來(lái)源
經(jīng)理人天空 沃爾瑪自1996年進(jìn)入中國，本來(lái)“十年磨一劍”應該能夠利劍出鞘，然而歷經(jīng)幾多艱辛曲折，卻不盡人意，如今仍處于虧損狀態(tài)。沃爾瑪成敗如何？這無(wú)論對于在華的外企還是本土的企業(yè)無(wú)疑都是一個(gè)深刻的案例。
1996年，當沃爾瑪在深圳羅湖區洪湖路的第一家購物廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)時(shí)，這家巨無(wú)霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國創(chuàng )造1 000億美元的銷(xiāo)售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強勁的超級對手來(lái)了。然而，近十年來(lái)，在美國式的沃爾瑪經(jīng)驗和強大的中國消費文化博弈中，實(shí)現這個(gè)新興市場(chǎng)的目標正變得異常艱難。
尤其是這兩年，本來(lái)新興中產(chǎn)階級日益崛起的中國市場(chǎng)容量有增無(wú)減，然而，這家被國內同行視為巨無(wú)霸的跨國公司卻沒(méi)有搭上這班“快車(chē)”，不景氣的跡象正越來(lái)越明顯。中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )公布的《2004年中國連鎖百強企業(yè)》中，沃爾瑪（中國）以76.3億元人民幣的銷(xiāo)售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對手家樂(lè )福銷(xiāo)售額卻高達162.4億元人民幣。與在我國的平庸表現形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜志公布的2005年度全球財富500強排名中，沃爾瑪以2004年度營(yíng)收2 881.89億美元，蟬聯(lián)榜首。很明顯，沃爾瑪在我國的表現與其在全球市場(chǎng)的霸主地位嚴重不符。
即便如此，我們也應該看到,由于各種原因在此前第一輪的競爭中沃爾瑪并沒(méi)有完全放開(kāi)手腳，而是在進(jìn)行一個(gè)一個(gè)摸索和磨合的過(guò)程，同時(shí)在耐心地等待中國政策的松動(dòng)。最為典型的是沃爾瑪在中國的擴張，一直保持著(zhù)少有的謹慎。一方面它耐心等待中國政策的松動(dòng)，另一方面，它不愿貿然開(kāi)拓陌生市場(chǎng)的風(fēng)險，中國畢竟是一個(gè)陌生的國家，它要做的是：在深圳先行試驗，然后再將觸角伸至遼闊的腹地。但反觀(guān)近年來(lái)進(jìn)入我國市場(chǎng)的外資零售企業(yè)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的本土化建設后，大都由磨合期進(jìn)入大規模擴張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點(diǎn)，或許說(shuō)是什么阻止了它的腳步？沃爾瑪成敗幾何？
成功之道一：天天平價(jià)，薄利多銷(xiāo)
沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無(wú)疑是“天天平價(jià)”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過(guò)低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的“三低”經(jīng)營(yíng)方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì )自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只占營(yíng)業(yè)額2%的低成本運行規范，“一分錢(qián)掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節約開(kāi)支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節省每一分錢(qián)”的低價(jià)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，它使眾多的平民消費者以對價(jià)格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪的薄利多銷(xiāo)，有數字為證：1970年，它的營(yíng)業(yè)收入為3 100萬(wàn)美元，利潤120萬(wàn)；1980年，它的營(yíng)業(yè)收入為1 248億美元；1990年，它的營(yíng)業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營(yíng)業(yè)收入為2 590億美元，利潤905億。業(yè)內專(zhuān)家評價(jià)說(shuō)，和所有的買(mǎi)賣(mài)比起來(lái)，沃爾瑪的確是微利經(jīng)營(yíng)。但就是這個(gè)既不經(jīng)營(yíng)賺錢(qián)快的汽車(chē)、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無(wú)敵手，獨領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢(qián)。在中國市場(chǎng)，天天平價(jià)也成了其成功之道。
成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù)
關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。“讓顧客滿(mǎn)意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧客滿(mǎn)意是保證未來(lái)成功與成長(cháng)的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個(gè)顧客都無(wú)后顧之憂(yōu)，這怎能不讓人對沃爾瑪產(chǎn)生偏愛(ài)和忠誠之心呢？
