2006年4月11日，神州數碼副總裁林楊回顧神州數碼過(guò)去5年的成績(jì)時(shí)，其PPT文件的底色是紅色的。當神州數碼總裁兼CEO郭為發(fā)表未來(lái)5年展望時(shí)，PPT文件是藍色的，封面就是一片藍色的海洋。郭為笑言：過(guò)去神州數碼是在“紅?！崩锲礆?，所以林楊的報告底色是紅色的。在下一個(gè)5年，神州數碼要尋找屬于自己的藍海。
郭為所言不虛。中國的IT分銷(xiāo)領(lǐng)域已經(jīng)成為一片競爭慘烈、名副其實(shí)的紅海。
中國國內IT產(chǎn)業(yè)首先是從1980年代的IT分銷(xiāo)中發(fā)展起來(lái)的，典型的就是聯(lián)想的“貿、工、技”路線(xiàn)：從廠(chǎng)商那里獲得代理權，利用IT銷(xiāo)售的利潤，部分開(kāi)始涉及到PC制造。1998年，中國IT分銷(xiāo)進(jìn)入了黃金時(shí)期，市場(chǎng)上出現了不少銷(xiāo)售額達到億元級甚至十億元級以上分銷(xiāo)商。2000年11月和光商務(wù)成功在深交所掛牌，2001年6月聯(lián)想集團完成對神州數碼分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的分拆并在香港聯(lián)交所獨立上市，使得“IT產(chǎn)品分銷(xiāo)”已經(jīng)作為一種業(yè)務(wù)模式被大陸和香港資本市場(chǎng)所認同。
但是，隨著(zhù)2000年“.COM”泡沫的破滅，整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)步入微利，分銷(xiāo)行業(yè)的獲利局面同樣逐步滑落， IT產(chǎn)品價(jià)格越來(lái)越透明，利潤越來(lái)越薄，毛利甚至只有幾個(gè)點(diǎn)。與此同時(shí)，主要IT分銷(xiāo)商的增長(cháng)速度也明顯放慢。
盡管行業(yè)的獲利情況在下降，但是中國大陸的IT分銷(xiāo)市場(chǎng)仍然吸引了眾多國際分銷(xiāo)巨頭的目光。亞太第一聯(lián)強、全球第一英邁紛紛殺入中國。
神州數碼、聯(lián)強、英邁，分別是本土、亞太、全球No.1的分銷(xiāo)商。三者大陸市場(chǎng)的銷(xiāo)售額相差不大，但經(jīng)營(yíng)上各有特色?！ ?
神州數碼在香港上市，擁有雄厚資金和整體實(shí)力，其一線(xiàn)單兵銷(xiāo)售能力強，人均的效率比較高，當仁不讓成為大陸業(yè)界的NO.1。尤其值得一體的是，神州數碼脫胎于聯(lián)想，文化基因基本還是聯(lián)想的，注重戰略引領(lǐng)。
聯(lián)強在運營(yíng)管理、系統架構有很深的積累。在臺灣，聯(lián)強的業(yè)務(wù)模式很有特色，它不但為渠道和終端客戶(hù)提供服務(wù)，還向制造廠(chǎng)商提供設計、配件方面的供應服務(wù)，面向消費者提供快速維修服務(wù)。由于聯(lián)強（香港）的前身雷射更長(cháng)于配件和外置設備，它現在的產(chǎn)品結構也以配件見(jiàn)長(cháng)。
英邁國際的優(yōu)勢在于國際供應商的資源背景，以標準化管理流程和運作體系，強大的物流功能和信息平臺。它給人的印象是專(zhuān)業(yè)、規范。其運作成本控制得要更好一些。但是由于過(guò)于強調物流與規范，它對下游渠道的掌控能力被削弱；在行業(yè)市場(chǎng)上，因為人脈關(guān)系把握能力問(wèn)題，拿單子的能力并不強。
由于IT分銷(xiāo)業(yè)發(fā)展大勢的推動(dòng)，三家分銷(xiāo)巨頭的業(yè)務(wù)模式與理念也漸漸開(kāi)始趨同。
