在咨詢(xún)領(lǐng)域，麥肯錫是一尊神，特別是在戰略咨詢(xún)方面，被認為是開(kāi)山鼻祖和武林至尊。在中國，國產(chǎn)的咨詢(xún)公司們根本不敢與麥肯錫正面交鋒，只能在其不愿接不屑接的領(lǐng)域爭得頭破血流。連挑戰麥肯錫都不敢，遑論打??？可麥肯錫真的不可戰勝嗎？由于工作關(guān)系，更是機緣巧合，筆者曾經(jīng)和麥肯錫有過(guò)幾次親密接觸。遠觀(guān)近瞧麥肯錫之后，筆者真正認識了麥肯錫，也相信我們完全可以打敗麥肯錫：
（一） 認識麥肯錫——一個(gè)模擬的咨詢(xún)案例
知己知彼，方能百戰不殆。下棋、打球或者辯論往往也是這樣，在出招之前，往往先想想如果我是對方，會(huì )怎么做，甚至在自己內部先找個(gè)人來(lái)模擬對方。下面，讓我先假定自己就是“麥肯錫”，開(kāi)始為一個(gè)找上門(mén)來(lái)的客戶(hù)（當然，或許很多時(shí)候是我主動(dòng)找上門(mén)去）做咨詢(xún)。我的客戶(hù)一般是大型的企業(yè)集團（也只有這些集團，才付得起我按國際標準而不是中國國情收取的高昂的咨詢(xún)費）。好了，下面將開(kāi)始我的咨詢(xún)活動(dòng)，希望那些接受過(guò)麥肯錫咨詢(xún)的公司，和麥肯錫有過(guò)接觸的公司，以及麥肯錫自己看看我模仿得象不象（事實(shí)上，基于我和麥肯錫的幾次接觸，我相信這樣的模仿是很有幾分神似的；我甚至幻想著(zhù)將來(lái)辦一個(gè)麥肯金公司，用這幾招賺取沉淀淀的金子）。
一開(kāi)始，在經(jīng)過(guò)“深入的調查研究”，在經(jīng)過(guò)“和貴公司高層人員的多輪溝通”，在“借鑒國內國際先進(jìn)經(jīng)驗”的基礎上，我會(huì )告訴你，貴公司目前組織結構中所存在的問(wèn)題：
（請各位企業(yè)家特別是集團的老總看看，事實(shí)上，我現在并沒(méi)去貴公司調查，但我給出的這些缺點(diǎn)是不是在你們集團存在。所以，不論你是什么公司，我只要一下子給你指出這么多問(wèn)題，你是不是開(kāi)始佩服我了。當然了，由于我的咨詢(xún)案例是保密的，你并不知道我跟其他客戶(hù)說(shuō)的也是這些東西，我給你的只是一張同樣的圖，當然了，你給我的也是同樣的錢(qián)）
下面，我會(huì )組織幾個(gè)小組，會(huì )同你各個(gè)體系的主要負責人，對你的戰略目標、組織結構、業(yè)務(wù)單元、資金計劃、崗位責任、業(yè)績(jì)考核等等進(jìn)行調整。我將不斷地按照流程跟你討論，國際上是什么樣，而你現在是什么樣的，我們應該怎么做。雖然，我只是用powerpoint做一些簡(jiǎn)單的幻燈片，雖然你覺(jué)得憑這些東西就要收取幾百萬(wàn)有所不甘，但我將告訴你這里面的東西都是麥肯錫全球合作的結晶，光一個(gè)案例后面就有無(wú)數人（包括很多老外）的心血。
最重要的是，我會(huì )給你完成很多科學(xué)管理知識的啟蒙，其中最主要也是我經(jīng)常掛在嘴邊的是：法律體系不等同于業(yè)務(wù)體系，對下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的管理應當以業(yè)務(wù)為主線(xiàn)，地區為輔線(xiàn)，確保戰略的一體化。應當將職能部門(mén)與業(yè)務(wù)單元分開(kāi)，職能部門(mén)為成本中心，業(yè)務(wù)單元為利潤中心，其中業(yè)務(wù)單元是戰略成功的基礎?？偛繉I(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導、管理應當通過(guò)管理程序實(shí)現，而不是對日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體干預。應當明確業(yè)務(wù)單元、職能部門(mén)及關(guān)鍵崗位的具體責任和經(jīng)營(yíng)目標，并通過(guò)嚴格的戰略及經(jīng)營(yíng)計劃質(zhì)詢(xún)和考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，實(shí)施獎懲激勵。必須對資金的預算和計劃加以嚴格控制，為此財務(wù)、審計二個(gè)職能部門(mén)應歸總部一條線(xiàn)獨立領(lǐng)導，以確?？刂?。
好了，不能再說(shuō)了，不然將來(lái)我沒(méi)辦法開(kāi)辦“麥肯金”公司了。
（二） 透視麥肯錫——威力與缺陷
回頭一看，麥肯錫做戰略咨詢(xún)，翻來(lái)覆去就組織架構、業(yè)務(wù)單元、崗位責任、業(yè)績(jì)考核、計劃控制這幾招，卻總是無(wú)往而不利。仔細想來(lái)，皆因其發(fā)揮了下面四種“武器”的威力：