為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米范圍內時(shí)，你要溫和地看著(zhù)顧客的眼睛向他打招呼，并詢(xún)問(wèn)是否需要幫助。”同時(shí)，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時(shí)要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著(zhù)顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過(guò)直接調查收集到的顧客期望而及時(shí)更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購物環(huán)境。通過(guò)這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng )造了一個(gè)非常舒適的購物環(huán)境。
成功之道三：善待員工，公平待遇
沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著(zhù)關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規定”和“獎學(xué)”，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等?？梢哉f(shuō)沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過(guò)平等相待做出來(lái)的，而不是依靠媒體吹噓出來(lái)的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車(chē)場(chǎng)上，也沒(méi)有一個(gè)固定的車(chē)位，這就是地位平等；《財富》雜志評價(jià)它“通過(guò)培訓方面花大錢(qián)和提升內部員工而贏(yíng)得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”。以沃爾瑪的經(jīng)理例會(huì )為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個(gè)小時(shí)工，也可以充分表達，參與討論，這說(shuō)明了機會(huì )平等；同時(shí)沃爾瑪鼓勵員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無(wú)論是誰(shuí)，只要你有愿望提高自己，就會(huì )獲得學(xué)習或深造的機會(huì )，這提供了教育平等。
這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng )造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷(xiāo)方式。一個(gè)員工發(fā)現沃爾瑪原來(lái)的送貨上門(mén)服務(wù)可以由在相同路線(xiàn)的沃爾瑪貨車(chē)代替，這一建議為公司每年節省了100多萬(wàn)美元。
在上面的三大招之下，沃爾瑪在西方國家風(fēng)行無(wú)阻，令其他零售商場(chǎng)黯然失色；然而，在中國，它卻似乎遭遇了滑鐵盧.失敗之困一：物流系統，難降成本
本來(lái)，高度自動(dòng)化物流系統在高效的信息系統的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時(shí)間，有效壓縮了營(yíng)運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠(chǎng)家進(jìn)貨和送貨，只需要兩天時(shí)間。其中，對這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3 000多家門(mén)店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。對于高速公路，我國的發(fā)展水平還是比較低，要到2035年才能達到美國1950年初的89萬(wàn)公里的水平，這使得沃爾瑪的配送鏈大打折扣。在配送中心上，沃爾瑪的配送中心也只有深圳和天津兩家，這使得圍繞一個(gè)配送中心密集建店的做法無(wú)法在中國實(shí)施。業(yè)內人士認為，到目前為止，沃爾瑪在中國設立了50多家分店，利用配送中心的規模效應來(lái)降低成本的優(yōu)勢仍然無(wú)法發(fā)揮出來(lái)，反而增加了沃爾瑪的物流成本。一位分析人士認為：“沃爾瑪現在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達到商品價(jià)值的5個(gè)百分點(diǎn)。通常會(huì )員商店毛利只有8個(gè)百分點(diǎn)。所有的租金、營(yíng)運、工資都要在這8個(gè)百分點(diǎn)中，如果運費就5個(gè)百分點(diǎn)，那根本沒(méi)有贏(yíng)利了。如果省掉這5個(gè)百分點(diǎn)就要當地采購，當地采購又需要一定時(shí)間來(lái)建立采購體系。”
以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應商如果只想在當地的沃爾瑪店里銷(xiāo)售，則采取供應商直送的方式；如果要在國內銷(xiāo)售，除了生鮮等食品類(lèi)商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設在深圳的全球采購辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個(gè)貨物的中轉站，其功能無(wú)法與美國沃爾瑪的高效物流配送中心相提并論。據調查，沃爾瑪南方區遠沒(méi)有達到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢的規模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態(tài)，市場(chǎng)價(jià)格也相應地不能完全壓下來(lái)。
失敗之困二：信息系統，難顯優(yōu)勢
沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實(shí)現了信息系統的全球聯(lián)網(wǎng)。通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò )，全球4 000多家門(mén)店可在一小時(shí)之內對每種商品的庫存、上架、銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。內外部信息系統的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷(xiāo)售、運輸和訂貨信息，實(shí)現商店的銷(xiāo)售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開(kāi)始，沃爾瑪就開(kāi)始強制供應商與其進(jìn)行信息系統對接，這也是沃爾瑪信息系統能在美國發(fā)揮作用的重要因素。而現階段，我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。國內大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數據交換。同時(shí)，由于受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統在我國無(wú)法發(fā)揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場(chǎng)大打折扣，后臺物流系統各環(huán)節同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無(wú)法發(fā)揮應有的效率?？绲貐^的連鎖配送難以實(shí)現，極大地影響了沃爾瑪在我國低價(jià)政策的實(shí)施。