英邁中國首席運營(yíng)官張凡認為，英邁和聯(lián)想神州數碼越來(lái)越相似了。比如神州數碼采取產(chǎn)品事業(yè)部體制，一個(gè)事業(yè)部就賣(mài)一種品牌的產(chǎn)品；而英邁采用按客戶(hù)劃分，一站式購買(mǎi)，考核銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。目前，神州數碼正在一定范圍內開(kāi)始實(shí)行一站購買(mǎi)的銷(xiāo)售模式，而英邁也正在轉向一個(gè)銷(xiāo)售人員負責一種產(chǎn)品。另一方面，神州數碼多提倡增值理念，致力于增值業(yè)務(wù)模式的構建，英邁2005年成立了企業(yè)級解決方案部，針對加強增值分銷(xiāo)而設立的。
理清三大IT分銷(xiāo)巨頭的中國戰略，可以更加深入地了解IT分銷(xiāo)市場(chǎng)的發(fā)展大勢，也有利于我們對這場(chǎng)中國第一、亞太第一和全球第一三者之間的區域競爭有更加清晰準確的判斷。
渠道策略比較
神州數碼的渠道商經(jīng)
今天，當外界提起神州數碼時(shí)，很多人仍然把它當成是一家分銷(xiāo)型的企業(yè)，盡管他們已經(jīng)擁有了自己的網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品品牌“神州數碼Dlink”，有了中國國內領(lǐng)先的系統集成業(yè)務(wù)，但是他們仍然接受了別人的“分銷(xiāo)王”的桂冠的單一理解。這是因為，許多在業(yè)界流傳已久的經(jīng)營(yíng)理念、管理理念都來(lái)自于神州數碼。
1997年5月9日，郭為首次提出“產(chǎn)品是立命之本，渠道是立身之本”。在這個(gè)原則的指導下，1997年，神州數碼經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品17種，涉及以主機和外設為主的領(lǐng)域，1998年順應大勢需求增加網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品分銷(xiāo)的比重，2001年，又發(fā)展到涵蓋通信、網(wǎng)絡(luò )、通用信息等業(yè)務(wù)領(lǐng)域、20多家合作廠(chǎng)商的近千種產(chǎn)品。目前，神州數碼已經(jīng)擁有逾萬(wàn)種產(chǎn)品的代理權。
在豐富產(chǎn)品建設的同時(shí)，神州數碼更加注重渠道的培養和建設。在分公司成為渠道建設的瓶頸之時(shí)，神州數碼義無(wú)返顧地實(shí)施了分公司轉平臺戰略，使銷(xiāo)售額得到200%的增長(cháng)。分公司轉平臺的重大變革取得了巨大成功，改革之后，渠道模式發(fā)生了變化。原來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)是北京平臺占70%，外地平臺占30%，成功轉型后，外地分公司所占比例擴張至70%，北京平臺僅占30%，真正實(shí)現了全國一盤(pán)棋。
“四贏(yíng)”理念是神州數碼公司對分銷(xiāo)乃至整個(gè)企業(yè)發(fā)展的又一大貢獻。
1998年，郭為提出了“四贏(yíng)”的發(fā)展策略——即在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，必須保證最終用戶(hù)、代理商、供應商和自身四方面利益的體現。
“產(chǎn)品是立命之本，渠道是立身之本”和“四贏(yíng)的理念”是神州數碼公司在多年的摸索中提煉出來(lái)的最具價(jià)值的思想精髓。
聯(lián)強：本土化努力
2004年聯(lián)強國際營(yíng)運規模達105.1億美元，是亞洲第一大IT分銷(xiāo)商，其營(yíng)運據點(diǎn)遍布全球16個(gè)國家與地區、141個(gè)城市。
聯(lián)強國際的店面覆蓋率，是其與其他分銷(xiāo)企業(yè)最大的不同。在中國臺灣，聯(lián)強一家公司可以覆蓋到1萬(wàn)多家零售店面。在擴大覆蓋率的過(guò)程中，它逐漸將以往的一些大代理去掉，然后直接做店面。這使得它到終端用戶(hù)的距離最短，所以效率很高。