第一是“流程”的威力。麥肯錫是非常講究程序和流程的，并嚴格地有時(shí)甚至刻板地按照流程行事。每個(gè)咨詢(xún)項目有一套流程，每個(gè)工作小組乃至每一次工作會(huì )議有一套流程，對組織的變革遵循一套流程，而最終也是希望在組織內部建立一套嚴格的流程，包括業(yè)務(wù)管理的流程、資金管理的流程、績(jì)效管理的流程等。對于中國那些隨意慣了的企業(yè)和企業(yè)家們，面對著(zhù)麥肯錫這樣有嚴格紀律的“正規軍”，自然只有被招安投降了。
第二是“案例”的威力。麥肯錫善于用案例來(lái)增加它的說(shuō)服力。你是一家高科技公司，那么我將建議你的組織結構參考思科的客戶(hù)主導型、惠普的前后端型或者西門(mén)子的產(chǎn)品主導型；你是一家控股公司，則我將向你介紹混合控股公司、純粹控股公司和戰略控股公司的案例?？傊?，這些案例絕對是最新的而且絕對是你所不知道的，因為麥肯錫有一個(gè)遍布全球、內容龐大而且不斷更新的案例庫。順便說(shuō)一句，不管麥肯錫這次給你做的咨詢(xún)成不成功，你這個(gè)案例無(wú)疑也將被收入他的數據庫，成為他以后可以讓別人借鑒的案例。
第三是“國際”的威力。聘請麥肯錫做咨詢(xún)的中國公司往往都是希望成為國際化的公司，或者至少是希望別人（這里包括領(lǐng)導、投資者、客戶(hù)等等）認為自己在往國際化的方向邁進(jìn)，在學(xué)習國際先進(jìn)經(jīng)驗，在按照國際慣例辦事。既然如此，那除了聘請麥肯錫外似乎別無(wú)選擇，因為它就是“國際”的代表，聘請了它也就等于是為自己貼上了一個(gè)“國際”的標簽。這一點(diǎn)對于那些希望在海外融資的企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此，因為沒(méi)有這個(gè)標簽國際投資者是不可能讓你上市的。
第四是“科學(xué)”的威力。在麥肯錫的眼睛里，中國的企業(yè)一切都是不科學(xué)的：組織體系不科學(xué)，業(yè)務(wù)架構不科學(xué)，資金控制不科學(xué)，管理流程不科學(xué)，業(yè)績(jì)考核不科學(xué)……而它正是科學(xué)的化身，是當代的“賽先生”。于是，他揮舞著(zhù)科學(xué)的旗幟，以流程、計劃、制度、職責等等科學(xué)的大棒，一路殺將過(guò)去，自然殺得中國企業(yè)落花流水，佩服得五體投地。
面對著(zhù)這四種武器武裝下的麥肯錫，中國的企業(yè)自然只有任其擺布了?？尚Ч烤谷绾文?？目的是否達到了呢？對于那些希望在海外上市的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題是很簡(jiǎn)單的。因為要上市，就必須要請麥肯錫，在這里，戰略重組只是形式，上市圈錢(qián)才是目的。所以，只要能圈來(lái)外幣，就任由麥肯錫重組吧，一切矛盾、一切利益都應該為這個(gè)目的讓路。這樣的企業(yè)與麥肯錫的合作往往是或者至少表面上是愉快的，也不斷地有企業(yè)為了這樣的目的找上麥肯錫，也正是他們造就了麥肯錫在中國的輝煌。
可對于那些希望引進(jìn)麥肯錫來(lái)進(jìn)行真正戰略意義上的重組（是希望重組出一個(gè)內在和諧的系統，而不僅僅是外在結構上的改變），實(shí)現真正戰略意義上的發(fā)展（是基于長(cháng)期的可持續發(fā)展，而不僅僅是短期的上市融資）的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的效果又如何呢？王府井百貨應該就是一個(gè)不成功的例子，不過(guò)不大為人所知。直到實(shí)達在獲得麥肯錫咨詢(xún)后卻步入了ST的行列，才終于讓這個(gè)問(wèn)題浮出水面。事實(shí)上，據說(shuō)很多企業(yè)在請麥肯錫做完咨詢(xún)后，都有種有苦難言的感覺(jué)。他們之所以打落牙齒往肚里吞，往往就是屈服于麥肯錫的四種武器，相信對方完全正確，主要是自己“朽木不可雕”，是自己“變革的態(tài)度不夠堅決”、“接受不了國際先進(jìn)理念”。套用麥肯錫常用的“教練運動(dòng)員”理論來(lái)說(shuō)，那就是，麥肯錫絕對是世界上最好的教練，可惜自己最多就是個(gè)省隊乃至地市級運動(dòng)員的素質(zhì)，怎么訓練都是不可能到奧運賽場(chǎng)去升國旗奏國歌的?？甥溈襄a真的就無(wú)懈可擊嗎？答案絕對是“NO”。
