商業(yè)生活中出現的各種小危機。比如，競爭對手進(jìn)入我們所在的城市，并降低了產(chǎn)品售價(jià)，導致你不得不跟著(zhù)降價(jià)，從而削弱了你原定的通過(guò)優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)實(shí)現競爭力的使命?；蛘哂捎诤暧^(guān)經(jīng)濟低迷的沖擊，你削減了廣告預算，而忘記了自己當初制訂的提高和傳播品牌知名度的使命。
使命和價(jià)值觀(guān)相背離的這些情況聽(tīng)起來(lái)也許是不要緊的、暫時(shí)性的，但如果撒手不管，它們會(huì )真正損害公司的利益。事實(shí)上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業(yè)。
在我看來(lái)，著(zhù)名的安達信會(huì )計師事務(wù)所與安然公司所發(fā)生的一切，就屬于這類(lèi)危機。
安達信事務(wù)所是在差不多一個(gè)世紀以前成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴(lài)的審計公司作為自己的使命。這是一家以有勇氣說(shuō)“不”為傲的公司，即使那樣意味著(zhù)要失去客戶(hù)也在所不惜。它成功地聘用了許多最能干、最正直的注冊會(huì )計師為自己工作，給他們豐厚的回報，也從中獲取了世界各地的企業(yè)與監管機構的信任。
接下來(lái)，20世紀80年代的繁榮時(shí)期到來(lái)了。而安達信也決定進(jìn)軍咨詢(xún)產(chǎn)業(yè)，這項事業(yè)讓很多人感到新鮮、興奮，不必說(shuō)也將給公司帶來(lái)巨大的利益。他們開(kāi)始聘用更多的MBA畢業(yè)生來(lái)工作，并不斷地給這些人增加薪水，因為那是咨詢(xún)業(yè)的規律。1989年，公司實(shí)際上分成了兩個(gè)部分，一個(gè)是傳統的審計事務(wù)所，名為安達信會(huì )計師事務(wù)所，另一個(gè)則是安達信咨詢(xún)事務(wù)所。二者都在同一個(gè)公司品牌下運轉—安達信全球事業(yè)。
與會(huì )計師行業(yè)崇尚的正直誠實(shí)不同，咨詢(xún)公司更鼓勵創(chuàng )新，大力獎賞積極進(jìn)取的推銷(xiāo)員精神，它的顧客類(lèi)型也因為項目的不同而變化。尤其是到了90年代，咨詢(xún)部門(mén)的牛仔精神越來(lái)越旺盛，與此同時(shí)，安達信的審計部門(mén)也感受到了來(lái)自另一方的沖擊。一些會(huì )計師顯然是被新的商業(yè)機會(huì )沖昏了頭腦，他們開(kāi)始放松了長(cháng)期以來(lái)一直堅持的審計業(yè)務(wù)正直誠實(shí)的使命對自己的嚴格要求。
在貫穿90年代的絕大部分時(shí)間里，安達信不過(guò)是一家自己同自己較勁的公司。咨詢(xún)部門(mén)一直在補貼審計部門(mén)，他們并不樂(lè )意這樣做。同樣，你可以確信審計部門(mén)這邊對于咨詢(xún)部門(mén)那種虛張聲勢的作風(fēng)也不感冒。面對如此矛盾的狀況，大家該如何回答企業(yè)的根本問(wèn)題呢：“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價(jià)值觀(guān)才是最要的？”“我們應當采取什么樣的行動(dòng)綱領(lǐng)？”根據員工們職位的不同，他們的答案也南轅北轍。所以，安達信才會(huì )發(fā)生合伙人之間為了公司的利潤分配而鬧上法庭的事情。
終于到了2002年，事務(wù)所倒閉了。在這個(gè)過(guò)程中，公司使命和價(jià)值觀(guān)之間存在的沖突扮演了十分重要的角色。
在許多方面，安然公司的覆滅具有同樣的特點(diǎn)。
在早期的時(shí)候，安然是一家很單純的、從事不起眼的管道和能源業(yè)務(wù)的公司。公司員工都把焦點(diǎn)集中在具體事務(wù)上，研究怎樣又快又便宜地把天然氣從一個(gè)地方輸送到另一個(gè)地方。他們的使命完成得非常出色，在能源采掘與輸送領(lǐng)域占據了權威的位置。
后來(lái)的事情與安達信一樣，安然公司改變了自己原來(lái)的使命。有人提出，安然應該向著(zhù)貿易公司的方向發(fā)展。同樣，其目標是為了實(shí)現更快的增長(cháng)。
在安達信，那些戴著(zhù)綠色遮光眼罩、辛苦核對報表的審計師們突然發(fā)現，自己要與一幫身著(zhù)筆挺的阿瑪尼名牌套裝的MBA們分享公司的辦公室。在安然公司也是一樣的情形，打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，那些身穿連褲工作服的小伙子們也突然發(fā)現自己要跟穿著(zhù)背帶褲的MBA們乘坐同一部電梯。
安然公司的新目標意味著(zhù)，它首先會(huì )把精力集中在能源貿易方面，然后就會(huì )拓展到其他任何商品的貿易中。在當時(shí)，這種改變的出現可能是相當振奮人心的，但是除此以外，顯然沒(méi)有人停下來(lái)好好想一想，為了支撐這樣偉大的新目標，公司應該樹(shù)立和傳播什么樣的新的價(jià)值觀(guān)以及行動(dòng)綱領(lǐng)。于是，貿易談判桌成了公司一切業(yè)務(wù)的核心，而管道、能源生產(chǎn)業(yè)務(wù)則被擠到了次要的位置上。不幸的是，對于眾多從事原來(lái)業(yè)務(wù)的員工，公司并沒(méi)有采取任何措施來(lái)檢查和處理他們的問(wèn)題。就在這樣的背景中—突然之間—安然倒閉了。
跟安達信的結局一樣，公司使命感和價(jià)值觀(guān)的沖突最后讓成千上萬(wàn)無(wú)辜的人丟掉了自己的工作。這是一出怎樣的悲??！
在本章開(kāi)始的時(shí)候，我們觀(guān)察到，商業(yè)生活中的人們談?wù)摿颂嚓P(guān)于使命感和價(jià)值觀(guān)的事情，但結果常常是說(shuō)得熱鬧，卻沒(méi)有什么實(shí)際行動(dòng)。沒(méi)有人希望得到這樣的答案，然而，這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)顯得既高深又含糊，導致那樣的結局仿佛也是自然而然的。
可是，如果不能為企業(yè)確定正確的使命，不能樹(shù)立明確的價(jià)值觀(guān)，要付出的代價(jià)將極其巨大。我不是說(shuō)你們的公司必然要像安達信或安然那樣，頃刻之間就土崩瓦解—它們是因為企業(yè)使命和價(jià)值觀(guān)的矛盾而徹底坍塌的極端例子。但我要說(shuō)，假如你們的公司除了懸掛在大廳上的中看不中用的標語(yǔ)之外，并沒(méi)有真正指導自己前進(jìn)的目標，那就永遠不能充分發(fā)揮企業(yè)的潛力。
誠然，我自己也知道，要明確一個(gè)好的企業(yè)使命，并建立支撐它的價(jià)值觀(guān)，離不開(kāi)時(shí)間和艱苦的努力。你會(huì )碰到漫長(cháng)的、爭執不休的會(huì )議，讓人真想立刻起身回家。在你打算投入實(shí)際工作的時(shí)候，卻有人發(fā)郵件來(lái)同你討論。還有一些會(huì )令人痛苦的時(shí)候，有的員工你明明很喜歡，但他們恰好沒(méi)能肩負公司的使命感，或者遵循既定的價(jià)值觀(guān)，因此不得不跟他們說(shuō)再見(jiàn)。在那些日子里，你或許會(huì )希望自己企業(yè)的使命和價(jià)值觀(guān)干脆變得模糊不定、毫無(wú)特色好了。
那可不行。
請付出自己的時(shí)間和精力吧。
讓企業(yè)的使命和價(jià)值觀(guān)變得真實(shí)起來(lái)。
（三）坦誠
缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密
我一直都是“坦誠”二字強有力的擁護者。實(shí)際上，這個(gè)話(huà)題我給GE的聽(tīng)眾們宣講了足足20多年。
但是直到自己從GE退休以后，我才意識到自己低估了“坦誠精神”的罕見(jiàn)程度。事實(shí)上，我甚至想宣稱(chēng)，缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密。
這是多么嚴重的一個(gè)問(wèn)題。缺乏坦誠精神會(huì )從根本上扼殺敏銳創(chuàng )意、阻撓快速行動(dòng)、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻出自己的所有才華。它簡(jiǎn)直是一個(gè)殺手。
相反，假如你做到了坦誠—盡管永遠不可能做到絕對坦誠—你就能發(fā)現，一切都運轉得更快、更好。
我在這里所說(shuō)的“缺乏坦誠”，并不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時(shí)候不能真誠地表達自己的想法。他們不愿意直截了當地同你交流，或者無(wú)所顧忌地發(fā)表意見(jiàn)，以激起真正的爭論。他們不喜歡開(kāi)誠布公。相反，他們把自己的意見(jiàn)或者評論保留起來(lái)，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服，或者避免發(fā)生沖突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自己的體面。他們把事情放到自己的背后，隱瞞了真實(shí)的信息。
所有這些都是缺乏坦誠的表現，其影響絕對是毀滅性的。
然而，缺乏坦誠的行為卻滲透到了商業(yè)生活中的每一個(gè)領(lǐng)域。
在前幾年的旅行中，我聽(tīng)到了來(lái)自數百家不同公司的員工們講述的故事。他們描述說(shuō)，自己日復一日地生活在缺乏坦誠的空氣中，尤其是在各種議題的會(huì )議上，從預算計劃到產(chǎn)品審查，再到戰略規劃。大家談到了官僚作風(fēng)、階層制度、公司政治和虛偽的禮數，所有這些都是缺乏誠意的產(chǎn)物。大家都問(wèn)，怎樣才能使自己的公司改變模樣，成為一個(gè)可以把問(wèn)題擺到桌面上的地方，一個(gè)可以談?wù)撌澜绲恼鎸?shí)情況，可以從不同的角度來(lái)辨析各種觀(guān)點(diǎn)的地方？
我最常聽(tīng)到的情況是，業(yè)績(jì)考評的過(guò)程尤其缺乏坦誠。
實(shí)際上，這樣的提問(wèn)出現得過(guò)于頻繁了，以至于我會(huì )經(jīng)常在討論會(huì )上進(jìn)行實(shí)地調查。我問(wèn)聽(tīng)眾們：“在過(guò)去一年里，有多少人接受過(guò)面對面的、誠實(shí)坦白的業(yè)績(jì)反饋會(huì )談？這些會(huì )談的目的是讓你們弄清楚，自己還需要做哪些改進(jìn)，自己處于公司的什么位置上？接受過(guò)的人請舉手?！?o:p>
運氣好的時(shí)候，將有20%的人舉手。而絕大多數時(shí)候，這個(gè)比例只接近10%。
有趣的是，當我再次反問(wèn)聽(tīng)眾，他們是否經(jīng)常與自己的手下進(jìn)行這種坦誠、公正的業(yè)績(jì)討論？舉手的人并沒(méi)有增加多少。
因此，請先忘記來(lái)自外界的競爭吧，因為你自己最大的敵人就是企業(yè)內部人與人之間不良的交往方式。
坦誠的作用
讓我們來(lái)看看坦誠是怎樣引導企業(yè)走向成功的，主要有三種途徑。
◎ 首要的一點(diǎn)是，坦誠將把更多的人吸引到對話(huà)中。如果你有更多的人參與對話(huà)，那么顯而易見(jiàn)，你能獲得的想法也將變得多姿多彩起來(lái)。我的意思是，如果保持著(zhù)坦誠相待的空氣，那就會(huì )有更多的想法被大家提交出來(lái)，并可以加以討論、展開(kāi)批評，進(jìn)而得以改進(jìn)。與人人都閉而不談的過(guò)去相反，大家會(huì )敞開(kāi)心扉、互相學(xué)習。任何一個(gè)組織、單位或者團隊，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話(huà)當中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢。
◎ 其次，坦誠可以推動(dòng)速度的加快。大家一旦把想法開(kāi)誠布公地表達出來(lái)以后，就能夠迅速地展開(kāi)爭論，進(jìn)行補充和改進(jìn)，然后予以落實(shí)。這一套快速落實(shí)的辦法—表述、討論、改進(jìn)和決策—并不只是一種優(yōu)勢，而是在全球市場(chǎng)環(huán)境中生存下去的必要條件。要知道，在大街兩旁、在上海、在班加羅爾，所有那些三五個(gè)人新創(chuàng )辦的企業(yè)在采取行動(dòng)時(shí)都比你的公司更加敏捷，要想跟上別人的步伐，坦誠是必需的方法。
◎ 最后，坦誠可以節約成本，而且是節約許多成本。雖然說(shuō)，你可能無(wú)法精確地算出最終的數字，但可以想到的是，有了坦誠精神之后，我們可以少開(kāi)多少形式主義的會(huì )議，少費多少精力去完成大家都已經(jīng)知道結果的報表。再想一想，有了這樣的精神，在探討公司戰略、新產(chǎn)品或者個(gè)人業(yè)績(jì)表現的話(huà)題時(shí)，我們就可以少畫(huà)多少用心良苦的幻燈片，少做多少令人昏昏欲睡的演示，少開(kāi)多少乏味的秘密會(huì )議，而用簡(jiǎn)單真實(shí)的對話(huà)取而代之。
把以上各種益處和效率結合起來(lái)，你將認識到，失去坦誠精神的代價(jià)是令人難以接受的。
所以，為什么不坦誠一點(diǎn)呢？
既然舉出了坦誠帶來(lái)的各種優(yōu)勢，那么人們就不免感到疑惑，在現實(shí)生活中，我們如此缺乏坦誠精神，那又是為什么呢？
其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題從人們很小的時(shí)候開(kāi)始就產(chǎn)生了。
實(shí)際情況就是如此。從兒童時(shí)代起，我們每個(gè)人就開(kāi)始學(xué)得世故起來(lái)了，我們要知道如何掩飾不好的消息，在令人尷尬的場(chǎng)面面前裝得若無(wú)其事。無(wú)論是在哪種文化背景、哪一個(gè)國家或者哪一個(gè)社會(huì )階層中間，這個(gè)道理都是相似的。不管你身處冰島還是葡萄牙，情況都沒(méi)有什么不同，你不能譏笑自己的媽媽做的飯菜不好，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告訴自己的姑姑，你不喜歡她送的結婚禮物。你就是不能這樣做。
最近，我們在一場(chǎng)鄉村雞尾酒會(huì )上就遇到了類(lèi)似的事情。在白葡萄酒和壽司卷上過(guò)之后，有5個(gè)人開(kāi)始圍在一起聊天，其中一位女士說(shuō)，當地的小學(xué)里有位音
她的話(huà)毀掉了這場(chǎng)優(yōu)雅的聊天。這位新客人把大家驅散了，人們紛紛向著(zhù)吧臺走去。
坦誠會(huì )使人感到緊張。
當然，這是一個(gè)相對來(lái)說(shuō)比較輕松的例子。但是當你探索坦誠的含義時(shí)，你實(shí)際上是在設法了解人類(lèi)的本質(zhì)。數百年來(lái)，無(wú)數的心理學(xué)家和社會(huì )學(xué)家都在研究，為什么人們所說(shuō)的與他們真正所指的存在區別；而哲學(xué)家思考同樣的問(wèn)題已經(jīng)有數千年的時(shí)間了。
我有一個(gè)很好的朋友，南?！U爾，她是塔夫茨大學(xué)（Tufts University）的一名哲學(xué)教授。當我向她請教關(guān)于坦誠的話(huà)題時(shí)，她告訴我，對這個(gè)課題，大多數哲學(xué)家所得出的研究結論，與絕大多數普通人隨著(zhù)自己年齡和經(jīng)驗的增長(cháng)而得到的認識，并沒(méi)有太多的不同。最終，你會(huì )認識到人們之所以不說(shuō)出自己的想法，是因為這會(huì )給自己帶來(lái)更多的便利。如果實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，你很容易制造混亂的局面—人們會(huì )為真相感到憤怒、痛苦、糊涂、悲傷或憎恨。事情弄糟之后，你可能會(huì )不得不自己去平息這場(chǎng)混亂，而這可是件可怕、艱難和費時(shí)費力的事情。因此，人們會(huì )自覺(jué)或不自覺(jué)地為自己的缺乏坦誠尋找理由，比如這樣做可以不使別人難過(guò)或痛苦，或者說(shuō)一點(diǎn)沒(méi)有惡意的謊話(huà)是友善而得體的行為等。但實(shí)際上，南希說(shuō)，古典哲學(xué)家伊曼紐爾·康德早就曾雄辯地證明過(guò)，缺乏坦誠實(shí)際上是一種自私的表現，是為了讓你“自己的”生活更加輕松。