難能可貴的是，盡管去掉了中間的分銷(xiāo)商，但是聯(lián)強國際并不要求暴利。聯(lián)強國際的領(lǐng)軍人物杜書(shū)伍認為，產(chǎn)品的銷(xiāo)售毛利雖然很低，但是可以借助獨到的運作流程，維持高獲利。早在幾年前，分銷(xiāo)業(yè)利潤尚可的時(shí)候，杜書(shū)伍就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我只賺我的那兩個(gè)百分點(diǎn)?！彼睦麧櫼笠渤蔀楦偁幹幸粋€(gè)非常有效的利器。
但是，覆蓋零售層這樣的做法在內陸顯然是行不通的。暫且不說(shuō)內陸的面積有多大，各地區之間的差異有多大，單是“價(jià)格倒掛”的現象，就讓聯(lián)強無(wú)法再運用直接覆蓋零售端的模式。
在大陸地區，代理商常用的低于進(jìn)貨價(jià)出貨，或者直接扣除返點(diǎn)。盡管業(yè)內都知道這種方式有很多弊端，但是這在國內代理商當中運用相當普遍。
中國大陸地區的業(yè)務(wù)是通過(guò)聯(lián)強國際（香港）有限公司來(lái)運營(yíng)的，其前身為雷射電腦有限公司。1997年，聯(lián)強國際收購雷射電腦后，并沒(méi)有將成型的管理體系嫁接到大陸分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，而是由本地管理團隊根據聯(lián)強理念自行研發(fā)出一套更適合大陸市場(chǎng)的管理流程體系。
英邁：規范化管理
英邁國際是全球最大的信息產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)供應商?？蛻?hù)分布在100多個(gè)國家的16.5萬(wàn)家經(jīng)銷(xiāo)商。
戴爾是著(zhù)名的直銷(xiāo)公司，曾被認為是渠道理念終結者，但事實(shí)上戴爾需要英邁來(lái)做物流和第三方采購，還有客戶(hù)關(guān)系管理等。網(wǎng)上中間商也被認為是英邁這樣的分銷(xiāo)商的終結者，但是同樣地，類(lèi)似Buy.com這樣的網(wǎng)上企業(yè)，其所有后臺支持，都是由英邁來(lái)做的。實(shí)際上，Buy.com和戴爾正是英邁在全球排名第四和第六的合作伙伴。
因此，英邁重新定位為基礎服務(wù)商。分銷(xiāo)平臺就是一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商們的基礎設施，這是一個(gè)能夠把產(chǎn)品從制造商帶到用戶(hù)的平臺，通過(guò)這一個(gè)分銷(xiāo)平臺，廠(chǎng)商可自由選擇模塊功能并相應付費，而此時(shí)的英邁則完全轉變?yōu)橐患仪婪?wù)的提供商。
1998年，英邁國際正式進(jìn)入中國。目前，英邁中國已經(jīng)在全國21個(gè)重點(diǎn)城市設立了分支機構，現擁有418名員工；全面管理40多個(gè)國際知名品牌的逾萬(wàn)種產(chǎn)品；與6000余家合作伙伴有業(yè)務(wù)往來(lái)。
進(jìn)入中國時(shí)，英邁曾派出了一個(gè)專(zhuān)家團特意來(lái)中國考察，發(fā)現區域性差異在中國的表現比美國大得多，從而創(chuàng )造了“全球區域化”的概念。即，對于一個(gè)全球化的公司實(shí)施全球化運作，首先要區域化，必須把全球的經(jīng)驗與區域的實(shí)際靈活地結合起來(lái)。
英邁是中國第一家將外部電子商務(wù)和內部ERP系統無(wú)縫連接的分銷(xiāo)公司，還推出了針對中國市場(chǎng)的完整的渠道電子商務(wù)解決方案，通過(guò)技術(shù)、信息與服務(wù)三位一體的平臺與所有的廠(chǎng)商建立起緊密的聯(lián)系。目前，英邁正在使用全球一體的IMPulse系統。這套精準的系統進(jìn)一步規范了英邁的工作流程，規范化的服務(wù)成就了英邁在渠道伙伴中“業(yè)務(wù)規范”的良好口碑。