首先，麥肯錫是國際的但卻不是中國的。加入WTO，中國即將融入世界經(jīng)濟大循環(huán)，中國的企業(yè)也不可避免地成為了世界的企業(yè)，將按照國際規律運行，接受來(lái)自全世界的競爭。但在全球化和信息化的大背景下，中國還在由計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉軌，由農業(yè)化向工業(yè)化邁進(jìn)——轉軌期才是目前中國企業(yè)所面臨的最大的現實(shí)和最直接的環(huán)境。在我們探討國際慣例的同時(shí)，一定要記住中國國情：計劃經(jīng)濟、市場(chǎng)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、全球經(jīng)濟，這是一個(gè)多種經(jīng)濟狀態(tài)聚合的中國；農業(yè)文明、工業(yè)文明、信息文明、知識文明，這是一個(gè)多種文明狀態(tài)聚合的中國；計劃與市場(chǎng)、封閉與開(kāi)放、自由與專(zhuān)制、物質(zhì)與精神，這是一個(gè)充滿(mǎn)著(zhù)現代與傳統、創(chuàng )造與保守、自信與自卑、清醒與困惑的“矛盾中國”。
在這樣的“矛盾”中，如果僅僅執著(zhù)于問(wèn)題的一端，顯然不可能真正解決問(wèn)題。麥肯錫中國公司董事長(cháng)潘望博經(jīng)常強調，“麥肯錫給國企做咨詢(xún)，首先就是轉變領(lǐng)導者的思想，讓他們從企業(yè)的投資資本回報率出發(fā)去考慮問(wèn)題”。這一招對希望上市的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)可厚非，因為現在大家基本上認為上市公司法人治理結構的目標是保證股東利益的最大化（這是美英的觀(guān)點(diǎn)，日德往往是保證利益相關(guān)者尤其是銀行的利益。但學(xué)術(shù)界基本上認為前者更好，中國的“上市公司法人治理結構原則”也是按照主要保證股東利益來(lái)設計的），也只有按照這樣一個(gè)目標去調整法人治理結構才能吸引潛在的投資者（也就是未來(lái)的股東）。所以，如果把集團內一個(gè)準備上市的控股公司按照這個(gè)目標去進(jìn)行改革無(wú)疑是合理的，可事實(shí)上麥肯錫重組的往往是整個(gè)集團，而且是一個(gè)中國的集團。這里有中央、地方、銀行、高層、中層、普通員工各種角色，他們各自有不同的價(jià)值取向。想靠這么一個(gè)目標就把他們統一起來(lái)，這樣的想法實(shí)在是太簡(jiǎn)單了。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，趙勇在出任四川長(cháng)虹的總裁后，希望將整個(gè)集團的發(fā)展從過(guò)去的重規模調整到重利潤的軌道上來(lái)，可這樣一來(lái)周邊給長(cháng)虹配套的很多小廠(chǎng)將會(huì )倒閉，而這一點(diǎn)顯然是綿陽(yáng)市官員所不愿意看到的，改革最終沒(méi)有實(shí)行，而自己也被迫辭職。事實(shí)上，中國集團的發(fā)展應該是多重利益主體多重目標的動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題，靠“投資資本回報率”這一具有國際特色的目標是不可能把所有人真正團結在一起的。
第二，麥肯錫是全面的但卻不是系統的。系統思考強調過(guò)程，它鼓勵組織，尤其是戰略規劃者，去注意組織實(shí)現目標的過(guò)程。過(guò)程是組織的創(chuàng )造力量，當過(guò)程符合并且有益于組織的目的時(shí)，有利于過(guò)程的結構就會(huì )自然形成。這是所有生命系統的自然規則，而在這樣的規則中，結構是某個(gè)過(guò)程的自然表現形式，應當由其自己形成。企業(yè)作為一個(gè)有生命的系統，其發(fā)展也符合這一自然的傾向。而麥肯錫的工作模式是，一個(gè)項目一般由4個(gè)人組成，運轉周期2至3個(gè)月。在這么短的時(shí)間里，面對著(zhù)確實(shí)問(wèn)題成堆的企業(yè)結構，為了顯示出其水平的高明和咨詢(xún)的成績(jì)，他們只好把過(guò)多的時(shí)間和能量都用于構造和重組，對企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的全面改革，試圖解決他們“運用英明眼光”發(fā)現的企業(yè)所有問(wèn)題。在這樣的改革中，結構不是自己生成，而是由麥肯錫來(lái)安排；他們是先指出問(wèn)題，然后就立即重組結構、調整關(guān)系，最后讓企業(yè)按照這個(gè)指定的結構自己去發(fā)展，而不是讓企業(yè)自己在發(fā)展中調整關(guān)系，在發(fā)展中完善結構，在發(fā)展中解決問(wèn)題。