南希告訴我，康德還有一種觀(guān)點(diǎn)。他說(shuō)，人們往往容易掉入掩蓋敷衍的陷阱，也是因為大家都缺乏遠見(jiàn)。很多人擔心，如果把自己的真實(shí)想法或者不好的消息說(shuō)出口，就要冒得罪別人的風(fēng)險?？墒?，他們并沒(méi)有想到，缺乏坦誠其實(shí)是最糟糕的得罪別人的做法?！翱档抡J為，這是一個(gè)巨大的諷刺，”南希說(shuō)，“他相信，如果為了拍別人的馬屁而不坦誠做人，那將毀滅彼此的誠信，而且也將由此把整個(gè)社會(huì )都腐蝕掉?！?o:p>
我告訴南希，那也會(huì )腐蝕公司的事業(yè)。
從過(guò)去到現在
實(shí)際上，在美國的商業(yè)界中，坦誠精神的重要性是個(gè)新事務(wù)。在20世紀80年代初以前，像GE這樣的大公司并沒(méi)有在自己的經(jīng)營(yíng)中推崇坦誠精神，其他成千上萬(wàn)各種規模的企業(yè)也同樣如此。那些龐大的公司都是第二次世界大站后成長(cháng)起來(lái)的軍事與工業(yè)的聯(lián)合體，它們基本上沒(méi)有面臨世界性的競爭。還有，同一個(gè)行業(yè)內部的工業(yè)企業(yè)都非常類(lèi)似，它們之間的關(guān)系更像有合作關(guān)系的寡頭，而不是彼此競爭。
以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為例。大約每過(guò)三年，幾家大公司的工會(huì )就會(huì )提出增加薪水和福利的要求。各大公司則會(huì )滿(mǎn)足那些要求，并把增加的成本轉嫁給汽車(chē)工業(yè)，而后者又把增加的成本再轉嫁到消費者頭上。
這是一個(gè)不錯的游戲，直到日本人來(lái)敲門(mén)的時(shí)候。最初，日本人帶來(lái)的是一些質(zhì)量一般、成本低廉的進(jìn)口汽車(chē)，幾年之后，又變成了質(zhì)量上乘、成本同樣低廉的汽車(chē)，并且許多都是在美國本土的工廠(chǎng)制造的。不過(guò)在日本企業(yè)的工廠(chǎng)里，并沒(méi)有工會(huì )。
在外來(lái)威脅蔓延開(kāi)來(lái)之前，大多數美國公司依然循規蹈矩，既沒(méi)有實(shí)事求是地討論問(wèn)題，也未表現出與坦誠作風(fēng)一致的快速反應。在這方面，它們似乎沒(méi)有什么迫切的需要。于是，企業(yè)仍然被重疊的階層制度和舊式的行為規范所累，與絕大多數組織一樣，束縛在強迫式的禮儀和規范當中。很少有人公開(kāi)挑戰公司的經(jīng)營(yíng)戰略或價(jià)值觀(guān)，所有的決策差不多都是關(guān)起門(mén)來(lái)搞定的。等到進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)的時(shí)候，公司里同樣表現出一種彬彬有禮的冷漠氣氛。業(yè)績(jì)突出的員工能得到表?yè)P，但同時(shí)，由于公司的經(jīng)濟實(shí)力十分雄厚，那些表現不佳的人也可以安全地留用在各種部門(mén)中，直到退休。
沒(méi)有了坦誠之后，人人都可以保全面子，公司則笨拙地向前發(fā)展。這種現狀被大家接受了。辦公室的每一天都充滿(mǎn)了偽裝的舉止。相反，那些有主動(dòng)性、進(jìn)取精神、不知滿(mǎn)足的人卻會(huì )被貼上標簽，甚至有更糟糕的后果。
你也許會(huì )預言，既然坦誠精神能夠給企業(yè)創(chuàng )造那么多的競爭優(yōu)勢，隨著(zhù)日本人帶來(lái)的競爭壓力，眾多公司必然會(huì )熱心接納它。但是，來(lái)自日本的競爭沒(méi)有產(chǎn)生這樣的結果，國際市場(chǎng)上現有的幾個(gè)新興勢力，例如愛(ài)爾蘭、墨西哥、印度或者中國的競爭也都沒(méi)有導致變革的發(fā)生。相反，在全球化的壓力面前，大多數公司仍然依靠常規的手段來(lái)應付，例如大規模裁員、壓縮成本，在最好的情況下，會(huì )想辦法促進(jìn)創(chuàng )新。
坦誠精神盡管已經(jīng)被有的企業(yè)注意到了，但仍然是個(gè)小角色。
這是能夠做到的
現在我要說(shuō)一條真正的壞消息。那就是坦誠精神雖然是取勝的關(guān)鍵因素，但要給任何一個(gè)組織灌輸這種精神，無(wú)論該組織的規模如何，都是一項艱難而費時(shí)的工作。
說(shuō)艱難，是因為你要同人類(lèi)的本性做斗爭，同公司里根深蒂固的傳統戰斗；說(shuō)費時(shí)，是因為需要年復一年地堅持下去。在GE，我們花費了將近10年的時(shí)間才使得坦誠精神成為一件理所當然的事情。但即使在整整20年之后，這種精神也不能算得到了普及。
但它仍舊是能夠做到的。在推行的過(guò)程中沒(méi)有太多的科學(xué)規律可言。要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表?yè)P它、時(shí)刻談?wù)撍?。你可以把表現出坦誠精神的人塑造成大眾的英雄。最主要的是，你自己還要活力四射、甚至夸張地把這種精神展現出來(lái)，證明給大家看—哪怕你并不是老板。
設想你正在參加一個(gè)會(huì )議，主題是關(guān)于某個(gè)老生產(chǎn)部門(mén)如何實(shí)現利潤增長(cháng)。大家都圍繞桌子坐著(zhù)，有禮貌地逐次發(fā)言，他們說(shuō)，要在這個(gè)特殊的市場(chǎng)或者產(chǎn)業(yè)中取得勝利是多么艱難。他們談?wù)摿藝揽岬母偁?，列舉了同以前一樣的理由，說(shuō)明自己為什么難以實(shí)現增長(cháng)，為什么現有的業(yè)績(jì)在這種環(huán)境下已經(jīng)算非常不錯了。實(shí)際上，到會(huì )議結束時(shí)，他們已經(jīng)給自己貼上了“在這種情況下”取得“成功”的標簽。
在你內心里，真想爆發(fā)一番，你對自己說(shuō)，“事情又是這樣。我知道，在這間屋子里，鮑勃和瑪莉同我有類(lèi)似的感受—驕傲自滿(mǎn)的態(tài)度將毀滅我們的公司?！?o:p>
但是在表面上，你們三個(gè)人都在做敷衍了事的游戲。你們都點(diǎn)頭同意了會(huì )議的決定。
現在再想象一個(gè)場(chǎng)景，你們擔負起了坦誠的責任。你、鮑勃或者瑪莉會(huì )提出這樣的問(wèn)題：
“難道在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，就不存在某種我們未曾想到過(guò)的新產(chǎn)品或新服務(wù)的創(chuàng )意嗎？”
“我們能夠通過(guò)并購來(lái)推動(dòng)這項事業(yè)的發(fā)展嗎？”
“這個(gè)業(yè)務(wù)占用了如此多的資源，我們?yōu)槭裁床桓纱喾艞壦?？?o:p>
那會(huì )是多么不同的一個(gè)會(huì )議??！它能帶來(lái)更多的樂(lè )趣，對每個(gè)人都更有好處。
另一種情形是，有的業(yè)務(wù)正處于高速增長(cháng)的態(tài)勢中，其負責團隊也表現出一種自鳴得意的滿(mǎn)足。在一些長(cháng)期規劃會(huì )上，這種事情是常見(jiàn)的。經(jīng)理們在炫耀高達兩位數的業(yè)務(wù)增長(cháng)率—比如，達到了15%—他們放映出一張張幻燈片，說(shuō)明自己的工作做得有多么好。公司的高層管理者坐在旁邊，點(diǎn)頭表示贊許。但是你深知，這個(gè)產(chǎn)業(yè)還有更加廣闊的發(fā)展機會(huì )。另外，為了加大問(wèn)題的難度，我們再假設，正在做業(yè)務(wù)介紹的人是你的同僚。還有，公司里有一個(gè)秘而不宣的傳統：你不要挑戰我的業(yè)務(wù)，我也不會(huì )給你制造麻煩。
老實(shí)說(shuō)，我只知道有一個(gè)辦法能帶你走出這樣的困境，同時(shí)又能宏揚坦誠精神，那就是用輕松的、沒(méi)有威脅的方式把建議提出來(lái)：
“杰西，好樣的。多么了不起的一件事情。這是我們所有業(yè)務(wù)中做得最好的。那么為什么不投入更多的資源進(jìn)去，爭取更好的業(yè)績(jì)呢？”
“以你現在的出色團隊的實(shí)力，再收購10家企業(yè)應該是沒(méi)有問(wèn)題的。你不想把業(yè)務(wù)推向全球市場(chǎng)嗎？”
這些問(wèn)題和其他類(lèi)似的問(wèn)題將發(fā)揮作用，它們將把會(huì )議從自我夸耀中挽救出來(lái)，變成實(shí)實(shí)在在的工作討論。
真理和后果
現在，你可能在想，我可不能提出這些問(wèn)題，我不想自己被看成一個(gè)性格古怪的人，我希望繼續成為團體的一員。
的確如此，在最開(kāi)始的時(shí)候，開(kāi)誠布公地直陳己見(jiàn)將被別人另眼相看。實(shí)際上，你所在的組織越有禮貌、越是官僚氣或者循規蹈矩，你的坦誠精神就越容易讓人感到害怕和不安，而且，那的確有可能毀掉你自己。
那是一次冒險，只有你自己才能夠決定是否真的愿意那樣做。
不必說(shuō)，如果你處在企業(yè)高層領(lǐng)導的位置，那么在組織里開(kāi)創(chuàng )坦誠作風(fēng)的時(shí)候日子應該會(huì )好過(guò)一些。但如果不是這樣，在公司里缺乏坦誠氣氛時(shí)也沒(méi)有必要責備你的老板或者CEO—公開(kāi)的自由對話(huà)在任何地方都能開(kāi)始。我最早開(kāi)始倡導坦誠相待的管理風(fēng)格，是在自己負責Noryl ① 事業(yè)部的時(shí)候，那是公司里最小、最年輕的部門(mén)，只有4名下屬。而它上面是完全沒(méi)有開(kāi)放氣氛的龐大層級組織。我本人那時(shí)也非常年輕，沒(méi)有任何資歷。但由于我們部門(mén)的業(yè)務(wù)取得了飛躍式的進(jìn)步，我得到了認可。
雖然說(shuō)我們希望做到坦誠，但當時(shí)的想法卻沒(méi)有如此明晰—我們并不知道，所謂坦誠應該包括哪些內容。我們只是覺(jué)得，開(kāi)誠布公地交談、辯論、討論，盡快地把需要做的事情落實(shí)，這應該是很自然的。如果說(shuō)我們有什么過(guò)人之處的話(huà)，那就是瘋狂地創(chuàng )造競爭力。
每當我得到晉升之后，在第一次開(kāi)業(yè)務(wù)討論會(huì )時(shí)—不管是做預算計劃，還是業(yè)績(jì)評估—常常都感覺(jué)很尷尬，很不愉快。絕大多數我所接管的新團隊對我的要求還不習慣，他們沒(méi)有自由開(kāi)放地探討一切問(wèn)題的傳統。例如，我們曾經(jīng)對某個(gè)直接下屬進(jìn)行業(yè)績(jì)考評，在大家口頭交換意見(jiàn)時(shí)，我們都認為那個(gè)人的表現很不理想。然而，書(shū)面上的評語(yǔ)卻把他變成了一個(gè)王子。當我對這種弄虛作假的風(fēng)氣提出質(zhì)疑的時(shí)候，同事們的解釋是，“是的，是的，可是我們究竟為什么非要把那樣的話(huà)寫(xiě)下來(lái)呢？”
我會(huì )給他們解釋為什么，那就是要做到坦誠正直。
這樣到下一次討論會(huì )上，我們就會(huì )看到，坦誠精神產(chǎn)生了正面影響，塑造了一個(gè)更優(yōu)秀的團隊。如此循環(huán)往復地堅持下去，就會(huì )有越來(lái)越多的人站過(guò)來(lái)，支持我對坦誠精神的理解。
盡管如此，我還是感覺(jué)到自己的追求在公司里缺乏共鳴。從我加入GE的那一天，一直到被任命為CEO的時(shí)候，在整整20年的時(shí)間里，我的老板們經(jīng)常告誡我不要過(guò)分直率。我被歸入粗暴無(wú)禮的類(lèi)型，總有人警告我，坦誠直率很快就會(huì )妨礙自己的事業(yè)。
現在，我在GE的生涯結束了，但我要告訴你，是坦誠精神幫助GE獲得了巨大的成功。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了GE的事業(yè)中來(lái)。我們相互鼓勵，讓每個(gè)人都能更開(kāi)放、做得更好。
在這一章里，我們圍繞著(zhù)一個(gè)詞做了很多文章。其實(shí)道理是非常簡(jiǎn)單的—坦誠精神能行得通，就是因為它有化繁為簡(jiǎn)的力量。
是的，我們都要承認，坦誠精神與人的本性存在沖突。同樣，為了每天能乘上6點(diǎn)10分的地鐵，你必須在早晨5點(diǎn)就起床。為了不錯過(guò)下午1點(diǎn)鐘召開(kāi)的重要會(huì )議，你需要在辦公桌旁邊對付著(zhù)吃午飯。所有這些，都是違反人性的。但是，為了你的團隊和你的公司，你必須完成許多并不容易的任務(wù)。幸運的一點(diǎn)是，堅持坦誠精神雖然有違自然傾向，卻是一件值得做的事情。
要想把這個(gè)世界變得徹底坦坦蕩蕩，讓每個(gè)人在任何時(shí)候都能自由地表達自己的思想，恐怕是不可能的。而且你也不見(jiàn)得希望那樣—因為那要處理的消息就太多了！但假使我們能朝著(zhù)這個(gè)方向走上一半的距離，那么缺乏坦誠的問(wèn)題就不再是商業(yè)生活中最卑劣的秘密了。
那將是最大的改善。
（四）考評
力爭公平和有效
如果說(shuō)，在我奉行的價(jià)值觀(guān)里，要找出一個(gè)真正有推動(dòng)力的，那就是有鑒別力的考評。
有的人熱愛(ài)這種做法，他們以此發(fā)誓，依靠它來(lái)經(jīng)營(yíng)自己的公司，而且告訴你，這是他們取得成功的根本。另一些人憎恨它，說(shuō)它是低劣、殘酷、不切實(shí)際、消極、政治化或不公平的—或者以上全部。有一次，在我為宣傳自己的第一本書(shū) ① 做廣播談話(huà)節目時(shí)，一位洛杉磯婦女把自己的車(chē)駛下了高速公路，她打進(jìn)電話(huà)，指責我介紹的區別考評制度是“殘酷無(wú)情的、達爾文主義的”。那僅僅是她一連串批評的開(kāi)始！
顯然，我是一個(gè)區別考評制度的狂熱支持者。我曾親眼看見(jiàn)，它把一些公司從默默無(wú)聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統，它有杰出的道德意義。當然，最重要的還是它發(fā)揮了實(shí)際作用。
公司的經(jīng)理人面臨這樣的任務(wù)：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績(jì)，哪些表現最差；他們要扶持強者的成長(cháng)，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取“贏(yíng)”的結局。反之，如果對每一項工作和每一位員工都不做區分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失。
歸根到底，所謂的區別考評制度不過(guò)是指資源配置而已，這正是企業(yè)領(lǐng)導者要做的事情，而且也是他們得到自己報酬的首要原因之一。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏(yíng)的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時(shí)盡可能減少不必要的損失。
如果有人把這也叫做“達爾文主義”的話(huà)，那么我想補充說(shuō)明一點(diǎn)：我深信，區別考評制度不但是提高公司經(jīng)營(yíng)效率的最佳方法，同時(shí)也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會(huì )使勝利者脫穎而出。
我在GE的時(shí)候，區別考評制度曾經(jīng)是公司爭論的焦點(diǎn)之一，但幾年過(guò)去以后，絕大多數人都成了它的強烈擁護者，愿意把這種制度作為我們開(kāi)展工作的方式。等到我退休的時(shí)候，區別考評制度已經(jīng)不再是熱門(mén)話(huà)題了。但在我們公司以外，話(huà)還不能這樣說(shuō)。毫無(wú)疑問(wèn)，當我在世界各地巡回演講和參加會(huì )議的時(shí)候，區別考評制度是聽(tīng)眾們問(wèn)得最多的問(wèn)題。我曾說(shuō)過(guò)，有很多人熱愛(ài)它，也有很多人厭惡它，但還有相當大一部分人被這個(gè)問(wèn)題搞糊涂了。如果我能夠對自己的第一本書(shū)做一點(diǎn)修改的話(huà)，那我一定會(huì )在區別考評制度上面花費更多的筆墨，闡明它的內涵和外延，并且強調，這個(gè)制度不可以—也不必—過(guò)快地實(shí)施。在GE，我們首先花費了大約10年的時(shí)間來(lái)建立坦誠和信任的企業(yè)文化，為實(shí)施區別考評制度打基礎。
但是，本章的主要目的不是說(shuō)明這個(gè)制度的實(shí)施，而是闡述我為什么信任區別考評制度，你為什么也應該相信它。
定義
對區別考評制度的一個(gè)主要誤會(huì )是以為它只同人有關(guān)，那樣會(huì )漏掉另一半的內容。其實(shí)，區別考評制度既是對人的管理，也是對業(yè)務(wù)的管理。