點(diǎn)評：
分銷(xiāo)商做大僅有的兩個(gè)途徑，一是擴大產(chǎn)品線(xiàn)，二是加大渠道覆蓋。神州數碼、聯(lián)強和英邁，無(wú)一不是在這兩個(gè)方向上努力。
對中國本土市場(chǎng)的了解，是土生土長(cháng)的神州數碼最大的優(yōu)勢；英邁的“全球區域化”概念和“業(yè)務(wù)規范”的口碑，是其最大的優(yōu)勢。聯(lián)強面臨的挑戰則是，如何將此前積累下來(lái)的與中國本土市場(chǎng)實(shí)際相結合。
物流能力比較
神州數碼：變銷(xiāo)售驅動(dòng)為運作驅動(dòng)
“變銷(xiāo)售驅動(dòng)為運作驅動(dòng)”是郭為提出來(lái)的重要指導思想，是神州數碼苦練管理內功，提升信息流、資金流、物流等專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的能力的又一體現。
要提高渠道效率，必須從倉儲和物流開(kāi)始，這是提高分銷(xiāo)競爭力的重中之重。早在1998年到1999年之間，神州數碼已開(kāi)始努力嘗試倉儲和運輸。1999年8月，在北戴河會(huì )議上，神州數碼正式提出“小物流”概念設想，并于當年9月率先在北京市場(chǎng)試行“一小時(shí)配送”服務(wù)，由原來(lái)的代理上門(mén)提貨改為一小時(shí)配送。
2000年10月1號，神州數碼ERP在9個(gè)平臺同時(shí)上線(xiàn)。至此，神州數碼95%以上、金額100億元的業(yè)務(wù)，正式通過(guò)ERP運轉。
在解決ERP問(wèn)題的同時(shí)，庫存管理也在積極推進(jìn)。2001年7月，神州數碼第一家大型物流立體倉庫在北京西四環(huán)外掀開(kāi)蓋頭，面向以北京中關(guān)村為主的華北市場(chǎng)提供物流配送服務(wù)。至此，歷時(shí)一年多的OTD（ Order To Delivery，訂單到送貨）項目才告一段落。
目前，神州數碼在全國11個(gè)城市均擁有專(zhuān)業(yè)的配送隊伍，建立了以北京、上海、廣州3個(gè)全國分撥中心，9個(gè)區域配送中心，多個(gè)二、三級城市配送中心為核心的三級物流體系。全國擁有先進(jìn)的立體化倉庫，集存儲、揀選、運輸、流通加工等功能于一體，15個(gè)大型庫房，平均每天送貨到300多個(gè)城市的1000余家代理商手中。
聯(lián)強國際：物流鑄就核心競爭力
分銷(xiāo)商一般只負責產(chǎn)品的代理銷(xiāo)售，而把物流配送外包給專(zhuān)業(yè)的物流公司。聯(lián)強是第一個(gè)自己發(fā)展物流體系的分銷(xiāo)商，物流管理做得比專(zhuān)業(yè)的貨運公司還要好。為了提高物流配送的效率，聯(lián)強國際不惜重金興建自動(dòng)化倉儲與物流中心。
目前，由于已經(jīng)達到一定的經(jīng)濟規模，聯(lián)強的物流成本也確實(shí)比通過(guò)外包來(lái)得低廉。同時(shí)，聯(lián)強每個(gè)月都針對物流運作的狀況列出電腦報表，其詳細程度甚至包括每運送一箱貨品的成本是多少錢(qián)，都精細地計算出來(lái)。
聯(lián)強的物流中心高度自動(dòng)化。聯(lián)強引進(jìn)了東南亞第一套“自動(dòng)倉儲分類(lèi)系統”，由多個(gè)數層樓高的大型貨物架并排而成，每個(gè)貨物架都配備一部能在二度空間快速移動(dòng)的起貨機，能夠依照電腦指示，自動(dòng)將貨品送入特定位置，或從中取出貨品。
在倉儲管理上，聯(lián)強很巧妙地引入了賭場(chǎng)管理的一些方法。在賭場(chǎng)里，每當賭客前往賭場(chǎng)的柜臺兌換籌碼，柜臺服務(wù)生總是以?xún)?yōu)雅的動(dòng)作先將5個(gè)籌碼一字排開(kāi)，然后堆成一疊，其余的籌碼便以此高度為基準，5個(gè)一數地并排堆疊在一起。柜臺服務(wù)生計算籌碼的特定動(dòng)作，可讓攝影機清楚地拍攝下服務(wù)生每次交給游客的籌碼數量。