這樣的改革是面面俱到的，是沒(méi)有輕重緩急的，更是本末倒置的。想想過(guò)去蘇聯(lián)改革的例子吧，他們在美國專(zhuān)家的幫助下，實(shí)施“休克療法”，在很短的時(shí)間內要動(dòng)很大的手術(shù)，而結果大家都知道了，這和今日的麥肯錫何其似也。事實(shí)上，對于一個(gè)渴望變革的組織來(lái)說(shuō)，應當容許結構自己生成，而把重點(diǎn)放在對過(guò)程的了解和疏通上。中國的改革之所以成功，就因為這是一場(chǎng)漸進(jìn)的、由外到內、由易到難、具有節奏的變革，并在過(guò)程中逐漸內生出鄉鎮企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、證券市場(chǎng)等等新的結構。
以系統的思維制定戰略，不僅僅是把組織視為一個(gè)整體，發(fā)揮組織結構的整體效應，還要求我們采取系統透視，把一切東西都置于較大系統的背景下去觀(guān)察，要求把組織當作總是更大的整體的子系統去認識和分析。麥肯錫的咨詢(xún)，往往只是針對企業(yè)這個(gè)小系統的咨詢(xún)，是對企業(yè)內部資源的重組，可當今資源的概念已經(jīng)不在于你擁有多少資源，而是你能調度多少資源，所以應當以大系統的眼光在全球范圍內分析和利用資源?？晌覀冊邴溈襄a的方案中很少看到這樣的考慮，他更多的是對企業(yè)內部存量資源的重組，是老業(yè)務(wù)的重組，卻沒(méi)有新業(yè)務(wù)的發(fā)現，沒(méi)有去研究和尋找企業(yè)所面臨的各種戰略機會(huì )。應該說(shuō)，他一開(kāi)始就給自己選擇了一條充滿(mǎn)荊棘、飽受批評之路。因為存量的重組是一場(chǎng)利益關(guān)系的深刻調整，必然帶來(lái)部分既得利益者的損失和抵觸，必然是痛苦的也是很難成功的；而尋找新的增量，實(shí)現新的發(fā)展則要容易得多，也有效得多，因為它制造了一個(gè)新的蛋糕，是人人有份，皆大歡喜。
第三，麥肯錫是科學(xué)的但卻不是藝術(shù)的。麥肯錫追求計劃、制度、業(yè)績(jì)考核這些科學(xué)的東西，可事實(shí)上，接受過(guò)它咨詢(xún)的企業(yè)內部員工往往會(huì )告訴你，那些計劃趕不上變化，崗位職責形同虛設，業(yè)績(jì)考核則流于形式。麥肯錫追求嚴格的制度，這可以管工人，可對于從事創(chuàng )造性勞動(dòng)的員工，特別是高科技企業(yè)中那些做研究、開(kāi)發(fā)等工作的員工就不適用了，因為這甚至可能澆滅他們創(chuàng )造的火花，扼殺他們藝術(shù)的靈感。這方面筆者比較贊同科利華老總宋朝弟的觀(guān)點(diǎn)，他希望員工把工作當成打游戲一樣充滿(mǎn)熱情，如果這樣的話(huà)，“你就是站著(zhù)上班、躺著(zhù)上班都行”。
企業(yè)進(jìn)行戰略變革的目的應該是在企業(yè)內部形成一個(gè)和諧整體，并保持和諧發(fā)展的機制。“和諧”(harmony)一詞的概念，不完全等同于“協(xié)調”(coordination)，主要是考慮系統不僅存在著(zhù)物與物的關(guān)系，還包含著(zhù)廣泛的人的行為和活動(dòng)以及人與物、人與人的相互關(guān)系，它反映了人們心理上的感受、深邃的內心活動(dòng)和處理人際關(guān)系的態(tài)度。這是“協(xié)調”一詞的概念遠不能反映的。筆者經(jīng)常引用一句話(huà)，“技術(shù)中的科學(xué)思想的專(zhuān)制促進(jìn)了人性的泯滅并使我們的個(gè)性服從于技術(shù)”，在麥肯錫科學(xué)的方法下，在冷梆梆的制度、計劃面前，何來(lái)人性可言，何以求得和諧？
第四，麥肯錫是旁觀(guān)者卻不是參與者。麥肯錫堅信“咨詢(xún)和執行是兩回事”，他只負責咨詢(xún)而不管效果，所以其收費是不與結果掛鉤的，是一次性收取。當然，如果僅僅是咨詢(xún)，僅僅只提出參考意見(jiàn)，聽(tīng)不聽(tīng)在客戶(hù)，并根據中國國情收取合理的費用，自在情理之中?？甥溈襄a不僅僅是動(dòng)嘴，他還親自赤膊上陣，手把手地帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)施變革，但他同時(shí)又說(shuō)自己不負責成敗，這樣的道理自然不能服人。