大體來(lái)說(shuō)，這個(gè)制度把公司分為兩個(gè)部分—軟件和硬件。
軟件很簡(jiǎn)單—就是指你的員工。
硬件要視情況而定。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司資產(chǎn)組合中的各種具體業(yè)務(wù)。如果你是一家規模比較小的公司，那么硬件就是指你的生產(chǎn)線(xiàn)。
讓我們首先來(lái)看對硬件方面的區別考評。相對而言，這要簡(jiǎn)單、直接一些，不容易引發(fā)激烈的沖突。
每家公司都有優(yōu)勢業(yè)務(wù)、拳頭產(chǎn)品，弱勢業(yè)務(wù)及產(chǎn)品，以及其他介于兩者之間的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)線(xiàn)。區別考評的目標是讓經(jīng)理們對此有透徹的了解，并決定相應的投資規模。
要做到這樣，當然，你得對“優(yōu)勢業(yè)務(wù)”有一個(gè)鮮明的定義。在GE，“優(yōu)勢業(yè)務(wù)”意味著(zhù)某項產(chǎn)業(yè)在其市場(chǎng)上占據第一或第二的位置。否則，經(jīng)理們就要改進(jìn)它、賣(mài)掉它，或者在無(wú)可奈何的情況下，關(guān)閉它。其他公司也有各自不同的體制來(lái)做投資決策。例如，有的企業(yè)只把資金和時(shí)間投入到能夠保證兩位數的銷(xiāo)售增長(cháng)率的行業(yè)或生產(chǎn)線(xiàn)中，或者，只投到能保證15%以上的貼現利潤率（discounted rate of return）的行業(yè)或產(chǎn)品線(xiàn)中。
其實(shí)，我并不喜歡以財務(wù)數據作為投資決策的主要標準，像貼現利潤率等，因為在一項投資計劃中，通過(guò)改變設備殘值或任何其他假定的數據，投資分析的結論可以非常容易地被改動(dòng)。然而我的觀(guān)點(diǎn)是一致的：要對企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)施區別考評制度，就應該建立一個(gè)公司里人人都能夠理解的透明的體制。大家可能不喜歡它，但是他們必須了解它，并根據它來(lái)指導公司的運作。
實(shí)際上，對業(yè)務(wù)部門(mén)和生產(chǎn)線(xiàn)的區別考評制度是一般性的、至關(guān)重要的管理原則。在GE，我們制訂了“達到行業(yè)里數一數二”的目標考核體制，從而終結了幾十年以來(lái)四處撒錢(qián)的惡行。過(guò)去，大多數GE的經(jīng)理人雖然明明知道投資過(guò)于分散是沒(méi)有意義的，但是卻很容易重復這樣的錯誤，因為公司里總是有這樣那樣的壓力—為了分到投資的蛋糕，經(jīng)理們搞欺騙、進(jìn)行政治游說(shuō)。為了避免沖突，你分給每個(gè)人一小塊蛋糕，希望能帶來(lái)最好的結果。
公司有時(shí)還會(huì )出于感覺(jué)或情緒的因素而平均配置資金。例如，GE就曾在一項利潤微薄的中央空調業(yè)務(wù)中堅持了20年，只是因為大家都認為，我們的家電設備部門(mén)應該擁有產(chǎn)品比較齊全的生產(chǎn)線(xiàn)。事實(shí)上，公司總部恨死了空調產(chǎn)業(yè)，因為這個(gè)產(chǎn)業(yè)的成敗非常依賴(lài)安裝人員。而那些獨立承包商常常是馬馬虎虎地把我們的空調機搬進(jìn)顧客家里，然后就一走了之，讓GE完全失去了對品牌的控制。更糟糕的是，我們占據的市場(chǎng)份額很小，不能在這個(gè)領(lǐng)域有太多發(fā)展。在確立了“數一數二”的標準之后，我們終于可以把這部分產(chǎn)業(yè)賣(mài)出去了，接手人是一家在空調產(chǎn)業(yè)里游刃有余的成功企業(yè)。工廠(chǎng)轉手之后，原來(lái)為GE服務(wù)的那些雇員發(fā)現自己到了一家令人自豪的公司！此外，我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調產(chǎn)業(yè)發(fā)愁了，我們的股東也得到了更好的回報—人人都成了贏(yíng)家。
在面臨的競爭壓力比較小的時(shí)候，對自己現有的產(chǎn)業(yè)部門(mén)或者生產(chǎn)線(xiàn)不加區分是有可能繼續下去的。但是伴隨著(zhù)全球化和數字化時(shí)代的來(lái)臨，就請忘記這種可能吧。任何級別的經(jīng)理人都必須對自己的業(yè)務(wù)做出艱難的選擇，才能保持游戲的資格。
對人員的區別考評
現在讓我們轉到更有爭議的話(huà)題—對人員的區別考評。它是這樣一個(gè)過(guò)程，要求經(jīng)理們根據業(yè)績(jì)表現把自己的員工劃分為以下三個(gè)類(lèi)別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。接下來(lái)—關(guān)鍵的問(wèn)題是—經(jīng)理們需要采取相應的行動(dòng)。我強調“行動(dòng)”這個(gè)詞，是因為所有的經(jīng)理人都會(huì )很自然地對手下做區分—只不過(guò)是封閉在自己的頭腦中，而很少落實(shí)到行動(dòng)上。
如果把員工的區別考評政策落到實(shí)處，那么最拔尖的20%就應該得到大量的褒獎，這其中包括獎金、期權、表?yè)P、青睞、培訓機會(huì )以及其他各種各樣的物質(zhì)和精神財富。在公司的區別考評中，絕對不能把明星員工給怠慢了。他們是最優(yōu)秀的人，應該得到相應的待遇。
對中間的70%，應該采取不同的管理方法。
這群人對任何公司都有巨大的價(jià)值，如果離開(kāi)他們的技能、活力和責任心，經(jīng)理人恐怕難以履行自己的職責。畢竟，他們是整個(gè)員工隊伍中占多數的群體，在20-70-10的比例劃分中，他們構成了對經(jīng)理人的主要挑戰和風(fēng)險—保持中間70%的能動(dòng)性和工作激情。
因此，對這70%的人適用的管理方法更多是培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如果發(fā)現這個(gè)群體當中的某些個(gè)人具有特別的潛力，那么可以把他們調動(dòng)到不同的產(chǎn)業(yè)或職位上，以增進(jìn)他們的經(jīng)驗和知識，并檢驗其蘊藏的領(lǐng)導才能。
要明確的一點(diǎn)是，管理這70%的員工不只是把他們與最差的10%區別開(kāi)來(lái)，也不是要庇護那些表現差的員工，那將是錯誤的投資決策。其實(shí)，區別考評制度要求經(jīng)理人認真考察這70%的中間人士，分辨出哪些有提升的潛力，并進(jìn)行栽培。當然，在這70%的人中，人人都需要被激勵，需要有真正被接納的感覺(jué)。你并不希望失去作為中間70%的大多數人—而是愿意提高他們。
對考評結果最差的10%，那將沒(méi)有任何甜言蜜語(yǔ)的粉飾，他們不得不離開(kāi)。說(shuō)要比做容易多了，解雇員工其實(shí)是非?？膳碌摹疑踔猎骱蕖敖夤汀边@個(gè)詞。但是，“如果”你有一支坦誠的員工隊伍，有明確的工作期望和科學(xué)的工作評價(jià)程序—在這里，“如果”是個(gè)重要的前提條件，但顯然這也應該是每一個(gè)人所追求的目標—那么表現最差的10%的員工通常都會(huì )有自知之明。當你找到他們的時(shí)候，往往不需要開(kāi)口，他們就會(huì )主動(dòng)要求離開(kāi)，因為沒(méi)有人希望待在一個(gè)不被別人認可的組織里?？荚u政策有一個(gè)最好的優(yōu)點(diǎn)，那就是團隊中最差的10%的員工在離開(kāi)之后，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長(cháng)的公司或者事業(yè)，從而獲得職業(yè)生涯的新生。
簡(jiǎn)而言之，這就是區別考評制度發(fā)揮作用的基本原理。人們有時(shí)會(huì )問(wèn)，我是怎么想出這個(gè)主意的？我的答案是，區別考評制度并非我自己的發(fā)明。當我還是個(gè)孩子的時(shí)候，我就從操場(chǎng)上學(xué)到了這一切。那時(shí)，我們要組織一個(gè)棒球隊，最好的選手往往會(huì )被放到顯眼的位置上，比如第二壘或者右外場(chǎng)，而運動(dòng)天賦最差的孩子只能在場(chǎng)外做觀(guān)眾。大家都知道自己的位置在哪兒。那些最好的運動(dòng)員總是渴望保持自己的主力位置，以享受觀(guān)眾的尊敬和勝利的歡樂(lè )。水平中等的孩子則要改進(jìn)自己的弱項，前進(jìn)一步，有時(shí)候他們做到了，并且提高了整個(gè)球隊的水平。而那些不能入選的孩子通常會(huì )轉移到其他的運動(dòng)、嗜好之中，尋找自己喜愛(ài)和擅長(cháng)的別的項目。不是人人都能夠成為偉大的棒球手，也不是每個(gè)偉大的棒球手都能夠成為著(zhù)名的醫生、計算機程序員、木匠、音樂(lè )家或者詩(shī)人。我們每一個(gè)人都有自己所擅長(cháng)的方面，而我也堅信，當我們找到自己最適合做的事情時(shí)，將是最快樂(lè )、最滿(mǎn)足的。
在體育競技場(chǎng)中是這樣，在商業(yè)競技場(chǎng)上也同樣如此。
憎恨以及不憎恨該制度的原因
我可以在下面幾頁(yè)中詳細解釋很多人喜愛(ài)區別考評制度的各種原因，可是恰恰相反，我將要列出對這個(gè)制度提出的最常見(jiàn)的批評。在這里，我會(huì )把對“硬件”因素的區別考評放到一邊，因為人們最主要的攻擊對象是人員考評方面的“20-70-10”原則。
下面有許多對員工區別考評制度的批評，其中有一些是有道理的，但更多的情況則是無(wú)理取鬧。請看后面的解釋。
區別考評制度是不公平的，因為它總是被公司政治所腐蝕：“20-70-10”原則的結果，就是把那些拍老板馬屁的人與不會(huì )阿諛?lè )畛械娜藚^別開(kāi)來(lái)。
毫無(wú)疑問(wèn)，的確有這種情況。在一些公司里，區別考評制度被任人唯親和偏袒照顧的風(fēng)氣所腐蝕了。最好的20%是老板的密友和對他點(diǎn)頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問(wèn)題、挑戰現狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過(guò)且過(guò)。這種情況是有的，而且臭名遠揚，它證明領(lǐng)導層缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之。
對于這種絲毫不重視基本價(jià)值的體制，我惟一能夠說(shuō)的好消息就是，它往往會(huì )走上自行毀滅的道路。它會(huì )因為不堪重負而崩潰，或者被變革所清洗。只不過(guò)說(shuō)，緩慢的自殺對于企業(yè)來(lái)說(shuō)并不是什么好事。
幸運的是，“腐敗的區別考評制度”通常是可以避免的，這要依靠坦誠、明確的業(yè)績(jì)衡量體系，有清晰的期望值、目標和時(shí)間表，以及一個(gè)穩定可靠的評價(jià)程序。實(shí)際上，只有當這樣的一個(gè)體制到位以后，區別考評制度才能得到良好的貫徹。我們將在“員工管理”那一章里對這個(gè)體制做更細致的討論。
區別考評制度是刻薄的、專(zhuān)橫的，是最糟糕的運動(dòng)場(chǎng)—弱小的孩子被當成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對象。
這樣的抱怨我聽(tīng)過(guò)至少100次。那真的把我憋瘋了，因為區別考評制度最顯著(zhù)的一個(gè)優(yōu)勢就是它的善良和公平—對每一個(gè)人都是如此！
當區別考評制度發(fā)揮作用以后，大家對于自己所處的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一次重要的晉升機會(huì )面前，自己有很大的成功機會(huì )，或者自己需要到公司內部或外面另外尋找發(fā)展方向。最開(kāi)始，某些消息可能很難被人接受，而且是的，“壞”消息經(jīng)常會(huì )傷人。但是很快，就像所有的知識一樣，這些信息也會(huì )發(fā)揮自己的力量—實(shí)際上，這是解放你的力量。只有明白了自己所處的位置之后，你才能夠掌握自己的命運，還有什么比這種結果更公平的呢？
有趣的是，當人們在演講會(huì )上向我提出這一批評時(shí)，我通常會(huì )反問(wèn)他們一個(gè)問(wèn)題。我問(wèn)大家，他們在上學(xué)的時(shí)候是否得到過(guò)評分？很自然，大家都說(shuō)有過(guò)。然后，我再問(wèn)道：“你們認為，這種評分制度過(guò)于刻薄了嗎？”
“當然不是?！彼麄兺ǔ＿@樣回答。有時(shí)候，評分的結果是非常嚴厲的，但孩子們卻必須在這種考驗中成長(cháng)起來(lái)。評分、評級，它們的好處都是把問(wèn)題說(shuō)清楚。有的人在畢業(yè)之后當上了宇航員、科學(xué)家或者大學(xué)教授，另一些人成了銷(xiāo)售經(jīng)理、廣告經(jīng)理，還有一些人成了護士、廚師甚至職業(yè)沖浪運動(dòng)員。實(shí)際上，考評引導了我們，把很多需要知道的東西告訴了我們。
那么，為什么我們應該在成年以后停止這種考評、評比呢？是為了免得大家尷尬嗎？請不要這樣！
推論：我為人太好了，沒(méi)有辦法推行“20-70-10”制度。
通常，對區別考評制度持這種批評態(tài)度的人們會(huì )斷言，作為一種管理體制，區別考評制度沒(méi)有重視那些給企業(yè)增添無(wú)形價(jià)值的人，比如，帶給員工一種“家的感覺(jué)”、“人性化的感受”，或者創(chuàng )造“一種歷史感”。我們都知道，有的公司會(huì )長(cháng)期雇用那些表現不佳的人，主要是因為這些人的性格都很友善。
我完全理解這種心情—人們難以下狠心解雇那些好人。
但事實(shí)是，保護表現不佳的員工總是會(huì )產(chǎn)生反作用力。首先，他們不能做出足夠的貢獻，卻把每個(gè)人能分到的餡餅變小了，這足以引起企業(yè)中的怨恨情緒。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會(huì )極大地破壞內部的信任和坦誠。
可是，最糟糕的事情還是保護那些表現不佳的員工反而會(huì )使他們自己受到傷害。在很長(cháng)的時(shí)間里，他們都會(huì )被別人“另眼相看”。每當做評議的時(shí)候，他們都會(huì )被含糊地告知，自己的表現很“杰出”，或者“做得不錯”，大家會(huì )感謝他們對企業(yè)的貢獻。
然后，當經(jīng)濟形勢發(fā)生逆轉之后，大規模裁員成了必然的選擇。那些“友善”而表現不佳的人幾乎總是第一個(gè)要離開(kāi)公司的，也總是最感到吃驚的，因為在此之前，從來(lái)沒(méi)有人告訴過(guò)他們，他們在企業(yè)里的真實(shí)表現如何、有哪些缺陷?？膳碌氖虑樵谟?，當這種情況發(fā)生時(shí)，那些表現差勁的員工往往已經(jīng)40好幾或者50多歲了，在自己大部分職業(yè)生涯中，他們得到的都是贊許。然后突然，在一個(gè)從頭開(kāi)始將非常困難的年紀，在毫無(wú)準備或計劃的情況下，他們被辭掉了，這種打擊恐怕永遠也恢復不過(guò)來(lái)。他們感到自己被出賣(mài)了，而且也的確有理由這么想。
相反，區別考評制度雖然一開(kāi)始看起來(lái)可能很無(wú)情，但卻可以阻止這種悲劇的發(fā)生，因為它實(shí)行的基礎是真正有意義的業(yè)績(jì)標尺。所以，當人們說(shuō)自己無(wú)法推行“20-70-10”原則時(shí)，我認為他們絕不是“為人太好了”，而只是太怯懦了。
區別考評制度挑撥人們之間的斗爭，削弱了團隊精神。
把這個(gè)觀(guān)點(diǎn)告訴喬·托爾 ① 會(huì )怎么樣呢？
紐約的揚基隊在這一點(diǎn)上做得非常好，作為一個(gè)團隊來(lái)說(shuō)，他們有非常得體、高度透明的考評體制。（不得不承認，對于像我這樣的波士頓紅襪隊的許多球迷而言，那是令人感到沮喪的。）明星們可以得到豐厚的酬勞，不能達到標準的球員只好走人。如果說(shuō)這還不足以建立一套完全清晰的區別考評體制的話(huà)，那么該隊另有一記撒手锏—球員們的薪水是公開(kāi)的！有一些隊員可以拿到1 800萬(wàn)美元年薪，而其他穿同樣球衣的隊員只能拿全美棒球協(xié)會(huì )規定的最低年薪—30萬(wàn)美元，其中的區別就毋庸置疑了。