失敗之困三：本土化，屢遭忽視
沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營(yíng)模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問(wèn)題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡(jiǎn)單地復制。因為企業(yè)文化的建設不是寫(xiě)在手冊上、喊喊口號、開(kāi)會(huì )教育就能實(shí)現的，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀(guān)和道德規范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問(wèn)題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背后的癥結所在?，F在的情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過(guò)程中顯得水土不服。
可以說(shuō)，如果說(shuō)物流問(wèn)題是沃爾瑪的硬傷，那么在中國“形似神不似”的企業(yè)文化則是沃爾瑪的內傷。失去了自身優(yōu)秀文化的沃爾瑪還是那個(gè)世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩痛楚，而內傷卻是致命的隱患。事實(shí)一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰略和擴張，而忽略了支持這套系統運行的企業(yè)文化建設，這也是它核心能力中最有價(jià)值的部分。沃爾瑪的亞洲負責人霍利說(shuō)：“很多人誤以為沃爾瑪一到來(lái)我們就會(huì )建立起與別的地方一模一樣的系統，其實(shí)我們要利用自己的長(cháng)處為每個(gè)市場(chǎng)度身訂造一套系統。”他認為，商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。這或許道出了沃爾瑪的中國路的癥結。
啟示幾何，本土化是關(guān)鍵
現代管理學(xué)理論普遍認為，海外企業(yè)最核心的戰略就是實(shí)現本土化，它的實(shí)質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面完全融入當地社會(huì )的過(guò)程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營(yíng)的高昂費用、與當地社會(huì )文化融合、減少當地社會(huì )對外來(lái)資本的危機情緒，有利于東道國經(jīng)濟安全、增加就業(yè)機會(huì )、管理變革、加速與國際接軌。這也是在世界經(jīng)濟進(jìn)一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下，進(jìn)行海外擴張的公司為在全球范圍內有效配置其有限資源、保持競爭優(yōu)勢的需要。
在實(shí)現這一目標的過(guò)程中，文化的本土化無(wú)疑是一大核心任務(wù)，因為一定程度上可以說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。德國著(zhù)名的社會(huì )學(xué)家馬克斯·韋伯說(shuō)過(guò)，透過(guò)任何一項事業(yè)的表象，都可以在其背后發(fā)現一種無(wú)形的、支撐這一事業(yè)的時(shí)代精神力量；這種時(shí)代精神與特定的社會(huì )文化背景存在著(zhù)某種內在的淵源關(guān)系。在一定條件下，這種精神力量決定著(zhù)這項事業(yè)的成敗。因此，海外公司的本土化戰略也必然離不開(kāi)企業(yè)文化的本土化。而文化的本土化又取決于人才本土化，因為人才是文化的倡導和維持者。因此進(jìn)行海外擴張的跨國公司要盡力開(kāi)發(fā)利用東道國的人力資源，使其成為企業(yè)員工的主體，這也是海外企業(yè)與東道國的本土企業(yè)爭奪競爭優(yōu)勢的重要措施。人才本土化還要與文化本土化相結合。人才本土化要想得到進(jìn)一步的深入發(fā)展，必須實(shí)施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來(lái)統帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應當地風(fēng)俗習慣，適應當地的人文環(huán)境，使人才本土化獲得進(jìn)一步持續深入的發(fā)展，業(yè)內人士如此建議說(shuō)。
同時(shí)，到海外去的跨國公司實(shí)施本土化必須根據該國特有的市場(chǎng)環(huán)境和社會(huì )環(huán)境來(lái)調整公司原有的制度建設，不斷促進(jìn)整個(gè)公司的和諧與同一發(fā)展，沃爾瑪的信息系統和物流配送系統不能完全發(fā)揮作用便是很好的例子。
對于我國企業(yè)來(lái)說(shuō)，時(shí)至今日，他們也開(kāi)始面臨在經(jīng)濟全球化和國內市場(chǎng)激烈競爭中被迫“走出去”的國際化戰略發(fā)展階段，即到海外去發(fā)展的階段。從沃爾瑪的情況來(lái)看，如果沒(méi)有對中國市場(chǎng)和渠道的充分理解，即便再大舉開(kāi)疆拓土，成效也將有限。畢竟羅馬不是一夜建成的，因此，我國企業(yè)的國際化也不可能一步到位。對于大多數的我國企業(yè)來(lái)說(shuō)，走向國際化更需要的是扎扎實(shí)實(shí)地建立海外據點(diǎn)，認識市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)，把自己融入到當地的市場(chǎng)氛圍中，實(shí)現本土化。