事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要通過(guò)聘請咨詢(xún)公司實(shí)現真正意義上的發(fā)展是很難獲得成功的。因為幫我們進(jìn)行戰略設計的人畢竟來(lái)自于這個(gè)企業(yè)系統之外，他們對企業(yè)內的很多東西永遠無(wú)法得到真正的了解，很難找到真正的癥結所在。作為旁觀(guān)者，由于他們的發(fā)展不會(huì )受到這個(gè)系統的影響，他們永遠也不可能真正地對這個(gè)系統的命運充滿(mǎn)一種終極關(guān)懷，他們不會(huì )真正關(guān)心所設計的戰略是否與實(shí)踐脫節，是否會(huì )受到來(lái)自執行者、參與者、影響者等方面的阻力，甚至并不十分關(guān)心所做的方案能否付諸實(shí)施，能否帶來(lái)效益。他們對系統的戰略設計往往只是追求在理論上完整、邏輯上嚴謹、甚至只是文字上漂亮，他們的目的常常只是追求決策者滿(mǎn)意，在不斷與決策者的溝通和“交鋒”中，最終他們要么只能提出一些華而不實(shí)隔鞋搔癢的意見(jiàn)（這樣的意見(jiàn)只能被束之高閣），要么更淪為決策者思想的“奴隸”（這自然背離了最初聘請他們時(shí)的初衷）。
（三） 批判麥肯錫——理論與思想
我們將打敗麥肯錫，因為麥肯錫是矛盾的，甚至骨子里就是錯誤的。
麥肯錫用一個(gè)著(zhù)名的“7S”模型（企業(yè)組織七要素）來(lái)全面表達企業(yè)發(fā)展中應該考慮的情況，其中既有戰略、結構和制度這些“硬件”，又有風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀(guān)這四個(gè)“軟件”?？墒聦?shí)上，從前面的論述中讀者已經(jīng)能感覺(jué)到麥肯錫更推崇硬的東西，更喜歡結構、制度這些科學(xué)的東西。這里有著(zhù)其理論上的淵源。
首先，從戰略管理的理論來(lái)講，麥肯錫常給企業(yè)講核心競爭力理論，這個(gè)理論應當是目前最熱門(mén)的戰略理論，可其內心深處卻還是盛行于60年代的計劃學(xué)派和設計學(xué)派的東西?？纯催@兩個(gè)學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)吧，我們會(huì )發(fā)現與今天麥肯錫的做法是多么相似：戰略的形成應當是一個(gè)受到控制的有意識的思想過(guò)程；主要的領(lǐng)導人應當負責整個(gè)戰略形成過(guò)程的責任；制定戰略時(shí)，必須經(jīng)過(guò)充分設計，應該在最大程度上追求決策過(guò)程的正規化、條理化。
可這兩個(gè)學(xué)派的理論早就被戰略管理專(zhuān)家們指出存在很多不足：設計學(xué)派將戰略管理靜態(tài)地劃分為兩個(gè)階段，從而割裂了戰略形成和實(shí)施間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，只能是管理現實(shí)的初步反映。
戰略更不等于計劃。首先，戰略規劃的對象具有環(huán)境多變、因素眾多、結構復雜的特點(diǎn)，決不可能被準確地計劃，只能是去探索。更重要的是，計劃往往是從現在展望將來(lái)，而不是從將來(lái)倒推到現在；計劃是為技術(shù)專(zhuān)家服務(wù)的，而不是為思想家服務(wù)的；計劃使人們可以用可行性分析來(lái)評價(jià)他人的夢(mèng)想，但一味用可行性來(lái)衡量，一味依靠所謂嚴謹規范的計劃理論，就永遠不會(huì )有思維張力，就會(huì )使我們守舊不前。計劃只能預測未來(lái)，而不能創(chuàng )造未來(lái)！
其次，從一般的管理理論來(lái)看，麥肯錫管理思想的淵源和靈魂則是科學(xué)管理理論。麥肯錫公司的創(chuàng )始人麥肯錫是芝加哥大學(xué)會(huì )計學(xué)教授，他是一個(gè)很?chē)栏?、很認真、很古板的人，是企業(yè)科學(xué)管理的倡導者。他有一段很有名的話(huà)，意思是說(shuō)，那種拍著(zhù)腦袋做決策，有膽量就能夠成功的創(chuàng )業(yè)老板的時(shí)代過(guò)去了，他們應該讓位于能夠科學(xué)思考、用理性思考來(lái)計算的職業(yè)經(jīng)理。他的理論很多來(lái)自于泰羅的科學(xué)管理理論，只不過(guò)前者強調的是怎樣管工人，怎么管流程，而麥肯錫講的則是怎么管老板。