在聯(lián)強，當倉儲作業(yè)員檢查備妥的貨品時(shí)，如果遇到必須詳細清點(diǎn)數量的產(chǎn)品，必須將其一字排開(kāi)，然后再包裝成束，放到紙箱中。如果產(chǎn)品只有一個(gè)，則在放入箱內之前，必須在空中“瞬間暫?！?，方便攝影機清楚拍下裝入箱中的產(chǎn)品品項。
目前聯(lián)強每個(gè)月運送的貨品多達20萬(wàn)箱，出貨錯誤率低于萬(wàn)分之二。而攝影系統則讓聯(lián)強免于假性出貨短少帶來(lái)的損失，每年為聯(lián)強省下了1200萬(wàn)元的額外成本。
在中國大陸市場(chǎng)上，聯(lián)強也保持了強大的物流能力，其職能倉庫具有預警、補倉等多項能力。
英邁國際：路徑選擇與算到小數點(diǎn)后兩位
英邁是國內第一家用現代化的物流管理方法來(lái)運作IT 分銷(xiāo)物流的企業(yè)。英邁中國引進(jìn)了英邁國際第三方物流、反向物流等概念，對國內IT分銷(xiāo)業(yè)的物流專(zhuān)業(yè)化程度起到了舉足輕重的促進(jìn)作用。目前，英邁中國在北京、上海、廣州和成都擁有4個(gè)中央分撥中心，在沈陽(yáng)、西安、南京、杭州和武漢共5個(gè)城市設有二級庫房。
英邁的倉庫有一本厚達3公斤的行為規范指導，細到怎樣檢查銷(xiāo)售單、怎樣裝貨、怎樣包裝、怎樣存檔等，有流程圖，有文字說(shuō)明，包括每一步驟在系統上的頁(yè)面是怎樣的。在倉庫中，只要有動(dòng)作就有規范：
叉車(chē)總是輕拿輕放，而且拐彎也是穩而又穩，因為倉庫空間是經(jīng)過(guò)精確設計和科學(xué)規劃的，甚至過(guò)道也經(jīng)過(guò)精確計算，只給叉車(chē)留出了10厘米的空間。
在英邁的倉庫里看不到文字朝下的箱子，這樣做是為了節省機器“掃號”（條形碼）的時(shí)間。據英邁計算，這樣做，每臺機器每天能省下1角2分3……英邁中國運作部的業(yè)務(wù)經(jīng)理每天看的報表中，所有數字都要精確到小數點(diǎn)后兩位。
英邁專(zhuān)門(mén)有一個(gè)部門(mén)負責物流管理，且整個(gè)物流管理過(guò)程已經(jīng)高度電子化了。其物流管理系統的核心是Impulse。這個(gè)實(shí)時(shí)的在線(xiàn)系統之上建筑著(zhù)各種管理工具，包括庫存管理、庫房系統、生產(chǎn)力管理、運費管理等。這個(gè)系統是英邁管好物流的基礎，它遍布全球，使英邁全球的商品能統一調度、管理。在中國，英邁的地面網(wǎng)和衛星數據網(wǎng)覆蓋了15個(gè)倉庫。此外，英邁的客戶(hù)服務(wù)中心也與該系統連接，這就形成了一個(gè)電子化的高效的供貨和訂單反饋的物流體系。
點(diǎn)評：
分銷(xiāo)是最沒(méi)有秘密的領(lǐng)域，也是淘汰率很高的行業(yè)。因為，分銷(xiāo)的關(guān)鍵就是精細管理和成本控制，分銷(xiāo)的每一個(gè)環(huán)節都跟錢(qián)有關(guān)系，哪一個(gè)環(huán)節把握不好，都可能對最終是否賺錢(qián)產(chǎn)生影響。進(jìn)一步說(shuō)，這對本身利潤率已經(jīng)非常低的分銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)環(huán)節增加的成本都可能變成整條產(chǎn)品線(xiàn)運作失敗的滑鐵盧。
物流之于分銷(xiāo)商的重要性毋庸諱言，所謂“掙的是毛利，省的是純利”——分銷(xiāo)商的平均利潤率只有幾個(gè)點(diǎn)，“好”與“壞”的差距也就一兩個(gè)點(diǎn)（甚至不足一個(gè)點(diǎn)），如果沒(méi)有從牙縫里摳錢(qián)的敬業(yè)精神和制度保障，分銷(xiāo)商的競爭優(yōu)勢根本無(wú)從談起。