當然，需要所有隊員的共同努力，球隊才能走向成功。亞歷克斯·羅德里格斯可能非常喜歡擊中一個(gè)痛快的本壘打之后令人興奮的奔跑，但是我相信，如果揚基隊能夠取得勝利，他會(huì )感到更加高興。2004年7月，德里克·杰特成了那一年最搶眼的人，他撞到架子上，眼睛青腫，臉龐都變了形。一時(shí)之間，他成了紐約各大報紙的風(fēng)云人物。然而，當揚基隊歷經(jīng)13局的艱苦鏖戰，贏(yíng)得了有史以來(lái)最偉大的比賽時(shí)，他感覺(jué)到自己的傷痛也減輕了很多。
毫無(wú)疑問(wèn)，這兩位明星都喜歡由于自身的出色表現而受到獎賞的感覺(jué)。但是你可以打賭，當球隊獲勝后，他們獲得的快樂(lè )和興奮會(huì )更多。
他們的團隊表現還為另外兩件事情提供了證明。
第一是杰出的領(lǐng)導能力。喬·托爾顯然善于駕馭對球隊進(jìn)行區別考評。
第二，揚基隊以及其他許多運動(dòng)隊所表現出的凝聚力證明，建立在坦誠的業(yè)績(jì)評價(jià)和相匹配的獎罰基礎上的開(kāi)放而誠實(shí)的管理體制可以給團隊建設帶來(lái)積極影響。因此，區別考評制度并不會(huì )削弱團隊精神，而是會(huì )加強它。
在商業(yè)生活中，如果某個(gè)公司要公布所有員工的薪水，那可能會(huì )引起天下大亂，而我在這里也并不是提倡那樣做。然而，人們還是知道自己的同事工作干得怎么樣，難道不是嗎？所以，當他們發(fā)現，自己部門(mén)里的工作只有少數幾個(gè)人在干，但所有的人卻得到了同樣的獎勵時(shí)，他們一定會(huì )憤怒，感到自己受了欺騙，并驚訝為什么管理層就不能夠看見(jiàn)明顯的事實(shí)—在團隊里，并不是每一個(gè)成員都是生而平等的。
區別考評制度只獎賞那些值得受到獎勵的團隊成員。順便說(shuō)一下，對這樣做感到不滿(mǎn)的只有表現不佳的人。對其他的任何人來(lái)說(shuō)，這個(gè)制度都是公平合理的。一個(gè)公平的環(huán)境能夠提升團隊精神。更好的一點(diǎn)是，它可以激發(fā)人們在工作中盡其所能，那正是你所希望的。
區別考評制度只在美國才可能執行。雖然我也希望讓它得以實(shí)現，但由于我們國家文化價(jià)值觀(guān)方面的因素，這里的人們不會(huì )輕易地接受它。
區別考評制度最早在GE推行的日子里，我就聽(tīng)到過(guò)這樣的評論。我們的一個(gè)經(jīng)理認為，“20-70-10”原則不可能在日本順利落實(shí)，因為在他們的文化傳統里，相互客氣要比坦誠以待更有價(jià)值。此后，我又聽(tīng)到了來(lái)自許多國家的好幾百家公司的言論，都是以民族文化為借口。例如，一些丹麥的經(jīng)理人最近就告訴我，在他們國家，平均主義的價(jià)值觀(guān)根深蒂固，因此區別考評的觀(guān)念很難被廣泛接受。我們也聽(tīng)到了從法國傳來(lái)的類(lèi)似說(shuō)法。還有，2004年在阿姆斯特丹舉行的一次會(huì )議上，某位經(jīng)理人告訴我們，荷蘭人的骨子里有太多“加爾文主義的影響”，因此區別考評制度是行不通的。我猜，那位經(jīng)理應該相信，全部的獎賞都只能來(lái)自于天堂，如果你能有幸被選上的話(huà)！而在中國，我們得知，區別考評制度需要很長(cháng)的時(shí)間才能被大家普遍接受，因為在大多數國有企業(yè)里還不能夠完全做到按能力考評，而會(huì )受到各種因素的干擾。
但大致來(lái)說(shuō)，我認為我們所聽(tīng)到的關(guān)于文化障礙的借口都僅僅是借口而已。在GE的時(shí)候，我們知道，不可以有這樣一家公司，它只能在美國的業(yè)務(wù)部門(mén)推行區別考評制度。首先，我們堅信區別考評制度可以帶來(lái)的顯著(zhù)效果。其次，我們也非常清楚，只在美國推行該制度將是不公平的，會(huì )使員工們感到迷茫，尤其是在那些既有美國業(yè)務(wù)，也有全球業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)部，以及對那些在世界各地流動(dòng)工作的人員。我們很早就下定了決心，要在自己所有開(kāi)展業(yè)務(wù)的地方推行區別考評制度，不管碰到什么樣的文化問(wèn)題，都要予以解決。
接著(zhù)，令人驚奇的事情發(fā)生了。并沒(méi)有那么多的文化問(wèn)題阻撓我們的前進(jìn)。一旦我們引進(jìn)了區別考評制度，并且建立了相應的有坦誠精神的業(yè)績(jì)評價(jià)體系，則不論是在日本，還是在俄亥俄，事情都進(jìn)行得同樣順利。實(shí)際上，許多起初對該制度的推行感到懷疑的人，在看到這個(gè)制度的誠實(shí)、公平，以及透明之后，都成為它的強烈擁護者。
我曾提到過(guò)，許多經(jīng)理人提出“區別考評制度不能在我們的國家里推行”，而這些人自己往往是支持這種做法的。他們之所以“抗拒”這個(gè)制度，是因為他們常?！凹俣ā弊约旱膯T工會(huì )產(chǎn)生抵觸。我對他們提出的建議是：慢慢地前進(jìn)，但在大方向上要堅定不移。他們很快就將吃驚地發(fā)現，自己并不孤獨。因為區別考評制度一旦得到推行，無(wú)論在什么樣的語(yǔ)言環(huán)境里，它都可以為自己產(chǎn)生前進(jìn)的推動(dòng)力。
區別考評制度對于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因為他們都明白自己將向何處去。但是，這種制度會(huì )使中間的70%的人失去動(dòng)力，他們會(huì )陷入一種可怕的、不穩定的狀態(tài)中。
可以說(shuō)，這種抱怨里也包含了某些真實(shí)的成分，中間的70%的人確實(shí)是考評體制下最難管理的一個(gè)類(lèi)型。而且最大的問(wèn)題出現在70%的最上層，因為他們知道，同最好的20%的人相比，他們的差距并不大，而同自己的同一個(gè)“等級”中最差勁的人相比，自己又要優(yōu)秀得多。因此，的確有這種情況，區別考評制度會(huì )產(chǎn)生消極的影響—有時(shí)候，在中間的70%的人員里，那些比較有能力的人會(huì )因此離開(kāi)公司。
要處理這種棘手的問(wèn)題，一個(gè)重要的原則就是：龐大的中間層次的員工的存在，將迫使公司提升自己的管理水平。具體來(lái)說(shuō)，它要求領(lǐng)導者能夠更細致地體察員工之間的差別，并提供更始終如一、積極的反饋。還有，它要求公司建立能真正產(chǎn)生效果的員工培訓中心。例如，在20世紀70年代，推行區別考評制度以前，我們在紐約的克羅頓維爾所設立的培訓中心經(jīng)常成為大雜燴，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都把自己表現不佳的員工送到這里來(lái)。這個(gè)中心就像是設立在提前退休大路上的一個(gè)休息站。
“20-70
另外一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，雖然劃分中間的70%的做法可能使某些人變得消極，但對于其他許多人來(lái)說(shuō)，卻增加了前進(jìn)的后勁。例如，對最好的20%的員工而言，一個(gè)處在中間70%的龐大人群的真實(shí)存在給了他們巨大的壓力。為了保持自己所處的高位，他們需要在每天的工作中開(kāi)足馬力，必須不斷做得更好—那將是多么緊迫的事情??！終究，大多數人都希望每天有提高，每天能成長(cháng)。
對中間70%的許多人來(lái)說(shuō)，做得更好也是種激勵。他們有了一個(gè)看得見(jiàn)的目標—進(jìn)入最好的20%。這能夠使他們工作更努力，想法更有創(chuàng )造力，更能與別人分享觀(guān)點(diǎn)—總之，每天爭取打一個(gè)漂亮仗。這可以使工作更具挑戰性，也更有樂(lè )趣。
區別考評制度偏向那些積極向上和性格外向的人，輕視了那些害羞和內向的人，而忽略了他們的其他才能。
我不知道這是件好事還是壞事，但一般來(lái)說(shuō)，這個(gè)世界總是偏愛(ài)那些積極向上、性格外向的人。從人們很小的時(shí)候開(kāi)始，就應該有這樣的印象。無(wú)論是在小學(xué)、教堂、大學(xué)、俱樂(lè )部，甚至通常是在家里，這樣的印象還會(huì )不斷得到加強。到你參加工作的時(shí)候，如果你仍然害羞、內向、缺乏活力，要知道在某些專(zhuān)業(yè)和崗位上，性格內向的人反而是有優(yōu)勢的。如果你有自知之明，你是可以發(fā)現這些機會(huì )的。對區別考評制度的這種批評，我經(jīng)常能夠聽(tīng)到，但這種批評并不是針對考評制度的，它所涉及的話(huà)題其實(shí)是我們這個(gè)社會(huì )的價(jià)值觀(guān)。
我還想補充一句：在商業(yè)生活中，積極向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在區別考評的時(shí)候，所有的人都是靠業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)的，在這方面人人平等。
如果你希望把最優(yōu)秀的人才吸引到自己的團隊來(lái)，就必須勇敢地執行區別考評制度。據我所知，還沒(méi)有哪一種人事管理制度能做得更好—有更多的透明度、公平性和高效率。這個(gè)制度并不是完美的，但區別考評的做法就像坦誠精神一樣，可以使商業(yè)生活變得更清晰，在各方面都能運轉得更好。
（五）招聘
贏(yíng)家是這樣煉成的
當我出現在商界人士面前時(shí)，偶爾也會(huì )遇到把自己完全難倒的問(wèn)題，就是說(shuō)，完全束手無(wú)策。例如，幾年前，在圣迭戈的一次保險業(yè)經(jīng)理人集會(huì )上，一位婦女站起來(lái)問(wèn)道：“在面試中，您可以提一個(gè)什么樣的問(wèn)題，以幫助自己決定到底雇用誰(shuí)呢？”
我搖搖頭，“一個(gè)問(wèn)題？什么樣的問(wèn)題？”我說(shuō)，“我答不上來(lái)，您有什么主意嗎？”
“這正是我向您請教的原因！”她答道。
觀(guān)眾們大笑起來(lái)，當然是因為我被考住了，此外，也因為這個(gè)話(huà)題讓他們產(chǎn)生了共鳴。
招聘到好的員工是件困難的事情。
招聘到優(yōu)秀的員工更是難上加難。
要讓企業(yè)能“贏(yíng)”，沒(méi)有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰略和先進(jìn)的技術(shù)都將毫無(wú)用處，除非你有優(yōu)秀的人來(lái)實(shí)踐它。
找到正確的員工是如此重要的事情，同時(shí)也如此具有挑戰性，因此這一章中包含了多方面的內容。
首先，在考慮某人有沒(méi)有應聘資格之前，你需要讓他通過(guò)三個(gè)嚴格的考驗。
然后，我要介紹一套有關(guān)人員招聘的辦法，即所謂“4E（和1P）計劃”。這套辦法我使用過(guò)許多年，以其所包含的4個(gè)特征來(lái)命名。巧合的是，這幾個(gè)特征的英文名都以“E”開(kāi)頭，另外還有一個(gè)特征以“P”開(kāi)頭。
接著(zhù)我們會(huì )研究，在你招聘領(lǐng)導者的時(shí)候需要尋找的4個(gè)特征。前一章的內容主要是，在你自己成為領(lǐng)導者的時(shí)候，你應該做些什么—即領(lǐng)導者的準則。而這一部分的內容則是關(guān)于怎樣招聘領(lǐng)導者。
最后，我要回答關(guān)于人員招聘方面的6個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題，這些問(wèn)題都是在我的巡回報告中聽(tīng)到的。此外，我還要回答自己在圣迭戈的保險業(yè)經(jīng)理人集會(huì )上被問(wèn)到的那個(gè)“答不上來(lái)”的問(wèn)題。畢竟已經(jīng)過(guò)去了幾年，足夠我仔細思忖的了！
嚴格的考驗
在考慮某個(gè)人有沒(méi)有承擔工作的可能之前，必須讓他們通過(guò)三種考驗。請記住，這些考驗應當在招聘程序開(kāi)始之前就進(jìn)行，而不是等到你最后準備簽字的時(shí)候。
第一種考驗—正直。
正直是一個(gè)含義有些模糊的詞匯，首先讓我來(lái)講講自己所做的定義。具備正直品行的人要說(shuō)真話(huà)、守信，他們要對所做過(guò)的事情負責，勇于承認錯誤并改正。他們了解自己國家的法律、行業(yè)的規范以及公司的制度—既包括書(shū)面的規定，也包括法規的精神—而且自覺(jué)遵守。他們尊重游戲規則，用光明正大的手段爭取勝利。
你怎樣考驗一個(gè)人是否正直呢？如果應試者來(lái)自你的公司內部，那就相當容易。你曾在工作中看見(jiàn)過(guò)他的實(shí)際表現，或者知道該找什么人去了解。如果是從公司以外來(lái)的，那就需要參考他們的名聲，以及別人的推薦。但那些材料不是萬(wàn)能的，你還必須依賴(lài)自己的直覺(jué)：這個(gè)人看上去誠實(shí)嗎？她愿意公開(kāi)承認自己的錯誤嗎？他在談?wù)撟约旱纳顣r(shí)，是否顯示出了與工作中同樣的坦誠精神和謹慎態(tài)度？
隨著(zhù)生活經(jīng)驗的累積，我們中的許多人逐漸培養出了對正直的本能感應，在需要使用它的時(shí)候請不要猶豫。
第二種考驗—智慧。
我不是說(shuō)，應試者必須讀過(guò)莎士比亞的作品，或者能夠解答復雜的物理學(xué)問(wèn)題。而是指他們有一種強烈的求知欲，有寬廣的知識面，可以在今天這個(gè)復雜的世界里與其他優(yōu)秀的人一起工作，或者領(lǐng)導他們。
有時(shí)，人們會(huì )把智慧和學(xué)歷混淆起來(lái)。在自己職業(yè)生涯的初期，我也同樣如此。但隨著(zhù)經(jīng)驗的增長(cháng)，我發(fā)現了許多優(yōu)秀的人才，他們來(lái)自各種不同的學(xué)校。我認識了許多來(lái)自哈佛和耶魯這樣的名校的聰明人，但是其他一些同我合作的杰出的高層經(jīng)理人則來(lái)自不太知名的地方，例如羅得島州普羅維登斯鎮的布賴(lài)恩特大學(xué)（Bryant University）、艾奧瓦州的迪比克大學(xué)（University of Dubuque）等。
GE很幸運，它擁有具備各種背景的人。
我要強調的是，應試者的教育程度只說(shuō)明了一部分問(wèn)題，尤其在智慧方面。
游戲的第三關(guān)是成熟。
順便提一句，任何年齡的人，都可能很成熟，也有可能還不夠成熟。但無(wú)論怎么說(shuō)，都有些可以標志一個(gè)人是否長(cháng)大的特征：能夠控制怒火、承受壓力和挫折，或者反過(guò)來(lái)，在自己功成名就的美妙時(shí)刻，能夠喜悅但不失謙遜地享受成功的樂(lè )趣。成熟的人知道尊重別人的情感，他們充滿(mǎn)自信但并不傲慢無(wú)禮。
實(shí)際上，成熟的人通常都有一種幽默感，特別是對自己！
與正直的品行一樣，我們并沒(méi)有檢驗一個(gè)人是否成熟的簡(jiǎn)單辦法。因此，你需要參考推薦材料、名聲，以及最主要的—你的直覺(jué)。
“4E（和1P）”計劃
“4E”計劃是我花了好幾年的時(shí)間才確立下來(lái)的。毫無(wú)疑問(wèn)，其他人也有自己的打造成功團隊的好方法，不過(guò)我還是發(fā)現自己的計劃是非常有效的，年復一年，它經(jīng)歷了不同行業(yè)和國別的考驗。
第一個(gè)“E”是積極向上的活力（Energy）。
在關(guān)于領(lǐng)導力那一章里，我們就談到了這一特點(diǎn)，它就是有所作為的精神、渴望行動(dòng)、喜歡變革。有活力的人通常都是外向的、樂(lè )觀(guān)的。他們善于與人交流、結交朋友。他們總是滿(mǎn)懷熱情地開(kāi)始一天的工作，同樣充滿(mǎn)熱情地結束一天的辛勞，很少會(huì )在中途顯出疲憊。他們不抱怨工作的辛苦，他們熱愛(ài)工作。
他們也熱愛(ài)享受。
總之，充滿(mǎn)活力的人熱愛(ài)生活。
第二個(gè)“E”是指激勵別人的能力（Energize）。
這也是一種積極向上的活力，它可以讓其他人加速行動(dòng)起來(lái)。懂得激勵別人的人能鼓舞自己的團隊，承擔起看似不能完成的任務(wù)—并且享受戰勝困難的喜悅。實(shí)際上，人們會(huì )因為有機會(huì )與他們共事感到萬(wàn)分榮幸。
激勵別人并不是只會(huì )做慷慨激昂的演講，而是需要對業(yè)務(wù)有精深的了解，并且掌握出色的說(shuō)服技巧，創(chuàng )造能夠喚醒他人的氛圍。
我知道一位出色的激勵者的例子，那就是沙琳·
很難詳細拆分沙琳的激勵能力包含哪些具體因素，這種能力是一種綜合，混合了各種技能。她是一位出色的交流者，能夠把各種目標清晰地表達出來(lái)。她對工作絕對認真，但是并不過(guò)分在乎自己。實(shí)際上，她還有一種不錯的幽默感，善于與別人建立互信。她的態(tài)度總是樂(lè )觀(guān)向上—無(wú)論工作有多么困難，都能做好。