科學(xué)管理理論是所有管理理論的鼻祖，其理論的精髓是用調查研究和科學(xué)知識來(lái)替代個(gè)人的判斷、意見(jiàn)和經(jīng)驗。在現代管理學(xué)理論叢林中，管理程序學(xué)派和管理科學(xué)學(xué)派均直接繼承了泰羅的思想，前者認為管理是一種靜態(tài)的不含人性的程序和許多相互關(guān)聯(lián)著(zhù)的職能；而后者則力求減少決策的個(gè)人藝術(shù)成分，依靠建立一套決策程序，以增加決策的科學(xué)性。今天麥肯錫的咨詢(xún)正是深受這二者的影響，可研究管理理論的人都知道，這兩個(gè)學(xué)派的思想一直受到極其嚴厲的批評。管理學(xué)家們指出上述種種管理思想忽略了管理中“人”的因素，僅僅把人看做自然的人，經(jīng)濟的人，無(wú)視成員之間交往、感情、態(tài)度等社會(huì )因素對勞動(dòng)效率的影響；他們指責管理程序學(xué)派提出的程序只能對靜態(tài)的穩定的生產(chǎn)環(huán)境較為合適，而對動(dòng)態(tài)多變的企業(yè)環(huán)境難以適用；他們甚至認為科學(xué)管理很難應用于企業(yè)中最重要的因素——人的管理，他只能算是一個(gè)工具，而不能成為一個(gè)學(xué)派。所以，今天在管理理論中占據主流地位的已經(jīng)是行為科學(xué)學(xué)派、權變學(xué)派、系統管理學(xué)派等等。
總之，從理論上來(lái)看，麥肯錫骨子里所遵循的那一套理論（不管他嘴上怎么講，不管他懂得多少其他理論），無(wú)論在戰略管理領(lǐng)域還是在一般的管理領(lǐng)域，都不是當今的主流理論，都受到了相當的批評。作為一個(gè)系統工程專(zhuān)業(yè)的研究生，事實(shí)上，我知道麥肯錫的做法在系統方法論領(lǐng)域也已被證明是錯誤的。麥肯錫把自己視為解決問(wèn)題的大師，他們總是追求在企業(yè)里確定目標，發(fā)現問(wèn)題，定義問(wèn)題，然后按照一套固定的程序去解決問(wèn)題。這正是標準的硬系統方法論的思想，可著(zhù)名的系統工程大師，軟系統方法論的創(chuàng )始人切克蘭德早就指出，由于人的自我意識及行動(dòng)自由，我們面對的現實(shí)世界的問(wèn)題往往是結構不清，目標不明，甚至目標的闡明本身就是問(wèn)題的那類(lèi)“軟”問(wèn)題。那種希望確定一個(gè)最佳目標，并通過(guò)定義問(wèn)題來(lái)獲得解決的辦法只能是一種烏托邦式的考慮。
麥肯錫的錯誤不僅僅在于他的理論，更在于他的思想，在于他骨子里來(lái)自西方的那一套思想和文化。東方文化和西方文化是完全不一樣的，中華文化是教化工夫，是哲學(xué)思考，注重認同感的建設和道德教化，講究靈活、和諧、融通和變化，希望以“人治”、以教化來(lái)達到"治國平天下"的目的；西方文化是科學(xué)方法，崇拜科學(xué)和技術(shù)，注重社會(huì )價(jià)值規范的確立和“法治”，需要用法律、制度、程序等組織措施來(lái)解決"奴隸如何自覺(jué)當奴隸"的問(wèn)題。
麥肯錫的風(fēng)格正是美國風(fēng)格的一種體現。美國文化由于受歷史原因的影響，有明顯的殖民傾向，美國人的典型觀(guān)念是：在國外也應該是說(shuō)英文，而不去想到中國后應該學(xué)中文。與此相對應的是，美國更習慣將他的價(jià)值觀(guān)強加給別的國家，包括在企業(yè)管理方面。因此美國管理咨詢(xún)公司的操作方式往往是流水線(xiàn)式的，即全世界只有一套工具，并且在每個(gè)行業(yè)都使用這種標準化式的工具。我們必須明白，從美國掀起的全球化浪潮波濤洶涌，他國的企業(yè)可以被兼并，他國的市場(chǎng)可以被占領(lǐng)；可文化、惟有文化是絕對不可能被同化的。在中國，這樣一個(gè)與美國文明大相徑庭的東方古國，這一套更無(wú)疑是會(huì )經(jīng)常碰壁的。
這種說(shuō)法，麥肯錫可能不會(huì )接受，因為他們總是標榜他們有很多中國雇員，而且80%是在中國出生、上大學(xué)?？扇绻利溈襄a怎么招人的，就知道應該怎么理解他們這句話(huà)了。麥肯錫在內陸很少招有工作經(jīng)歷的人，招的都是分析員，而咨詢(xún)師都是從國外回來(lái)的MBA、技術(shù)專(zhuān)家等等。他們在中國招的往往都是本科畢業(yè)生，只要求他們英語(yǔ)好和很聰明就行，因為只有是一張白紙，才容易接受西方思想的灌輸。他們從分析員開(kāi)始做起，在公司一兩個(gè)從哈佛回來(lái)的MBA，一兩個(gè)研究某領(lǐng)域的專(zhuān)家帶領(lǐng)下，開(kāi)始到處給中國的公司做咨詢(xún)。筆者曾經(jīng)在北大清華的校園招聘會(huì )上，聽(tīng)過(guò)那些年輕的麥肯錫員工向自己的校友吹噓自己是怎么一年做幾個(gè)咨詢(xún)，怎么從完全不懂一個(gè)領(lǐng)域幾個(gè)月后卻成為該領(lǐng)域的專(zhuān)家，給別人提供咨詢(xún)的。他們的目的是想表達麥肯錫對人才的培養，可恰恰表明，麥肯錫以一群講中文的年輕人與企業(yè)打交道，以突出麥肯錫的中國化；可站在他們后面的卻是國外公司的案例，是全世界講英文、法文但根本不認識中文的專(zhuān)家，是國外的那一套思想和文化。所以，在麥肯錫一邊標榜公司的“中國化”以增加親和力，一邊吹噓自己全球的案例庫和專(zhuān)家資源以突出國際性的矛盾中，恰恰暴露了其“西學(xué)為體，中學(xué)為用”的實(shí)質(zhì)，暴露出他們只不過(guò)是把國外的東西通過(guò)中國的麥肯錫“專(zhuān)家”翻譯給我們而已。