在物流能力上，神州數碼與聯(lián)強和英邁都還有距離。
客服能力比較
神州數碼：矩陣式客服體系
神州數碼的整體戰略把自己定位于IT服務(wù)商，服務(wù)是貫穿于其業(yè)務(wù)模式中的主線(xiàn)。郭為說(shuō)：“忘記什么分銷(xiāo)和代理吧，”郭為說(shuō)，“以客戶(hù)為中心重組業(yè)務(wù)，分銷(xiāo)才有未來(lái)?！痹?006年的新戰略中，分銷(xiāo)業(yè)務(wù)被描述為關(guān)愛(ài)價(jià)值鏈。
神州數碼力求實(shí)現以客戶(hù)為中心的戰略思維，關(guān)注客戶(hù)的每一個(gè)需求，關(guān)注客戶(hù)的任何一個(gè)需求變化，緊隨客戶(hù)需求而動(dòng)。神州數碼根據“七步法”（將客戶(hù)徹底細分－確立客戶(hù)需求－分析購買(mǎi)方式－分析客戶(hù)市場(chǎng)－選擇投入方向－確立業(yè)務(wù)規劃－制定計劃），構建業(yè)務(wù)戰略全景圖，將客戶(hù)細分為消費類(lèi)用戶(hù)、企業(yè)級用戶(hù)和大客戶(hù)等五大類(lèi)，分析每一類(lèi)客戶(hù)的需求和產(chǎn)品生命周期。
依托以客戶(hù)為中心的戰略思維，神州數碼在全國十大平臺上都已整合成立了客戶(hù)服務(wù)中心，擁有近500名認證工程師，設有11個(gè)中心站，113家經(jīng)過(guò)認證的授權維修站，形成了遍布全國的三級客服體系，無(wú)論客戶(hù)買(mǎi)到的是什么樣品牌的產(chǎn)品，都可以在神州數碼客服中心得到良好的維修服務(wù)。
神州數碼客戶(hù)服務(wù)體系渠道采用矩陣式管理模式，維修渠道獨立并依托于維修產(chǎn)品。北京總部的維修渠道管理部門(mén)利用先進(jìn)的電子維修系統和ERP系統建立了高效、專(zhuān)業(yè)、規范、數字化的管理框架，對多產(chǎn)品、多元化服務(wù)以及新產(chǎn)品上線(xiàn)提供了高效、專(zhuān)業(yè)規范的維修管理。
聯(lián)強：越是麻煩的事越是自己尋求解決方案
頂尖IT分銷(xiāo)商的物流水平都很高，聯(lián)強也堅定地認為物流一定要自己來(lái)，但有更深層的考慮：從事取送維修的服務(wù)。維修是相當繁瑣的，聯(lián)強卻剛好相反，認為越是麻煩的事，越是自己尋求解決方案，如果聯(lián)強能夠克服困難，針對最麻煩的事情提出妥善的解決方案，這反而能成為聯(lián)強最大的競爭優(yōu)勢，使其不容易被取代，并成為競爭對手的進(jìn)入門(mén)檻。因此，聯(lián)強認定取、送、維修是渠道商必須要做的事，將最麻煩的物流配送、取送維修做好，聯(lián)強的“今晚送修，后天取件”，使得它遠遠領(lǐng)先同行。
在臺灣的手機領(lǐng)域，聯(lián)強提出了“30分鐘維修”的承諾，而這在備貨上是一個(gè)很大的難題，但聯(lián)強的達成率很高，所以供應商很高興，客戶(hù)也滿(mǎn)意。這其中MIS管理系統起了很大作用，它是調度的核心中樞，每天都會(huì )對20多個(gè)維修點(diǎn)的數據作出統計，然后分析所有機種備貨的消耗量，并及時(shí)補貨。
與臺灣的總部特征相對應，聯(lián)強(香港)提供高增值的技術(shù)支持服務(wù)，注重對其技術(shù)支持人員的專(zhuān)業(yè)培訓，為用戶(hù)提供更專(zhuān)業(yè)完善的技術(shù)咨詢(xún)及售后支持服務(wù)，包括有限產(chǎn)品上門(mén)維修服務(wù)。
聯(lián)強（香港）副區域董事張偉業(yè)說(shuō)：“服務(wù)這個(gè)指標太難以量化了，聯(lián)強不敢提什么虛的條款，供應商和用戶(hù)都清楚我們在臺灣地區的風(fēng)格，總之只要大家覺(jué)得聯(lián)強做服務(wù)是值得信任的，我就滿(mǎn)意了?！?