對于自己的六西格瑪項目團隊的出色激勵，是沙琳表現出的杰出才能之一，也使她從眾人當中脫穎而出，登上了GE的人才快車(chē)道。在負責了六西格瑪以及其他幾個(gè)項目之后，她被任命為GE總部審計部門(mén)的領(lǐng)導，并最終成為GE自動(dòng)化事業(yè)部的CEO。如今，38歲的沙琳成了有30億美元銷(xiāo)售額的GE鐵路事業(yè)部的董事長(cháng)兼CEO。
第三個(gè)“E”是決斷力（Edge），即對麻煩的是非問(wèn)題做出決定的勇氣。
請看吧，這個(gè)世界充滿(mǎn)灰色的氣氛。對于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能夠—也愿意—無(wú)休止地從各個(gè)角度來(lái)分析問(wèn)題，但是，有決斷力的人卻知道什么時(shí)候應該停止評論，即使他并沒(méi)有得到全部的信息，也需要做出堅決的決定。
在任何層次的經(jīng)理人中間，最糟糕的那種類(lèi)型就是遲疑不決的人，他們總是說(shuō)：“把事情推遲一個(gè)月，我們再好好地、認真地考慮一下?！边€有另外一類(lèi)人，他們明明同意了你的建議，但是等其他人來(lái)到他們的房間以后，他們的想法又改變了。我們把這些缺乏主見(jiàn)的人叫做“首鼠兩端的老板”。
即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在做決斷時(shí)仍遇到了較大的困難。對他們很多人來(lái)說(shuō)，這是個(gè)致命傷。
在多年的管理實(shí)踐中，我也用過(guò)一些非常精明的人—他們中許多人是從咨詢(xún)業(yè)過(guò)來(lái)的。不過(guò)，我發(fā)現其中有的人在做決斷的時(shí)候遇到了較大的困難，尤其是在他們進(jìn)入業(yè)務(wù)部門(mén)以后。因為在許多情況下，他們都能想到太多的備選方案，這反而妨礙了他們下決心。這種優(yōu)柔寡斷的性格把他們的團隊帶進(jìn)了不安定的狀態(tài)，最后甚至成了自己的致命傷。
上面的問(wèn)題自然把我們引導到第四個(gè)“E”上面，那就是執行力（Execute）—落實(shí)工作任務(wù)的能力。
第四個(gè)“E”似乎是顯而易見(jiàn)的事情，但是好些年以來(lái)，我們在GE只關(guān)注到了前三個(gè)“E”。我們以為，具備前三個(gè)“E”的人就已經(jīng)不錯了，由此選拔出了幾百名員工，并把大多數人歸為“很有潛力”的類(lèi)型。然后，很多人走上了管理崗位。
在那個(gè)時(shí)期，我常到業(yè)務(wù)現場(chǎng)去參加人事評議，同行的還有GE負責人力資源管理的老板比爾·康納狄（Bill Conaty）。在評議會(huì )上，我們會(huì )查閱一張單頁(yè)資料，那上面有每一位經(jīng)理人的照片、他的老板所做的業(yè)績(jì)評定，此外還有三個(gè)圈，分別代表上面的一個(gè)“E”。這些圓圈會(huì )被涂上一定面積的顏色，以代表該員工在相應的指標上所展示出來(lái)的實(shí)力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半個(gè)圈，在“激勵”上面得了一個(gè)圈，在“決斷力”上面得到1/4個(gè)圈。
然后，在為期一周的中西部地區視察結束后，乘著(zhù)星期五晚上的月色，比爾和我飛回總部。他一頁(yè)頁(yè)翻看那些“很有潛力”的員工的資料，發(fā)現它們大都有三個(gè)被涂滿(mǎn)的圓圈。于是，比爾轉向我?！澳阒?，杰克，我們肯定遺漏了某些重要的指標，”他說(shuō)，“以現有的指標來(lái)看，這些人都非常出色，但他們中的一些人業(yè)績(jì)卻很不好?！?o:p>
被我們遺漏的東西正是執行力。
結論出來(lái)了。你可以擁有積極向上的活力，懂得激勵自己周?chē)拿恳粋€(gè)人，能夠做出堅決的判斷，但你可能依舊不能跨越終點(diǎn)。執行力是一種專(zhuān)門(mén)的、獨特的技能，它意味著(zhù)一個(gè)人要知道怎樣把決定付諸行動(dòng)，并繼續向前推進(jìn)，最終完成目標，其中還要經(jīng)歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執行力的人非常明白，“贏(yíng)”才是結果。
如果某位應試者具備了以上所有的“E”，那你最后還需要看一點(diǎn)，他有沒(méi)有那個(gè)“P”—激情（Passion）。
所謂激情，我的意思是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實(shí)的興奮感。充滿(mǎn)激情的人特別在乎別人—發(fā)自?xún)刃牡卦诤酢?、員工和朋友們是否取得了成功。他們熱愛(ài)學(xué)習、熱愛(ài)進(jìn)步，當周?chē)娜烁麄円粯訒r(shí)，他們會(huì )感到極大的興奮。
有趣的一點(diǎn)是，那些富有激情的人并不是僅僅對工作感到興奮，他們常常對周?chē)囊磺卸汲錆M(mǎn)激情。他們是體育比賽的球迷，是母校的狂熱擁護者，或者對政治充滿(mǎn)興趣。
無(wú)論怎樣—他們的血管奔流著(zhù)旺盛的生命力。
招聘高層人士
前面介紹了三個(gè)嚴格考驗和“4E（和1P）”計劃，它們對于招聘一個(gè)組織里任何層次的人都是適用的。但有時(shí)侯，你還需要招聘高層領(lǐng)導者—將要負責一個(gè)主要部門(mén)或整個(gè)公司的人。在這種情況下，還有4個(gè)特征需要考慮到，而它們也都是非常關(guān)鍵的因素。
第一個(gè)特征是真誠。
為什么呢？很簡(jiǎn)單，一個(gè)人如果沒(méi)有自知之明，并對自己有強烈的自信，那他恐怕難以做出強有力的決策、出任不受歡迎的職位，或者堅持自己的主見(jiàn)。我所指的真誠是有關(guān)自信和信念的品質(zhì)，它們能使一個(gè)領(lǐng)導者變得勇敢而果斷，這在那些需要采取快速行動(dòng)的時(shí)刻是必不可少的。
同樣重要的是，真誠可以使領(lǐng)導者顯得和藹可親—姑且這么說(shuō)吧。他們的“真”體現在同別人的交流過(guò)程中，體現在他們的感情里。他們話(huà)語(yǔ)令別人感動(dòng)，他們傳達的信息能夠觸動(dòng)人們內心深處的某種東西。
我在GE工作的時(shí)候，偶爾會(huì )遇到一些非常成功的高級經(jīng)理人，可是他們到達一定層次之后便很難被提升到更高的職位。起初，我們也對此感到迷惑。這些經(jīng)理人表現出了正確的價(jià)值觀(guān)，拿出來(lái)的報告也無(wú)可挑剔，但是手下的人卻常常同他們缺乏交流。是哪里不對呢？最終，我們發(fā)現這些經(jīng)理人的行為總是帶有一定的虛偽成分。他們裝出不符合自己本色的模樣—與他們的實(shí)際水平相比，他們表現得更有控制力、更樂(lè )觀(guān)向上、更機智聰明。他們不愿意讓別人看見(jiàn)自己冒汗，不愿意聲張。他們扮演著(zhù)自己虛構的角色，內心里有種局促不安。
領(lǐng)導者不能夠有一絲一毫的偽裝，他們必須清楚自己的本色—從而能直面眾人，激勵自己的追隨者，以真誠帶來(lái)的威信去開(kāi)展領(lǐng)導工作。
第二個(gè)特征是對變化來(lái)臨的敏感性。
每個(gè)領(lǐng)導者都得有遠大目標以及預知未來(lái)的能力，不過(guò)優(yōu)秀的領(lǐng)導者還必須有一種預見(jiàn)意外變化的特殊才能。在商業(yè)生活中，那些最出色的領(lǐng)導者在殘酷的競爭環(huán)境中對市場(chǎng)變化有第六感，也能感知現有的競爭者和后來(lái)者的動(dòng)向。
GE的前副董事長(cháng)保羅·福雷斯科（Paolo Fresco）先生是一位天才的國際象棋手。30多年來(lái)，他把自己的棋技嫻熟地運用到自己經(jīng)手的每一項全球性業(yè)務(wù)中。不知為何，憑借自己的直覺(jué)和機智，他總能讓自己從對手的角度上去思考，這讓他在每次談判過(guò)程中都占盡了先機。令人驚異的是，保羅總能夠看到下一步會(huì )發(fā)生的事情。沒(méi)有人能比他做得更出色—因為他知道自己的“敵人”在思考什么，甚至比對手自己都要先想到。
可以說(shuō)，這樣的敏感性就是想像出不可想像的事物的能力。
第三個(gè)特征是愛(ài)才，那是一種強烈的傾向，領(lǐng)導者希望周?chē)娜四軌虮茸约焊鼉?yōu)秀、更聰明。
每當GE遇到危機的時(shí)刻，我都會(huì )迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我會(huì )從公司內部的各層次發(fā)掘他們，甚至有時(shí)從公司外面去請，然后充分利用他們的知識和建議。我要確定，房間里的每個(gè)人都會(huì )從一個(gè)不同的角度來(lái)看待需要解決的問(wèn)題，接著(zhù)，大家會(huì )了解所有的相關(guān)信息，并就解決方案展開(kāi)熱烈討論。這樣的會(huì )議幾乎總是爭執不休，給我提出的意見(jiàn)都很有說(shuō)服力，又各不相同?？烧菑倪@些爭論中，我找到了最好的決策。爭論可以使有意義的問(wèn)題浮出水面，迫使我們去向原來(lái)的假設挑戰。在經(jīng)歷了這樣的辯論之后，大家都長(cháng)了見(jiàn)識，等下一次危機來(lái)臨的時(shí)候，我們的準備就更加充分了。
一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者就要有這樣的勇氣，他敢于把最優(yōu)秀的人集中到自己的團隊里，而不怕把自己變成會(huì )議室里看上去最傻的人！我知道這聽(tīng)上去有點(diǎn)違背常理。人們都希望自己的領(lǐng)導是會(huì )議室里表現最出色的人—但如果他真的是那樣表現的話(huà)，他就不能得到做出最佳決策所需要的員工的支持。
第四個(gè)特征是堅韌的彈性。
每一位領(lǐng)導都會(huì )犯錯誤，都會(huì )跌倒、摔跤。對于高層領(lǐng)導者而言，一個(gè)重要的問(wèn)題是，他能從自己的錯誤中得到教訓嗎？他能否重新振作起來(lái)，以全新的速度、理想和自信心繼續前進(jìn)？
我把這種特征稱(chēng)之為彈性，它非常重要。作為一個(gè)領(lǐng)導者你必須學(xué)會(huì )把它貫徹到自己的工作當中，否則，到危機來(lái)臨的時(shí)候再去領(lǐng)會(huì )就太遲了。也正是出于這樣的考慮，在任命新的領(lǐng)導者時(shí)，我總是愿意找那些有過(guò)一次或兩次挫折經(jīng)歷的候選人。我特別喜歡那些曾經(jīng)被完全擊倒，卻又能站起來(lái)，并且在下一個(gè)回合里能以更強的姿態(tài)出現的人。
今天，全球化的商業(yè)形勢已經(jīng)是如此嚴峻，每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導者都有可能不止一次地滾鞍落馬。但他必須知道，自己怎樣才能重新騎上去。
有關(guān)招聘的常見(jiàn)問(wèn)題
最后，讓我們來(lái)看看過(guò)去幾年里我聽(tīng)到過(guò)的有關(guān)招聘的6個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題。在本章的最后，我會(huì )試著(zhù)來(lái)回答一下圣迭戈那位保險業(yè)經(jīng)理人所提出的問(wèn)題，即在面試中最應當提的一個(gè)問(wèn)題是什么。如我先前所說(shuō)的那樣，對于她的疑問(wèn)，我已經(jīng)考慮了很長(cháng)一段時(shí)間了。
1. 在招聘時(shí)，您是如何進(jìn)行面試的？
我會(huì )立即回答：永遠不要完全依賴(lài)一次面試！
不管你的時(shí)間有多緊迫，或者不管某個(gè)應試者的表現有多么積極，你都應該多安排幾名公司的人與每一位候選人做多次接觸。隨著(zhù)時(shí)間的推移，你會(huì )發(fā)現在自己的組織中某些人具有識別明星和假貨的特殊才能，那么招聘時(shí)就要更多地依賴(lài)他們。（例如比爾·康納狄，我的人力資源負責人，就是這方面的能手。不論是應試者的一次握手、一個(gè)微笑，還是關(guān)于自己家庭的一段談話(huà)，求職者的情況都會(huì )一目了然地展現在他面前。）還有，如果某位值得信賴(lài)的同事告訴你，他對某個(gè)求職者有不好的直覺(jué)，那你應該認真傾聽(tīng)。通常情況下，這種說(shuō)不清楚的感覺(jué)會(huì )是一種信號，它告訴你那個(gè)候選人其實(shí)并不是表面上那么回事。
在面試過(guò)程中，輪到你提問(wèn)的時(shí)候，你可以試著(zhù)夸大招聘職位的挑戰性，把它描述成最糟糕的情況—艱苦、充滿(mǎn)爭議、有政治斗爭和所有不確定的因素。當你加快語(yǔ)速以后，看看這個(gè)應試者是否不停地說(shuō)：“是的，是的，沒(méi)有問(wèn)題！”如果這樣，那么這個(gè)應試者恐怕沒(méi)有其他更多的選擇，你可能是他被雇用的惟一希望。
如果這位應試者開(kāi)始以尖銳的問(wèn)題向你反問(wèn)，例如，“你指望在多短的時(shí)間內必須完成任務(wù)”，或者“我有充足的人員來(lái)展開(kāi)工作嗎”，那就要提高注意了。如果應試者向你提出有關(guān)公司價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題，則更需要對他另眼相看。在面對工作的困難時(shí)，優(yōu)秀的應試者會(huì )激動(dòng)起來(lái)，表現出很強的好奇心和堅定的自信，而不是過(guò)于熱心地對你所有的話(huà)都表示順從。
最后，在談話(huà)結束后，不要只看應試者給你的個(gè)人資料。你需要給了解應試者背景的人打電話(huà)—這你是知道的。不過(guò)，在通電話(huà)的時(shí)候，千萬(wàn)不要把這樣的交談變成例行公事。你要強迫自己做與本性不符的事情，不能只揀自己喜歡聽(tīng)的好消息。如果對方的回答總是像律師那樣平鋪直敘，那你要迫使自己向他挑戰。準備一個(gè)問(wèn)題清單。在交談中，不要附和對方的話(huà)。如果這樣做的話(huà)，也許你會(huì )像我一樣，得到無(wú)數次下面的回答：“你被那個(gè)家伙愚弄了！我們很高興擺脫了他！”
2. 我只需要招聘有技術(shù)專(zhuān)長(cháng)的人，對方是否具備4個(gè)“E”的品質(zhì)重要嗎？
顯而易見(jiàn)，如果能找到一個(gè)既是技術(shù)明星，又能具備4個(gè)“E”的品質(zhì)的人，那將是非常令人開(kāi)心的！但如果你只是迫切地需要得到某種專(zhuān)業(yè)人士—比方說(shuō)，一位計算機程序員或者研究人員—那么他只需要具備部分的品質(zhì)就足夠了，這包括活力、激情，不用說(shuō)還有出色的智慧、漂亮的履歷，以及正直的品格，其實(shí)這也是招聘任何人都必須考慮的要素。
3. 如果有人不具備上述的一個(gè)或者兩個(gè)“E”，那該怎么辦？是否可以通過(guò)培訓來(lái)彌補這些缺陷？
在招聘管理職位的時(shí)候，所有的候選人至少應該具備前兩個(gè)“E”，即積極向上的活力和激勵別人的能力。我認為它們都屬于個(gè)人的本性，很難通過(guò)培訓來(lái)彌補。坦白地說(shuō)，在招聘任何崗位的時(shí)候，無(wú)論是不是經(jīng)理人，你都最好不要雇用那些缺乏積極活力的人，因為沒(méi)有活力的人將削弱整個(gè)組織的動(dòng)力。
另一方面，決斷力和執行力可以靠經(jīng)驗積累和管理培訓來(lái)提高。在自己的職業(yè)生涯中，我就曾多次看到，經(jīng)理人學(xué)會(huì )了做艱難的決定，以及關(guān)注最后的結果。
GE的審計部門(mén)就提供了很多這樣的例子。他們每年會(huì )吸收大約120人，主要是來(lái)自公司的財務(wù)管理培訓班的學(xué)員，剩下的大約1/4是從其他部門(mén)調過(guò)來(lái)的，例如工程部門(mén)和制造部門(mén)。新加入審計部門(mén)的人員通常都已經(jīng)在公司里有了大約三年的工作經(jīng)驗。
在加入后的第一年，這些新兵會(huì )被編入3~6人的審計小組，到GE設在世界各地的機構中工作。
在經(jīng)歷12周左右令人筋疲力盡的財務(wù)分析后，他們會(huì )帶著(zhù)剛剛完成的工作返回每個(gè)事業(yè)部的總部，向CFO和CEO們匯報自己發(fā)現的問(wèn)題。通常，他們有許多要說(shuō)的事情，其中的一些會(huì )是嚴重的問(wèn)題。
在早些時(shí)候，這些年輕的審計員都比較保守。在更高層的審計人員做報告的時(shí)候，他們會(huì )保留自己的意見(jiàn)。但隨著(zhù)時(shí)間的推移，通常在3~5年以后，我會(huì )看到某些審計員取得了明顯的進(jìn)步，變得如剃刀般鋒芒畢露。這種進(jìn)步來(lái)自于對更富有經(jīng)驗的隊友的觀(guān)察、大量的訓練和許多的實(shí)踐。另外，他們也逐漸掌握了讓人難以置信的執行力和技巧。這是因為，對于自己所提出的各種建議，他們都需要親自關(guān)注有沒(méi)有被下面的部門(mén)所采納。如果他們不對自己負責，那么此前的工作就等于白做了—失敗會(huì )是一位好老師。