（四）打敗麥肯錫——打敗的是什么？
讓我們回到“戰略”本身。很多人并沒(méi)深刻理解這個(gè)詞的含義。事實(shí)上，戰略、系統、道這三個(gè)概念本質(zhì)上是一致的，都是哲學(xué)意義上的概念。戰略的思考就是系統的思考，是“道”的思考；戰略的設計就是系統的設計，是“道”的運動(dòng)。
正如美國前總統理查德?尼克松在《領(lǐng)導者》一書(shū)中寫(xiě)道：“領(lǐng)袖人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他們需要有站在高山之巔極目遠眺的能力。”一個(gè)好的戰略就象“道”一樣，越是簡(jiǎn)單越顯復雜，越是通俗越覺(jué)深刻；一個(gè)戰略家應該是一個(gè)得“道”之人，他能看到別人所看不到的，想到別人所想不到的；一個(gè)有戰略的企業(yè)就是一個(gè)有“道”的企業(yè)，奇正合一，無(wú)為而治，充滿(mǎn)著(zhù)道的和諧。
“道”的運動(dòng)體現為邏輯，即順勢而為。一個(gè)有道之人就是一個(gè)有邏輯之人。清華同方的總裁陸致成是最講邏輯的，他要求企業(yè)投資時(shí)必須要首先在邏輯上可行，他還常說(shuō)，“我沒(méi)有什么很大的理想，我只是按照人生的邏輯去做，該做什么的時(shí)候就做什么”，這就是依道而行，順天行事。同樣地，戰略的運動(dòng)，或者說(shuō)戰略設計、戰略實(shí)施各種過(guò)程的外在表現也就是邏輯（系統工程里稱(chēng)之為程序），是各種各樣的邏輯鏈，是大邏輯套小邏輯。比如，最大的邏輯應該是這樣一個(gè)邏輯：我想成為什么樣的企業(yè)（戰略意圖）——我能不能成為這樣的企業(yè)（環(huán)境、資源、組織狀況允不允許我成為這樣的企業(yè)）——我怎樣成為這樣的企業(yè)（誰(shuí)是我的顧客，我為顧客提供什么樣的服務(wù)，我怎樣提供這些服務(wù)）。
筆者經(jīng)常強調，道、戰略都是哲學(xué)，是認識論，是不可能直接改造世界的，它必須通過(guò)科學(xué)和藝術(shù)的方法論來(lái)改造世界。道的運用體現為各種各樣的方法，體現為各種各樣的邏輯。道是無(wú)形的，我們很難看出一個(gè)人是否是得道之人，是否是戰略家，但我們能感覺(jué)得到，這首先就是因為我們能感覺(jué)到他有沒(méi)有邏輯。一個(gè)沒(méi)有邏輯的人顯然不是一個(gè)得“道”之人。同時(shí)，各種科學(xué)的理論，各種藝術(shù)的方法，則在各種邏輯鏈中向我們展現，幫助我們具體去設計戰略和實(shí)施戰略。比如從戰略管理的理論來(lái)說(shuō)，當考慮我想成為什么樣的企業(yè)時(shí)，就屬于“戰略意圖”理論的范疇；而考慮資源對企業(yè)發(fā)展的約束，就必須衡量一個(gè)企業(yè)的“核心競爭力”；最后，當我們選擇怎樣實(shí)現戰略目標時(shí)，則需要運用著(zhù)名的“競爭戰略”理論。
正因為所有領(lǐng)域發(fā)展到最后都要進(jìn)入哲學(xué)領(lǐng)域去訴求，本質(zhì)上都是一致的，都要回到“道”，所以一個(gè)優(yōu)秀的戰略咨詢(xún)公司，才可以為所有的企業(yè)提供戰略咨詢(xún)，無(wú)論你是高科技公司，還是百貨零售集團。但這樣的戰略咨詢(xún)，無(wú)疑應該只是給對方進(jìn)行戰略觀(guān)念的導入，讓對方明白什么是真正的戰略和戰略思考（與對方進(jìn)行道的交流，使對方悟道，得道），然后讓對方自己去設計戰略、實(shí)施戰略（按照道的邏輯去做事），這才是戰略咨詢(xún)的真正含義，只有這樣做，才真正符合我們前面所說(shuō)的按照生命系統的規則（也就是道的規則），讓結構在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中自動(dòng)生成；只有這樣做，才真正體現“咨詢(xún)和執行是兩回事”（這正是麥肯錫所標榜可事實(shí)上卻沒(méi)做到的），讓對企業(yè)的命運具有終極關(guān)懷的人自己去執行自己設計的戰略。
仔細想來(lái)，麥肯錫的成功正在于他得到了道的皮毛，知道要“人無(wú)我有”“講別人所不知道的”。比如，他們與被咨詢(xún)企業(yè)的技術(shù)專(zhuān)家談管理，與公司的管理人員談技術(shù)，當你什么都知道的時(shí)候，他就大談國外是怎么做的，大談國際特色和國際趨勢（反正那些案例你是不可能知道的）。也正因為這樣，學(xué)醫藥的博士一樣能到通訊公司做咨詢(xún)，剛大學(xué)畢業(yè)幾個(gè)月的女孩一樣可以給那些工作幾十年的老專(zhuān)家做培訓。這雖然是簡(jiǎn)單的一招，已足以“無(wú)縫入有間”，足以使麥肯錫的年輕人在中國打遍天下，讓中國的咨詢(xún)公司們難以招架，讓中國的企業(yè)集團們深以為是。
可麥肯錫并沒(méi)有得到道的精髓。比如，他追求流程，流程正是邏輯的一種形式。邏輯在形式上經(jīng)常表現為“目標是什么，做什么，怎么做”、“認識情況、提出設計、反饋調整、組織實(shí)施”等等行為的流程，但它應該是自然而然的，是順勢而為，是道的流淌。而在麥肯錫那里，邏輯已經(jīng)淪落為刻板的教條，成為標準的“流程”，沒(méi)有節奏，沒(méi)有變化，自然也就沒(méi)有了“道”。 比如，大道至簡(jiǎn)，他也追求簡(jiǎn)單，在形式上，他正是用幻燈片來(lái)表現“簡(jiǎn)單”?？稍诤?jiǎn)單的外表下，卻充滿(mǎn)著(zhù)復雜的圖表、結構，以及國外那種長(cháng)句式的復雜表達，這正說(shuō)明他并沒(méi)有得到“道”的精髓。
最明顯的還是在于他們做戰略咨詢(xún)時(shí)，一直打著(zhù)科學(xué)的旗號，強調嚴格，標準，規范。當然，“戰略咨詢(xún)”這個(gè)東西本身就是西方發(fā)明的，在里面流動(dòng)著(zhù)的一直是西方對技術(shù)、科學(xué)、規范的推崇。到中國這一點(diǎn)不可能改變，改變了就不是麥肯錫。但也正因如此，麥肯錫可以把它這把科學(xué)的寶劍磨得鋒利無(wú)比，殺得國內咨詢(xún)公司落花流水，卻永遠到不了重劍無(wú)鋒的境地，更不用說(shuō)“摘葉飛花即可傷人”（看看他們的咨詢(xún)師就知道了，一個(gè)個(gè)鋒芒必露，可卻缺乏道氣，沒(méi)有一種虛懷若谷的感覺(jué)）。
所以，雖然戰略咨詢(xún)源于西方，麥肯錫更是當今戰略咨詢(xún)領(lǐng)域的霸主，但我們將可以打敗麥肯錫，因為我們已經(jīng)知道了戰略咨詢(xún)的最高境界是道的啟蒙，而決不是科學(xué)的啟蒙（戰略和科學(xué)根本就不是一個(gè)層面的東西，一個(gè)是認識論，一個(gè)是方法論）。我們更知道了戰略思考的邏輯，那就是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”。我們需要學(xué)習西方各種先進(jìn)的方法和理論（這不僅僅是科學(xué)的方法，還有藝術(shù)的方法），并以它去設計戰略和實(shí)施戰略，但這一切必須是在東方哲學(xué)的指導下，必須在整個(gè)邏輯中“貫之以道”。 而我們打敗麥肯錫正是要打敗科學(xué)的神話(huà)，突破技術(shù)的專(zhuān)制，要讓科學(xué)變成藝術(shù)，技術(shù)充滿(mǎn)人性，更在里面充滿(mǎn)“道”的精髓。
這樣的打敗還不僅僅表現在管理咨詢(xún)領(lǐng)域，還有很多很多的“麥肯錫”需要我們把他請下神壇。比如那些崇尚科學(xué)投資的“投資家”，比如那些總是堆砌數學(xué)模型的“經(jīng)濟學(xué)家”們等等。這樣的打敗或許將帶來(lái)中國一個(gè)偉大的轉變，那就是：如果說(shuō)過(guò)去由于崇尚哲學(xué)、道這些虛的東西，忽視科技并把其視為“奇技淫巧”“不登大雅之堂”從而導致近代中國的落后的話(huà)（這就是科學(xué)技術(shù)史上著(zhù)名的“李約瑟難題”），五四運動(dòng)過(guò)后我們開(kāi)始尋找“賽先生”，開(kāi)始希望以科技強國，終于使中國走上了復興之路，開(kāi)始追趕西方；那么到了今天，我們應該是重回道的懷抱，以道，戰略，系統這些虛的認識論去指導科學(xué)這些實(shí)的方法論來(lái)改造我們的世界，也只有“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，中國方可超越西方。事實(shí)上，我認為總書(shū)記談“以德治國”而不是“以法治國”，也正是這樣一個(gè)考慮——在道德經(jīng)里“德”就是得，就是“得道”。這是一場(chǎng)偉大的否定之否定，我相信，正如列寧所說(shuō)，“他看似回到了原來(lái)的出發(fā)點(diǎn)，卻完成了世界上最偉大的運動(dòng)”
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