這種決斷力和執行力的培訓效果是明白無(wú)誤的。如今，在GE規模最大的幾個(gè)事業(yè)部門(mén)擔任CEO的人以及一位副董事長(cháng)，都是從審計部門(mén)培養出來(lái)的。
4. 不具備4個(gè)“E”品質(zhì)和激情的人能夠在事業(yè)中獲得成功嗎？
當然可以。
有的人只是依靠自己的絕頂聰明，或者不顧一切一意孤行的作風(fēng)，就可以達到了不起的高度。我們都能夠想出這些個(gè)人的例子，在他們當中，大多數人都是世界知名的發(fā)明家或創(chuàng )業(yè)家，他們的表演往往是獨舞。
但是在一個(gè)組織中，那些缺少4個(gè)“E”品質(zhì)和激情的人，尤其是領(lǐng)導者，能夠持續取得成功的卻并不多見(jiàn)。
5. 我喜歡雇用那些馬上就能派上用場(chǎng)的人。您認為這是一個(gè)決定性的因素嗎？
進(jìn)行人員招聘的時(shí)候，往往需要做一些權衡。你是希望找到很快就能把任務(wù)完成的人呢，還是更愿意發(fā)現有長(cháng)遠成長(cháng)潛力的人？我的建議是，可以選擇第二種類(lèi)型。
但我自己以前也并不是都這樣認為。
我第一次負責經(jīng)理人招聘是在自己28歲的時(shí)候，當時(shí)我需要建立一支能夠拼搏的團隊。我雇用了一位博士—此前是我的同僚，作為產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理。在產(chǎn)品銷(xiāo)售方面，我找到了一位聰明人，也是該部門(mén)的老手。在制造經(jīng)理的位置上，我的選擇同樣是一位有豐富經(jīng)驗的人，他在同一事業(yè)部的另一個(gè)部門(mén)有過(guò)出色表現。
但我那時(shí)并沒(méi)有想到，這幾位經(jīng)理人除了完成我布置給他們的工作以外，并沒(méi)有更大的培養前途。我們的業(yè)務(wù)在迅速成長(cháng)，可他們卻沒(méi)有顯示出同公司一起成長(cháng)的才干。實(shí)際上，當我們的業(yè)務(wù)運轉到第四年的時(shí)候，他們全都離開(kāi)了，我們只好補充更強的人手。
在初次招聘經(jīng)理人員的時(shí)候，我沒(méi)有更多的經(jīng)驗，我只希望趕緊找到能夠把工作完成的人?？墒潞笪议_(kāi)始明白了，努力尋找那些有極大潛力的、能夠與業(yè)務(wù)共同成長(cháng)，或者能在公司其他部門(mén)得到更高職位的人是合算的。雇用一位技能水平高但沒(méi)有潛質(zhì)的人—他們雖然能腳踏實(shí)地達到目標，但除了現有的職位以外不會(huì )有更多發(fā)展—可能是有誘惑力的，因為那可以滿(mǎn)足你的現實(shí)需要。但是，這些人很快會(huì )失去活力，他們對太熟悉的工作感到厭倦，但是又像我原先遇到的情況那樣，不能勝任新的挑戰。這些人不但自己沒(méi)有發(fā)展前途，還會(huì )讓手下的員工感到氣餒，因為那也妨礙了部下的升遷。
那么，我推薦一條簡(jiǎn)單的法則：在招聘員工時(shí)，不要給他們提供職業(yè)生涯的“終極職位”，除非這個(gè)位置是一個(gè)職能部門(mén)的負責人或者CEO。
6. 需要多長(cháng)的時(shí)間才能知道你選擇的人是否合格？
通常是在一年以?xún)?，最多不超過(guò)兩年，你挑的人是否能夠取得預期的成績(jì)就應該相當明了了。
一個(gè)人是否缺乏活力和執行力，相對來(lái)說(shuō)是比較容易發(fā)現的。但是，想在一個(gè)新環(huán)境中判斷某個(gè)人是否具有足夠的激勵能力和決斷力，則需要花費更長(cháng)的時(shí)間。在激發(fā)自己的團隊，或者做出艱難的決定之前，人們往往希望能做更充分的準備。但是，如我所說(shuō)，最多不能超過(guò)兩年，如果某位仁兄仍舊辜負了你的期望，那就該承認自己的錯誤，并且開(kāi)始做讓這個(gè)人離開(kāi)的準備。如果你認真履行了自己的領(lǐng)導職責，不斷地給他提供了反饋，那么該員工應當不會(huì )對此感到太吃驚。另外，一個(gè)比較公平的了斷措施也可以幫助你平息人事變動(dòng)的影響。
找到合適的員工是非常困難的。當我是一名年輕的經(jīng)理時(shí)，我選對人的概率大約是50%。30年后，也僅僅提高到了大約80%。
我的觀(guān)點(diǎn)是，如果你有時(shí)候用人不當，不要太為難自己，尤其在你剛剛起步的時(shí)候。
情況是會(huì )轉變的。員工在變。你也在變。
可是要記住，每次在人員招聘上的失敗都是你自己的責任。你一定要親自把這件事處理好，不能把后果推到公司人力資源部門(mén)身上。你應該擔負起責任，妥善而公平地安排好結局。
現在來(lái)回答在圣迭戈提出的問(wèn)題。
“在面試中，您可以提一個(gè)什么樣的問(wèn)題，以幫助自己決定到底雇用誰(shuí)呢？”
如果在面試過(guò)程中我只能了解到應試者的一個(gè)方面，那我希望知道，他離開(kāi)自己原來(lái)的職位的原因，以及上一次離職的原因。
是環(huán)境？是老板？還是團隊？到底是什么原因使你離開(kāi)原來(lái)的公司呢？從那些答案中可以發(fā)現非常多的信息，要不斷地發(fā)現和挖掘其中的原因?？赡苁悄莻€(gè)應試者對自己的職位或者企業(yè)要求太高了—他希望老板對自己完全放手不管，同事們也完全贊同自己的意見(jiàn)?？赡苁撬庇诘玫礁叩膱蟪??；蛘哒f(shuō)，他放棄自己原來(lái)的職位是因為他正好具備你所希望的那些東西：活力太旺盛，原來(lái)的企業(yè)留不住他；有出色的激勵才能，渴望管理更多的人；鋒芒太露，為自己多愁善感的老板所不容；以及強大的執行力，使他需要迎接更多的挑戰。
最關(guān)鍵的一點(diǎn)是：仔細傾聽(tīng)，深入應試者的內心。為什么一個(gè)人會(huì )放棄自己原來(lái)的職位將告訴你許多事情，這可能比其他任何數據都更為重要。
招聘的目標是得到賽場(chǎng)上最合適的選手。
幸運的是，出色的人到處都有。你只需要知道怎樣去挑選。
要雇用你喜歡的人是非常容易的。畢竟，在自己每天醒來(lái)以后的大部分時(shí)間里，你需要與他們在一起共事。要雇用具備相應經(jīng)歷的人也是非常容易的，因為他們馬上就能完成你所交代的任務(wù)。
不過(guò)，僅僅是友誼和經(jīng)驗還是不夠的。你要招聘的每個(gè)人必須具備正直、智慧和成熟的品質(zhì)。在考察了這些條件以后，再努力尋找那些具備4個(gè)“E”品質(zhì)和激情的人。除此之外，對于高層人員，還要期待他們擁有真誠、敏感性、愛(ài)惜人才和能屈能伸的品行。
把全部因素結合起來(lái)，你就會(huì )得到能“贏(yíng)”的人。
（六）問(wèn)題無(wú)處不在
五花八門(mén)的其他問(wèn)題
在本書(shū)的前言部分我曾說(shuō)過(guò)，創(chuàng )作本書(shū)的靈感，來(lái)自過(guò)去幾年里我在自己的環(huán)球旅行中所聽(tīng)到的各種問(wèn)題。它們中的絕大部分，以及我相關(guān)的回答，組成了此前19個(gè)章節的內容。
然而，還剩下這樣一些問(wèn)題，它們難以歸結到單獨的某一個(gè)題目—例如領(lǐng)導力、招聘、變革、戰略或者工作與生活的平衡—之中。這些問(wèn)題要么太寬泛，要么太狹窄，既特殊又不常見(jiàn)，不符合通常的分類(lèi)標準。
但它們又關(guān)系到幾個(gè)貫穿全書(shū)的主題—例如，企業(yè)中坦誠精神與積極行動(dòng)的重要性、有效的業(yè)績(jì)考評、傾聽(tīng)的作用、實(shí)事求是的態(tài)度與精英文化的威力、變革的絕對必要性，以及永遠不要把自己當做受害者。
所以，我將以“五花八門(mén)的其他問(wèn)題”來(lái)結束全書(shū)，希望這部分內容覆蓋了前面所忽略的某些方面，也希望它們能幫助你回顧我們曾經(jīng)探討過(guò)的話(huà)題和得到的主要教訓。
下面這個(gè)問(wèn)題是我在墨西哥城舉行的一次工作午餐會(huì )上聽(tīng)到的，與會(huì )者是來(lái)自不同產(chǎn)業(yè)的大約30名CEO：
在過(guò)去10年，我們在員工培訓和流程改進(jìn)方面下了很大工夫，改善了公司的經(jīng)營(yíng)面貌。加上這里的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢，我們已經(jīng)非常有競爭力了。但現在來(lái)自中國的競爭正在排山倒海地撲過(guò)來(lái)，我們又該如何生存？
在其他地方我也聽(tīng)到過(guò)類(lèi)似的疑問(wèn)—當然，中國除外。
例如，2001年我來(lái)到都柏林，幾個(gè)月以前，Gateway公司剛宣布它將關(guān)閉設在當地的工廠(chǎng)。一位負責技術(shù)工作的愛(ài)爾蘭經(jīng)理憂(yōu)心忡忡地問(wèn)我，“這是否意味著(zhù)，我們的長(cháng)期繁榮已經(jīng)走到了盡頭？”2004年，在米蘭，我與一位來(lái)自德國的經(jīng)理交談，他似乎認為，自己公司惟一的希望就是出售給某家看中了它的歐洲分銷(xiāo)能力的亞洲公司。同年，在芝加哥，一個(gè)位于克里夫蘭的機械備件制造商也痛苦地向我描述，中國人如何不斷壓低競爭產(chǎn)品的價(jià)格?！八麄冞€會(huì )給俄亥俄州留下一星半點(diǎn)的制造業(yè)嗎？”他問(wèn)。
關(guān)于中國的這個(gè)問(wèn)題，答案可不簡(jiǎn)單。是的，你也聽(tīng)說(shuō)過(guò)，中國有它自己的難題—例如缺少合格的中層經(jīng)理人；他們還有大量的貧窮農業(yè)家庭，需要向缺乏準備的城市遷移，難以找到足夠的就業(yè)機會(huì )；笨拙低效、官僚習氣的國有企業(yè)依然占據著(zhù)經(jīng)濟中的重要部分；銀行也為大量的呆壞賬所困擾。
但是對中國而言，這些困難都并非高不可攀的大山，這個(gè)國家強勁的經(jīng)濟發(fā)展推土機可以輕松碾平前方的小土堆。在過(guò)去20多年里，該國經(jīng)歷了令人眩目的經(jīng)濟增長(cháng)和繁榮，這給當地人帶來(lái)了超強的自信心。此外，中國還有很多優(yōu)勢：大批廉價(jià)而勤奮的勞動(dòng)力，受過(guò)良好教育的工程師隊伍也在迅速擴大。
還有，這里有出色的職業(yè)道德，而這可能是最大的競爭力。企業(yè)家精神和競爭意識正在被中國文化所吸收。去年，我對上海和北京進(jìn)行了為期一周的訪(fǎng)問(wèn)，由當地的一位經(jīng)理人做東。她說(shuō)，自己每天在辦公室從早上7點(diǎn)工作到下午6點(diǎn)，回家與丈夫和兒子吃飯，晚上8點(diǎn)鐘又回去工作，直至午夜?！斑@種情況很普遍，”她說(shuō)，“每周6天?！倍宜窃跒橐患颐绹目鐕髽I(yè)工作！
所以，面臨中國的現實(shí)攻勢，你該怎么做呢？
首要的一點(diǎn)是，從沮喪中走出來(lái)。從米蘭、墨西哥城到美國各地，許多人的這種凄涼心態(tài)也許是可以理解的，但是這并不能幫你什么忙。
實(shí)際情況是，世界上的發(fā)達經(jīng)濟體并沒(méi)有都陷入舉步維艱的境地。發(fā)達國家有著(zhù)巨大的消費品和工業(yè)品市場(chǎng)，人們渴望優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，也擁有自己強大的名牌企業(yè)和銷(xiāo)售渠道。這些經(jīng)濟體擁有開(kāi)放而成熟的司法體系、透明的社會(huì )組織、民主的政府、良好的教育和社會(huì )體系。它們的企業(yè)也有非常完善的經(jīng)營(yíng)體系。另外，美國還擁有其他一些獨特的優(yōu)勢，例如龐大、興旺的風(fēng)險資本市場(chǎng)，它愿意不拘一格地為任何優(yōu)秀的商業(yè)創(chuàng )意提供種子資本。
發(fā)達國家還有許許多多的競爭優(yōu)勢，不勝枚舉。
所以，我們應該學(xué)會(huì )更積極地思考問(wèn)題，而出發(fā)點(diǎn)則是一種“我也能做好”的態(tài)度。
讀者們或許還記得，我描述過(guò)，在20世紀80年代日本就曾給西方帶來(lái)威脅。當時(shí)我們工業(yè)界的感覺(jué)就像是病入膏肓了，其他很多人也一樣。財經(jīng)記者和政治學(xué)家們紛紛預測，GE這樣的工業(yè)“恐龍”將很快滅亡。在當時(shí)的情況下，你無(wú)法指責他們的嚴苛。通貨膨脹率高達兩位數，銀行的優(yōu)惠貸款利率都突破了20%。GE在錫拉丘茲制造電視機，可是與兩英里以外的商場(chǎng)里所銷(xiāo)售的日本電視機相比，我們的出廠(chǎng)成本比人家的售價(jià)還高。
當時(shí)的感覺(jué)真是最糟糕的時(shí)刻。
但問(wèn)題就在這里。商品價(jià)格的肉搏戰，總是讓人感覺(jué)到了最糟糕的時(shí)刻。低成本的競爭者其實(shí)并不是什么新鮮事物。中國的香港和臺灣已經(jīng)在這場(chǎng)游戲里玩了40多年，墨西哥、菲律賓、印度和東歐也逐漸成為其中的角色。即使在20世紀90年代后期，當整體經(jīng)濟形勢非常有利，賺錢(qián)似乎變得異常容易的時(shí)候，企業(yè)的工作其實(shí)同樣艱難。大公司是出了名的“恐龍”，人們都在談?wù)?，新技術(shù)公司很快將統治世界。甚至有人說(shuō)，未來(lái)所有的產(chǎn)業(yè)都將湮沒(méi)在互聯(lián)網(wǎng)的汪洋大海之中。
接著(zhù)，泡沫破滅了，那些號稱(chēng)要統治世界的小公司消失了?？梢灿衅渌恍?，例如eBay和Amazon，不但存活了下來(lái)，而且生機勃勃。那些所謂的“恐龍”也在壯大—因為它們成功地進(jìn)行了變革。借助新科技的力量，它們改造了自己，變得比以前更加強壯。
現在，中國要求我們做的也正是變革。
那么該怎么做呢？
首要的一點(diǎn)，就是啟動(dòng)三架保證競爭力的老戰車(chē)—成本、質(zhì)量和服務(wù)—并且讓自己的駕馭技術(shù)更上一層樓。你要讓組織里的每個(gè)人都能正確看待它們，把它們當成生存的要素。
在成本方面，每個(gè)人都需要仔細檢視公司內外的各個(gè)地方，尋找最佳實(shí)踐經(jīng)驗。每個(gè)操作流程應該在哪里完成、如何完成，都要嚴格要求，以提高生產(chǎn)率。不要把自己的目標確定在使成本降低5~10個(gè)百分點(diǎn)，你必須找到能使之降低30~40個(gè)百分點(diǎn)的辦法。因為在多數情況下，要想在中國商品的世界里獲得競爭力，這將是惟一的辦法。
在質(zhì)量上，你也不能有得過(guò)且過(guò)的心理。95%的合格率是遠遠不夠的，不管是采用六西格瑪計劃還是其他你喜歡的辦法，目的只有一個(gè)—祛除瑕疵。
服務(wù)是最容易開(kāi)發(fā)競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域，因為在此中國與發(fā)達國家相距遙遠。還記得Gary藥店嗎？它就在我們的住家附近，規模很小?？墒悄抢锏膯T工不但知道每個(gè)顧客的姓名，還可以在一個(gè)小時(shí)以?xún)劝涯阈枰纳唐匪偷郊依锶?。對于它的中國式的競爭對手—三個(gè)街區以外、燈火通明的大型連鎖藥店—而言，它絲毫不落下風(fēng)。再回想一下本章開(kāi)頭時(shí)提出問(wèn)題的那個(gè)墨西哥CEO的例子，他的國家鄰近美國，這能夠在市場(chǎng)反應時(shí)間上給他很大的優(yōu)勢。
同樣，你所面臨的挑戰不只是變革。要想成功，你可能還得想辦法打破自己所在產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的傳統服務(wù)模式，你要給顧客們提供的不僅是滿(mǎn)意，而且是震驚。要讓他們告訴街上的陌生人，你的服務(wù)有多棒。聯(lián)邦快遞公司與戴爾公司就是光榮的榜樣。
除了通過(guò)創(chuàng )新來(lái)改進(jìn)成本、質(zhì)量和服務(wù)以外，還要有所超越。你需要用新的、嚴肅的態(tài)度看待自己的市場(chǎng)，搜尋潛在的商業(yè)機會(huì )，發(fā)現新的盈利點(diǎn)，不要總是用過(guò)去的思路來(lái)看問(wèn)題。
你所服務(wù)的市場(chǎng)或許看起來(lái)已經(jīng)飽和，但消費者依然渴望出現新型的、讓人好奇的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)。這也就是寶潔公司最近以來(lái)的發(fā)現。
寶潔可以說(shuō)是最有自己傳統的企業(yè)之一。但在最近5年里，該公司卻通過(guò)艱苦的創(chuàng )新努力，給自己輸送了新的血液。它克服了自己的“大企業(yè)綜合癥”，在世界各個(gè)角落搜尋那些有新銳思想的“車(chē)庫發(fā)明家”。他們還并不滿(mǎn)足于此，在搜尋新創(chuàng )意的過(guò)程中，寶潔公司與其他企業(yè)、供應商、大學(xué)、研究實(shí)驗室和風(fēng)險資本建立了新的關(guān)系網(wǎng)。在確定某些新產(chǎn)品創(chuàng )意之后，他們開(kāi)始進(jìn)行調試，同時(shí)利用其他措施來(lái)改造現有的產(chǎn)品。例如，該公司用汽車(chē)噴漆領(lǐng)域的新式靜電技術(shù)來(lái)為自己的大眾消費品產(chǎn)業(yè)服務(wù)—帶來(lái)了化妝品涂抹方法的革命。帶著(zhù)這種嶄新的“我也能做好”的態(tài)度，公司內部的研發(fā)也得到復興，結果發(fā)明了佳潔士?jì)舭籽蕾N和“速易潔”靜電除塵拖把這類(lèi)清潔產(chǎn)品，創(chuàng )造了一個(gè)新的大眾消費品市場(chǎng)。
最后，當你在追求改革，尋找新的產(chǎn)品、市場(chǎng)和環(huán)境的時(shí)候，要認識到一個(gè)事實(shí)：中國所扮演的，還不僅僅是競爭對手的角色。
你應該明白，中國也是一個(gè)市場(chǎng)、一個(gè)生產(chǎn)外包的備選地和一個(gè)潛在的商業(yè)伙伴。
與日本早期的發(fā)展不同，中國巨大的市場(chǎng)相對來(lái)說(shuō)對直接投資是比較開(kāi)放的。很多人能在這里做得很好，在中國市場(chǎng)上銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，或者為自己母國的市場(chǎng)大量采購。
同樣，你還可以和當地的企業(yè)合作。不用說(shuō)，與中國搞合資生意并不輕松。以我自己的經(jīng)驗來(lái)看，你必須讓中國的伙伴感覺(jué)到它能獲得很多收獲，甚至要比你自己得到的更多，合資才會(huì )成功。但也有實(shí)現雙贏(yíng)的辦法。1991年，GE醫療事業(yè)部門(mén)在中國成立了合資企業(yè)，中方的合作伙伴帶來(lái)了很多打開(kāi)當地市場(chǎng)的竅門(mén)。正是由于他們的幫助，我們的新公司從GE引進(jìn)的高端成像設備在市場(chǎng)上占據了第一名的位置。同時(shí)，合資公司的中國工程師們設計和制造了低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品，并通過(guò)GE的全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )向世界出口。
在有關(guān)中國的話(huà)題上，我并不想做一個(gè)盲目樂(lè )觀(guān)的人。然而，這個(gè)國家如今的確是能夠改變商業(yè)環(huán)境游戲規則的人。采取貿易限制、要求人民幣匯率升值、制訂知識產(chǎn)權法規，以及其他政治解決辦法都不能逆轉它的增長(cháng)勢頭。
但是，中國正是這樣一個(gè)典型：在有些人眼中，下雨天是令人沮喪的，而在另一些人眼中，那卻是推銷(xiāo)雨傘的好日子，不是嗎？
在現狀面前，你可以自我感覺(jué)是一個(gè)受害者，但你也可以看到有待征服的挑戰和機遇，從而感到興奮。
選擇后者吧，痛苦和悔恨不能讓你去“贏(yíng)”。
后面一個(gè)問(wèn)題是在倫敦遇到的，當時(shí)我正在出席一個(gè)有大約3 000名中高層經(jīng)理人參加的大會(huì )：
挪威剛通過(guò)了一部法律，要求在每個(gè)公司的董事會(huì )中，有一半成員必須是女性，您對此的看法如何？
我認為那是荒謬的。
當然，我并不反對女性進(jìn)入董事會(huì )。在世界各國成千上萬(wàn)的董事會(huì )中，女董事們做出了巨大的貢獻。事實(shí)上，我所見(jiàn)過(guò)的最出色的一位董事就是女性，她就是G·G·米切爾森—GE的董事，此前擔任過(guò)R. H. Macy & Co. 公司的人力資源負責人，哥倫比亞大學(xué)理事會(huì )的成員。在過(guò)去20多年的時(shí)間里，米切爾森的洞察力和智慧一直指引著(zhù)我前進(jìn)。
然而，我并不喜歡對董事會(huì )或者辦公室的職務(wù)規定性別配額的制度?！摆A(yíng)”的公司是由精英人士把持的，他們有業(yè)績(jì)鑒別力，非常清楚企業(yè)里誰(shuí)的成績(jì)突出，誰(shuí)普普通通或者誰(shuí)表現不好。這種評價(jià)體系是坦率而公平的，也是一個(gè)組織建立最佳團隊的最有效的方法。
相反，配額制度將破壞精英文化，它會(huì )牽強地把某些人推向領(lǐng)導位置，而不顧當事人的實(shí)際成就。同時(shí)，它會(huì )使那些被配額制度所耽誤的業(yè)績(jì)優(yōu)秀者感到氣餒。把那些不能勝任的人放到重要的崗位之后，對企業(yè)也不會(huì )帶來(lái)好的結果。
那我們應該怎么做呢？
請回想一下“晉升”那章的內容，那里提出的建議是不分種族和性別的。如果你希望得到晉升，最好的選擇就是拿出更好的業(yè)績(jì)，仔細地管理好下屬，同樣仔細地對老板負責，盡早參與公司的主要項目，爭取大家的關(guān)注，珍惜許多良師益友的忠告；還有，總是對生活和工作保持積極向上的態(tài)度。同時(shí)，不要有勞你的老板動(dòng)用政治資本來(lái)扶持你。即使出現難免的挫折，也不要動(dòng)搖自己前進(jìn)的決心。
當然，我并不否認，婦女和少數族裔人士在商業(yè)界曾經(jīng)面臨更艱難的環(huán)境，他們需要某些機制安排來(lái)幫助自己獲得更大的成功。
社團組織就是這樣的機制之一。例如，GE就有“女職員網(wǎng)絡(luò )”和“非洲裔美國人論壇”。通過(guò)這樣的團體組織，那些已經(jīng)取得成功的婦女和少數民族經(jīng)理人可以現身說(shuō)法，給后來(lái)者樹(shù)立榜樣。同樣重要的是，在這些社團中，人們可以討論婦女和少數民族如何增進(jìn)自己的經(jīng)驗、技能以及在組織中的影響力的話(huà)題。它們都強調，成功是一個(gè)函數，它的影響因素包括才華、活力和雄心—這都是精英人士的特征。
不過(guò)，有關(guān)社團組織的全部課題是非常微妙和復雜的，遠遠不止我所描述的這些。
GE的“非洲裔美國人論壇”是在1990年發(fā)起的、由下而上的民間組織。幾年時(shí)間里，這個(gè)論壇經(jīng)受了各種挫折，成效不大。直到我們的一位高級副總裁—勞埃德·特羅特—重視起這件事情，并且為其提供了支持以后，該組織才真正熱鬧起來(lái)，講座、討論會(huì )和培訓計劃連續不斷。在勞埃德的主持下，公司的每個(gè)非洲裔美國人都愿意加入進(jìn)來(lái)，他的同事們也樂(lè )意提供幫助。這個(gè)團體逐漸起步，同時(shí)也促進(jìn)了公司里非洲裔員工的職業(yè)發(fā)展。
另外一個(gè)組織也有自己的故事。90年代中期，我每年會(huì )安排兩次時(shí)間，同公司里有發(fā)展潛力的女職員共進(jìn)晚餐，并討論她們在工作與生活中遇到的各種問(wèn)題。到1997年，經(jīng)歷了漫長(cháng)的輔導期之后，我給這個(gè)團體提出了新的挑戰，要求她們仿照“非洲裔美國人論壇”的形式開(kāi)展自己的活動(dòng)。女職員們表現得很有熱情，但出乎我意料的是，在接下來(lái)的幾周里，我發(fā)現在公司最高層任職的某些女經(jīng)理人卻反對這項提議。她們認為，開(kāi)展這個(gè)活動(dòng)不需要什么標簽，她們不想被別人當做成功的“女性”，她們只想被當做成功的“經(jīng)理人”。不過(guò)在幾年之后，這種抵觸心理大部分消失了。當初最不情愿參加該組織的人也為自己做的輔導工作感到高興，看到社團對提升公司女性地位帶來(lái)的積極影響，她們非常欣慰。
再回到挪威制訂的配額規定的問(wèn)題。
在我的記憶中，惟一發(fā)揮過(guò)作用的配額就是我們在GE用過(guò)的“機會(huì )配額”—即在公司每次為最高的2000個(gè)重要職位選拔人才的時(shí)候，我們必須確保，名單上至少有一名女性或少數民族“候選人”。這能夠讓每個(gè)經(jīng)理人都看到，候選人有多元化的來(lái)源，不同背景的人都有機會(huì )。
在擔任CEO的第一個(gè)任期里，我主要致力于改變資產(chǎn)結構和提高競爭力的工作。直到90年代以后，才開(kāi)始重視起文化多元化的問(wèn)題。
但今天，如果你要建立最佳的領(lǐng)導團隊，就不能再等待那么長(cháng)的時(shí)間了。
從紐約到悉尼，聽(tīng)眾們多次向我提出以下的問(wèn)題：
你是如何選定自己的接班人杰夫·伊梅爾特的，你認為他目前的表現如何？
對于問(wèn)題的后半部分我總是感到很激動(dòng)—我們的交接太出色了。杰夫的表現無(wú)可挑剔，甚至超過(guò)了我對他的領(lǐng)導才能的預期。他接任GE以后的工作讓我感到無(wú)比自豪。
杰夫是在2001年9月10日正式成為GE的董事長(cháng)兼CEO的，第二天，我們就遭受了史無(wú)前例的恐怖襲擊①，那徹底改變了每個(gè)人的生活。面臨商業(yè)環(huán)境中新出現的不確定性，杰夫用自己特有的深思熟慮和堅強決心來(lái)應對。盡管航空、能源和再保險產(chǎn)業(yè)出現了滑坡，但他還是讓公司在2001~2004年交出了不錯的業(yè)績(jì)。
同時(shí)，杰夫對GE的資產(chǎn)組合進(jìn)行了重大調整，為今后的發(fā)展做了充分準備。他在媒體、醫療、金融服務(wù)和基礎設施領(lǐng)域做了大手筆的收購，而放棄了增長(cháng)緩慢的部分工業(yè)和保險資產(chǎn)。他重振了GE的研究開(kāi)發(fā)，在慕尼黑、上海、斯卡奈塔第和紐約進(jìn)行了大規模設備投資。他非常強調GE的文化多元化，并取得了迅速而積極的成果。
在本書(shū)的好幾個(gè)地方，我都說(shuō)過(guò)，變化是件好事，杰夫的表現為此做了證明。
至于我們是如何挑選杰夫，以及為什么的問(wèn)題，我想自己永遠不會(huì )給出答案。當時(shí)，我們有三位太出色的候選人了—杰夫、鮑勃·納德利和吉姆·麥克納尼，今天再對那時(shí)的挑選過(guò)程進(jìn)行公開(kāi)分析似乎沒(méi)有必要了—過(guò)去的就讓它過(guò)去吧。如今，鮑勃和吉姆都在各自的新崗位上取得了輝煌的業(yè)績(jì)—鮑勃成了家居貨棧公司的CEO，而吉姆則領(lǐng)導著(zhù)3M公司。
我要說(shuō)的是，在那天結束的時(shí)候，董事會(huì )和我選出了我們心目中GE的最佳領(lǐng)導者，而杰夫的表現證明了我們的明智。
下面的問(wèn)題是我在冰島首都雷克亞未克舉行的經(jīng)理人座談會(huì )，以及在倫敦舉行的一次有12人參加的商業(yè)晚餐上聽(tīng)到的：
歐盟的未來(lái)如何？
長(cháng)遠地看，非常有前途。
與對中國的擔心和憤怒相反，有人把歐洲看成一個(gè)巨大而笨拙的官僚機構，由于集體行動(dòng)的不便，它從來(lái)不曾充分發(fā)揮出對世界經(jīng)濟的影響潛力。也許在短期內的確可以這樣說(shuō)，但假以時(shí)日，歐盟將證明這是錯誤的。
請記住，歐洲經(jīng)濟聯(lián)盟的建立不過(guò)15年，而它已經(jīng)取得了不小的成就。想一想，如果美國今天的50個(gè)州在過(guò)去的好多個(gè)世紀里都有自己獨立的政府、法律、語(yǔ)言、貨幣和文化，就像歐洲的成員國一樣，那么整合的難度會(huì )有多大。歐盟在這樣短的時(shí)間里能做得這樣好已經(jīng)夠讓人驚訝了。
毫無(wú)疑問(wèn)，歐盟在實(shí)現其創(chuàng )建者的經(jīng)濟夢(mèng)想之前還有很長(cháng)的路要走。但是，現有的統計數據已經(jīng)足以給人一種關(guān)于它未來(lái)潛力的印象：歐盟25國加起來(lái)有4.5億人口，比美國多50%，GDP達到11萬(wàn)億美元，與美國相當，為日本的2.5倍，中國的7倍。
這些數字使人印象深刻，如果考慮到歐盟新成員國的影響，包括波蘭、匈牙利、斯洛伐克、捷克和其他“新歐洲”國家，那會(huì )更加輝煌。在過(guò)去10年，從布達佩斯到布拉迪斯拉法，從布拉格到華沙，我看到的是興奮、樂(lè )觀(guān)—與巨大的成就。新一代企業(yè)家和小生意人正在追求機會(huì )和成功，他們的政府表現良好，削減了稅率，采取了其他促進(jìn)工商業(yè)發(fā)展的措施。結果導致了經(jīng)濟增長(cháng)率的顯著(zhù)提升，尤其是與現在的“老歐洲”國家相比更是出色。
不錯，老歐洲有著(zhù)許多根深蒂固的問(wèn)題：布魯塞爾設立了太多的官僚機構，許多國家的政府還在竭盡全力維護自己原來(lái)的主權；由于自己久遠的文化傳統，法國和德國對歐盟的建設尤其三心二意，還經(jīng)常有自私的行動(dòng)。
不過(guò)，這些問(wèn)題都不是不可克服的。華盛頓、東京和北京也都是官僚機構林立。隨著(zhù)歐洲各國的新一代領(lǐng)導者掌握權力，隨著(zhù)歐盟自己的領(lǐng)導地位逐年提高，那些狹隘的、為舊經(jīng)濟秩序服務(wù)的政府將逐漸被取代。例如，法國政府就開(kāi)始放松了對于每周35小時(shí)工作制的機械支持，并建議企業(yè)直接與員工就工作時(shí)間表的問(wèn)題進(jìn)行談判。
很快—也許比許多人預期的還要快—全球競爭的壓力和新歐洲的能量將產(chǎn)生有力的共同影響。傳統的平均主義思潮所造成的巨大束縛將被解放，歐盟將穩步前進(jìn)，人們將更熱情地擁抱自由市場(chǎng)經(jīng)濟。
下面的問(wèn)題來(lái)自一次在拉斯維加斯召開(kāi)的技術(shù)與創(chuàng )新大會(huì )。那次會(huì )議持續了三天，我是20位發(fā)言人之一。
您認為，由于《薩班斯-奧克斯利法案》，公司董事會(huì )將發(fā)生哪些改變？
這個(gè)問(wèn)題我在不同場(chǎng)合聽(tīng)到過(guò)不同的版本。無(wú)論是在澳大利亞還是在歐洲，人們都越來(lái)越關(guān)心公司治理的問(wèn)題，而不像以前那樣局限于股東大會(huì )和商學(xué)院的教室里。
因此，在股票泡沫破滅和公司丑聞暴露之后，人們不免提出質(zhì)疑：“在這樣混亂的局面中，董事會(huì )究竟在干什么？他們?yōu)槭裁淳蜎](méi)有發(fā)現優(yōu)秀的業(yè)務(wù)？”
很快，政府通過(guò)了新的法律和監管規定，要求董事會(huì )和高層經(jīng)理人對于他們應該監督到的任何腐敗事件負責。一般來(lái)說(shuō)，像《薩班斯-奧克斯利法案》這樣的舉措是件好事，對于重建經(jīng)濟信心是必要的。
但是法律自身永遠不能保證良好的公司治理。
在有的企業(yè)的董事會(huì )中，財務(wù)委員會(huì )是由一名財務(wù)教授、一名會(huì )計師與幾位繁忙的CEO組成。他們都來(lái)自遙遠的地方，絕對不可能每月花上幾天的時(shí)間去仔細研究一家公司的賬本，證明所有的事情都越來(lái)越好。設想一下，你如果擔任一家跨國銀行的董事，就需要面對做各種交易的人，無(wú)論是倫敦市場(chǎng)上日元與歐元的掉期交易，還是美國商品期貨市場(chǎng)上的賣(mài)空行為……即便對于許多小公司而言，要讓委員會(huì )跟蹤的事情也太復雜了，每天都有數百筆交易，到處都是。
盡管董事會(huì )并不是警察，但他們還是必須保證公司有公正的審計人員、嚴格的內部流程、精密的控制和為這些目的服務(wù)的企業(yè)文化。
董事會(huì )還有其他任務(wù)，如選擇CEO、任命高層經(jīng)理。事實(shí)上，他們需要認識高層管理團隊中所有的人，以及自己的同事。董事會(huì )還監督著(zhù)公司的宗旨：它是否現實(shí)？人們是否能理解？是否得到了執行？是否取得了成果？
董事會(huì )還需要把公司上下團結在一起，這也是至關(guān)重要的。他們必須訪(fǎng)問(wèn)業(yè)務(wù)現場(chǎng)，與各個(gè)層級的員工進(jìn)行面對面的、有意義的談話(huà)。這是一種微妙而重要的看門(mén)人式的角色，而董事會(huì )能通過(guò)它為公司做出實(shí)質(zhì)性的貢獻。
對于某些董事會(huì )來(lái)說(shuō)，《薩班斯-奧克斯利法案》要求他們有真正的行為轉變。他們不能再把自己的工作等同為一年8次、10次或12次的閉門(mén)會(huì )議加豐盛午餐。
對于其他一些人，這個(gè)法案不過(guò)是強化了他們現行的做法而已。
現在，為了應付丑聞帶來(lái)的壓力，《薩班斯-奧克斯利法案》的有些部分可能規定得過(guò)頭了。例如，法案賦予獨立董事高于與公司有利害關(guān)系的其他董事的權利，其中包括投資人、供應商以及其他形式的商業(yè)伙伴。
對于這條新規定，我們需要從常識的角度進(jìn)行重新審視。
其實(shí)，董事在游戲中有自己的利益，這一點(diǎn)并沒(méi)有什么錯。從股東的利益來(lái)考慮，董事們的確應該關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)水平。但是，有關(guān)獨立董事對公司更有利的說(shuō)法可能導致意料之外的后果，例如，在企業(yè)最需要的時(shí)候把擁有良好判斷和經(jīng)驗的人士排斥在外。
例如薩姆·納恩—來(lái)自佐治亞州的前美國著(zhù)名參議員，以及羅杰·彭斯科—汽車(chē)業(yè)的知名企業(yè)家，他們都被要求脫離GE董事會(huì )中的關(guān)鍵委員會(huì )。為什么呢？因為在離開(kāi)參議院之后，薩姆加入了King & Spalding—一家與GE有著(zhù)數十年生意往來(lái)的律師事務(wù)所。而羅杰則在一家小型的做卡車(chē)租賃的GE合資公司中有點(diǎn)小股份。此外還有沃倫·巴菲特的例子，激進(jìn)人士要求他脫離可口可樂(lè )公司的審計委員會(huì )，因為他占有比較大的股份。
除了這三位人士之外，誰(shuí)還能夠在這些關(guān)鍵的委員會(huì )中更好地代表股東的利益呢？一位教授？會(huì )計專(zhuān)家？慈善基金會(huì )的負責人？股東們真的希望，公司的總裁們對那些拿董事的薪水來(lái)彌補自己財務(wù)缺口的人負責嗎？那種類(lèi)型的董事通常不會(huì )去挑剔什么毛病—他們往往躲避尖銳的問(wèn)題，只希望自己能夠重新獲得任命。
我們不能忘記，董事會(huì )的存在是為了支持、引導和挑戰管理層。假如《薩班斯-奧克斯利法案》最后會(huì )讓董事會(huì )充滿(mǎn)了敵意，那將是不幸的。董事會(huì )成員也永遠不能忘記，他們的主要職責是讓公司更好，他們本來(lái)應該幫助那些經(jīng)理人，而不是卷入你死我活的斗爭。
最后要說(shuō)的是，優(yōu)秀的董事應該滿(mǎn)足四條簡(jiǎn)單的原則：良好的品質(zhì)，常識，正確的（特別是對于人的）判斷，以及大膽直言的勇氣。
法律都是好意的，但是要把法律的精神輸入到公司自己的血液里，就需要人、文化、程序、控制和強大的董事會(huì )。
在哥本哈根舉行的歐洲經(jīng)理人早餐會(huì )上，我與30名來(lái)自斯堪的納維亞地區的跨國企業(yè)的人士會(huì )面，有人提出：
我要調到西部非洲的業(yè)務(wù)部門(mén)去，但別人告訴我，在那個(gè)地區，有40%的員工或者他們的家人感染了艾滋病。我該如何處理這樣的問(wèn)題？
老實(shí)說(shuō)，我還沒(méi)有遇到過(guò)如此為難的問(wèn)題。
不僅如此，另一位與會(huì )人士、來(lái)自某消費品公司的總裁隨后直說(shuō)，“我剛從我們在非洲的業(yè)務(wù)部門(mén)回來(lái)，那里的感染率接近60%?！?o:p>
在這種情況下，公司領(lǐng)導應該怎么做？公司又該怎么做？
正是在面臨社會(huì )問(wèn)題的時(shí)候，公司的盈利及其良好的文化能夠聯(lián)合起來(lái)，真正發(fā)揮自己的作用。在本書(shū)開(kāi)篇，我就講過(guò)，贏(yíng)是偉大的，因為它能給人們帶來(lái)快樂(lè )、創(chuàng )造力和慷慨大方。
那只是泛泛而談，現在的問(wèn)題才是現實(shí)的。
這位提問(wèn)題的經(jīng)理人是為一家非常賺錢(qián)的石油公司工作，我也能感受到，他其實(shí)是想做些事情的。他也有這個(gè)能力去做，因為他的公司在盈利。他可以給員工開(kāi)辦有關(guān)艾滋病知識的培訓，提供醫療設備，為病人補貼昂貴的藥費。他能夠改善數百人的生活，我也敢打賭，他的確這么做了。
贏(yíng)的公司總是在回饋社會(huì )。
在GE的全部員工中，有5萬(wàn)多名積極的社會(huì )志愿服務(wù)者，他們每年要參加4000個(gè)項目，給世界各地的學(xué)校當輔導員，為窮人提供義務(wù)服務(wù)。由于GE志愿者的努力，匈牙利的某些小鎮、雅加達的貧民區與辛辛那提的市區學(xué)校都出現了喜人的社區服務(wù)項目。這些事情不但對那些受到幫助的人有重大意義，對那些做好事的人也同樣有益。在街區參與志愿者服務(wù)以后，他們感覺(jué)自己在辦公室里的工作變得更有動(dòng)力和意義。
在斯洛伐克，美國鋼鐵公司收購了一家位于科希策，有1.6萬(wàn)名員工的企業(yè)。2002年，克里斯·納維塔接手管理工作。那個(gè)城市位于該國的貧窮地區，失業(yè)率高達23%?？死锼辜捌鋱F隊所繼承的是一家嚴重虧損的國有企業(yè)。然而，在輸入了6億美元新投資和艱苦的努力之后，他們把那家工廠(chǎng)變成了高度盈利的企業(yè)。同時(shí)，他們還把自己的時(shí)間和金錢(qián)獻給了科希策，參與了許多的捐助項目，包括在當地的兒童醫院建立腫瘤治療部門(mén)、改造小學(xué)教室、給學(xué)生們提供計算機、援助幾家孤兒院以及為盲人提供便利設備等。
2004年年底，亞洲國家發(fā)生海嘯之后，世界各國的企業(yè)界提供了大量幫助。幾天時(shí)間里，許多優(yōu)秀的企業(yè)及其員工捐助了數十億美元的現金和物資，幫助受災地區的人民重建家園。那是最偉大的慷慨。
我不是在這里宣講母愛(ài)或仁慈，或者朗讀公司的年度報告。這只是那些優(yōu)秀企業(yè)實(shí)際上正在做的事情—他們回報社會(huì )，讓每個(gè)人都能被惠及。
下面的問(wèn)題是在倫敦舉行的3000名經(jīng)理人大會(huì )上，主持會(huì )議的記者先生給我提出來(lái)的：
你打算參與政治嗎？
簡(jiǎn)單地說(shuō)—永遠不會(huì )。
這倒不是說(shuō)我不感激政府。我們都應該感謝那些公務(wù)人員，他們保衛了國家的安全，以自己畢生的力量抗擊著(zhù)恐怖主義。此外，政府還提供了一個(gè)健康社會(huì )所必需的各種服務(wù)—學(xué)校、醫院、警察等。
但是，政府盡管有這樣多的優(yōu)點(diǎn)，卻也同商業(yè)界一樣被許多問(wèn)題所困擾，而且似乎沒(méi)有人知道該如何處理。
例如，政府總是糾纏在官僚主義、浪費和低效率當中。在公司里，你比較容易解決這些問(wèn)題，而且必須解決。然而在政府里，問(wèn)題可能永遠存在。
為什么呢？原因之一可能是缺乏良好的評價(jià)傳統和體系。絕大多數政府機構都沒(méi)有像樣的業(yè)績(jì)考核制度，你可以連續工作40年，從來(lái)沒(méi)有做出特別的成績(jì)，卻依然可以年年漲工資。另外一個(gè)原因是，在政府里，你無(wú)法真正坦率地說(shuō)話(huà)和做事，否則就會(huì )遭到仇視—那個(gè)世界里充滿(mǎn)了妥協(xié)、庇護和交易。
是的，這些舉動(dòng)在商業(yè)界也是存在的。不過(guò)優(yōu)秀的經(jīng)理人能夠憑借自己的力量來(lái)反抗它們，或者另外加入一家有理想的公司。
最后，政府之所以能繼續保持官僚作風(fēng)，因為他們沒(méi)有競爭的壓力。在上次選舉中，印第安納州的州長(cháng)曾大肆宣傳，他打算撤回一個(gè)已經(jīng)準備外包給印度的服務(wù)項目。許多人把他的言辭看成是愛(ài)國主義的典范，實(shí)際上不過(guò)是徒增笑料而已。因為對于州長(cháng)來(lái)說(shuō)，放棄印度的外包項目是非常容易的—在公共部門(mén)里，你并不需要提供最有價(jià)值的產(chǎn)品，或者尋找最低廉的成本渠道，以保證利潤的增加。你只需要提高稅率，就可以為政府的服務(wù)買(mǎi)單了。
所以，盡管政府是非常重要的，但它卻不適合我。本書(shū)所強調的一個(gè)主題是，做你自己喜歡做的事情才是最好的。
我也正是這樣做的。
如下一個(gè)問(wèn)題也是我到處遇到的：
你還打高爾夫球嗎？
哦，人們這么喜歡高爾夫嗎？也許是因為我在上一本書(shū)的一章里講到了高爾夫，所以無(wú)論我走到哪里，總是有人關(guān)心我的身體，問(wèn)在我退休之后是否有所改善。
答案是：我已經(jīng)不再打球了。
而且，大家也許不信，我并不是那么想去打。
我對高爾夫運動(dòng)的迷戀持續了將近60年，從我10歲左右開(kāi)始當球童和打球開(kāi)始，直到2002年我第一次接受背部手術(shù)為止。在那以后，我還接受了兩次背部手術(shù)。感謝上帝，現在我的脊背好多了。不過(guò)我還不想通過(guò)打高爾夫球來(lái)檢驗療效。假如你也得過(guò)背部疾病，也許就能理解我的處境。
而且在離開(kāi)高爾夫之后，一些新的興趣愛(ài)好又萌發(fā)了。我簡(jiǎn)直不敢相信，不再打球之后，自己的時(shí)間變得多么充裕。我在給幾家公司和他們的CEO做顧問(wèn)，這很有意思。我發(fā)現自己對現代藝術(shù)著(zhù)了迷，而且，除了有生以來(lái)就形成的對波士頓紅襪棒球隊的熱愛(ài)以外，我還開(kāi)始盡可能多地參加各種家庭游戲。我開(kāi)始與妻子和四個(gè)繼子一起去環(huán)游世界，學(xué)會(huì )了欣賞會(huì )場(chǎng)和工廠(chǎng)以外的風(fēng)景。我還能夠與許許多多有趣的人物會(huì )面，并把他們的問(wèn)題收錄到這本書(shū)里。
我非常熱愛(ài)自己的新生活。向前看、學(xué)習、成長(cháng)，對我來(lái)說(shuō)總是很好的。打高爾夫是很不錯的運動(dòng)，它給我帶來(lái)了多年以來(lái)保持交往的朋友，以及與他們競賽的快樂(lè )。
但是當你不能再打球后—很奇怪，世界末日并未到來(lái)。
最后這個(gè)問(wèn)題是我在法蘭克福遇到的，那是一次有2500人參加的經(jīng)理人會(huì )議，一位聽(tīng)眾問(wèn)我說(shuō)：
你認為自己能上天堂嗎？
在幾秒鐘瞠目結舌的沉默之后，我脫口而出：“啊，我希望那是個(gè)遠期規劃！”
但當聽(tīng)眾們停止哄笑之后（他們與我一樣，對那個(gè)問(wèn)題完全沒(méi)有準備），提問(wèn)題的那個(gè)人澄清，他是想問(wèn)，我認為自己能給這個(gè)世界留下什么遺產(chǎn)。
不過(guò)，我首先不喜歡“遺產(chǎn)”這個(gè)詞，因為這聽(tīng)起來(lái)很傲慢?？偨y與首相們或許有自己的遺產(chǎn)，而我不過(guò)是經(jīng)營(yíng)了一家公司，寫(xiě)了兩本書(shū)而已。
但是本書(shū)已經(jīng)接近尾聲。既然提出了問(wèn)題，我也就嘗試著(zhù)做出回答。
假如說(shuō)，未來(lái)的人們能夠記起有關(guān)我的什么事情，那我希望是，我曾幫助人們認識到，優(yōu)秀的領(lǐng)導可以為其他人的成長(cháng)和成功助一臂之力。再重復一下，領(lǐng)導者不應該只管自己，而是要影響其他人。
我還希望人們能記住，我是個(gè)坦率精神與精英品質(zhì)的積極倡導者，我相信每個(gè)人都應該有機會(huì )，我試圖讓大家明白，永遠不能把自己當成受害者。
現在，我身上的許多缺點(diǎn)已經(jīng)不再是秘密了。在自己的職業(yè)生涯中，我也犯過(guò)無(wú)數的錯誤，進(jìn)行了一些糟糕的收購，聘用了錯誤的人，在大好的機遇面前行動(dòng)遲緩。而這些還只是一小部分。
對我的個(gè)人生活而言，我有四個(gè)出色的孩子和九個(gè)好孫子，我對他們的愛(ài)和欣賞難以言傳。他們今天幸福而充實(shí)的生活給了我無(wú)盡的快樂(lè )。我曾有過(guò)兩次婚姻，最后都沒(méi)有成功延續。盡管生活還在繼續，而且多數時(shí)候是越來(lái)越好，但是，兩次離婚的經(jīng)歷總不是讓人驕傲的事情。
自己在人生中曾竭力關(guān)心過(guò)別人，并且把自己的所得都用來(lái)回報了生活，倘使這些善舉能夠給我加分，那我想自己還是有希望的。
當然，如果真有希望上天堂，也不要太早發(fā)生！
因為我還有太多的事情要做。
（七）致謝
商業(yè)是由人組成的。實(shí)際上，生活也都是由人組成的—家人、朋友、同事、上司、老師、教練、鄰居，歸根結底，人是最重要的。
促成這本書(shū)的，也是人。首先，就像我在前言中寫(xiě)的那樣，世界上有成千上萬(wàn)的男士
了關(guān)于如何做對事情的思路。
我還非常感謝那些花費了一小時(shí)、兩小時(shí)甚至更多時(shí)間，與我談?wù)撍麄冏约旱慕?jīng)歷的人，是他們讓本書(shū)充滿(mǎn)了鮮活的故事：JP摩根銀行的比爾·哈里森和杰米·戴蒙；西北紀念醫院的史蒂夫·克里姆考斯基；喬治·塔姆克，Clayton, Dubilier & Rice的合伙人；戴維·諾瓦克，百勝餐飲集團的負責人；家居貨棧公司的鮑勃·納德利；A.G. Edwards公司的羅伯特·巴格比；佩里·魯迪克，美邦銀行的前任董事會(huì )副主席；澳大利亞廣播公司的馬克辛·麥丘；安進(jìn)公司的凱文；Sandler O誑eill & Partners公司的吉米·鄧恩；我的老朋友保羅，GE的前任董事會(huì )副主席以及菲亞特的前任CEO；Heidrick & Struggles公司的格里·羅奇；紐約城市教育署的主任喬爾·克萊因；3M的吉姆·麥克納尼；凱斯-新荷蘭的保羅；Expedia公司的達拉；美國鋼鐵Kosice公司的克里斯；以及GE的比爾·康納狄、加里·雷納、蘇姍·皮特斯、丹尼斯·戴默曼、馬克·利特爾、約翰以及查利·貝格利。還有鮑勃·尼爾森，我在GE多年的財務(wù)分析師，同時(shí)也是位優(yōu)秀的讀者。
有些人的名字并沒(méi)有在這本書(shū)中出現，但他們也對本書(shū)的內容構思發(fā)揮了重要作用：琳達·戈斯登·魯濱遜，Robinson Lerer & Montgo-mery公司的董事長(cháng)，在“危機管理”那章中與我們分享了她的豐富經(jīng)驗。在“工作與生活的平衡”那章中，我要感謝沃頓商學(xué)院教授斯圖·弗里德曼，億康先達國際咨詢(xún)公司的克洛迪歐。關(guān)于“收購兼并”的內容，則得益于我與麥肯錫公司的專(zhuān)家戴維·富比尼的深入交談。至于我那微不足道的關(guān)于哲學(xué)的知識，完全應該感謝塔夫茨大學(xué)教授南?！U爾的幫助。
最開(kāi)始的時(shí)候，我手中不過(guò)是寥寥幾頁(yè)關(guān)于主要構思的草稿。而讀者面前的成品則要歸功于一系列關(guān)鍵的人物，尤其是HarperCollins公司的有4個(gè)“E”和1個(gè)“P”的人士：我們的出色編輯利厄·斯皮羅，他對本書(shū)的敏銳思索和推動(dòng)激情從來(lái)不曾消退；簡(jiǎn)·弗里德曼，從一開(kāi)始就是狂熱的信徒和堅定的支持者；馬里恩·梅尼科，他的深邃智慧一直引導著(zhù)我們。我們還要感謝為本書(shū)做宣傳推廣的杰出團隊：?jiǎn)獭ぬ厮雇袪?，他的聰慧、活力和毅力讓本?shū)找到了感覺(jué)，當然也有布賴(lài)恩·默里、斯蒂芬·漢塞爾曼、保羅·奧瑟斯基、基思·普費弗以及拉里·休斯的功勞；另外還有，本書(shū)的設計人利厄·卡爾森-斯坦尼斯克，審稿人安妮·格林伯格，助理編輯諾克斯·休斯頓。我們的代理人海倫·里斯是位很好的朋友和熱心的支持者，而梅甘·拉穆斯則承擔了核對事實(shí)的辛苦工作。
我的助理羅莎尼·巴多斯基閱讀了本書(shū)的所有草稿，對內容提出了很好的建議，并把分散的部分重新整合，理順了文體結構。她付出的細心和精力非常偉大，我也十分感謝她為這個(gè)項目花費的無(wú)數心血。
最后，對于我的妻子蘇茜為本書(shū)所做的工作，我的感激更是難以言表。她不停地提問(wèn)題，幫我把所有關(guān)于商業(yè)的思考都一一發(fā)掘出來(lái)。很多時(shí)候，她組織和整理了我那些零碎的觀(guān)察，使本書(shū)的面貌煥然一新，遠遠超出我以前的夢(mèng)想。我總是對別人說(shuō)，蘇茜是我遇到過(guò)的最聰明的人。在本書(shū)寫(xiě)作的最后一年里，她再一次明白無(wú)誤地證明了這一點(diǎn)。讀者所看到的每個(gè)章節，都是由她寫(xiě)下無(wú)數的草稿，同時(shí)，她還沒(méi)有耽誤教導四個(gè)偉大孩子的職責。每一天，她都讓我驚喜。
在最后一年中，我們夜以繼日地享受著(zhù)偉大的時(shí)刻，討論、爭辯所有那些進(jìn)入本書(shū)的素材，這樣的對話(huà)從未停止過(guò)。在我環(huán)游各地、會(huì )見(jiàn)別人、回答問(wèn)題與請教他人的時(shí)候，蘇茜都陪伴在我的左右，聆聽(tīng)、分析，在所有我熟悉或不熟悉的領(lǐng)域開(kāi)闊我的思路。
那是艱苦的工作—也是無(wú)比的快樂(lè )。蘇茜，是你讓這一切成為可能的。
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