英邁：打造中國本土服務(wù)航母
英邁也是第一家在中國大規模地運行呼叫中心作為生意手段的分銷(xiāo)商。并且，英邁中國在2005年度加強了電話(huà)銷(xiāo)售平臺的作用。英邁中國客戶(hù)響應中心在原受理客戶(hù)投訴服務(wù)功能的基礎上，增加了業(yè)務(wù)咨詢(xún)功能，并吸收了原客戶(hù)換修呼叫中心，成為集全程客戶(hù)投訴、前端業(yè)務(wù)咨詢(xún)、后端換修服務(wù)于一體的系統整合服務(wù)體系，以便為客戶(hù)提供快捷、準確的服務(wù)，實(shí)現與客戶(hù)零距離的連接。
英邁中國名為“舒適聯(lián)線(xiàn)”的服務(wù)平臺已在全國21個(gè)主要城市開(kāi)始運行。通過(guò)這一平臺，至少17個(gè)城市的英邁產(chǎn)品用戶(hù)接受了672件次的本地化售后服務(wù)，這樣大范圍的本地化服務(wù)在英邁中國的歷史上還是第一次?！笆孢m聯(lián)線(xiàn)”由管理控制中心、呼叫中心、備件中心、加盟的服務(wù)提供商組成。管理控制團隊通過(guò)管理協(xié)調呼叫中心、備件中心，在全國范圍內組織、招募發(fā)展、管理具備英邁標準要求的服務(wù)提供商，利用英邁的信息和物流系統，在客戶(hù)當地提供快速的面對面的本地化換修服務(wù)。
據最新的數據，2005年英邁中國的客戶(hù)滿(mǎn)意率已經(jīng)高達95.6%。但英邁中國并沒(méi)有滿(mǎn)足這樣的成績(jì)，決心把“服務(wù)”當作“生意”來(lái)經(jīng)營(yíng)。2006年，英邁中國轉變策略，將客戶(hù)服務(wù)系統按職能劃分管理，包括IT服務(wù)外包業(yè)務(wù)和呼叫中心等三大塊。其中IT服務(wù)外包業(yè)務(wù)是第一次被明確加入英邁服務(wù)部門(mén)主要業(yè)務(wù)中來(lái)，該舉措進(jìn)一步拓廣了有償服務(wù)項目，宣告英邁正式將傳統“服務(wù)”納入商業(yè)運作。
點(diǎn)評：
客戶(hù)服務(wù)能力，是衡量分銷(xiāo)商實(shí)力的一個(gè)重要指標。在產(chǎn)品線(xiàn)和渠道網(wǎng)絡(luò )勢均力敵的情況下，客服能力將決定分銷(xiāo)商的命運。對中國市場(chǎng)上的三大IT分銷(xiāo)巨頭來(lái)說(shuō)，其所處的位置并不一樣：神州數碼急需構建自己的客服體系，打造出自己的核心競爭力；聯(lián)強和英邁則急需將此前成熟的經(jīng)驗和體系移植到中國市場(chǎng)，同時(shí)還要避免出現水土不服的癥狀。
未來(lái)方向比較
神州數碼：分銷(xiāo)的家底與“IT服務(wù)中國”的抱負
2006年4月初，神州數碼四大事業(yè)部分拆為四個(gè)新的子公司：IT服務(wù)公司、系統科技公司、產(chǎn)品集團和科技發(fā)展公司。從聯(lián)想分家5年之后再分家，神州數碼所為何來(lái)？
在這五年里，如果單從業(yè)績(jì)上看，神州數碼總體表現還不錯。在分銷(xiāo)領(lǐng)域，其整體份額穩居中國市場(chǎng)第一，在IT行業(yè)軟件領(lǐng)域，神州數碼位列IBM、HP之后，在金融、政府、電信、制造業(yè)ERP領(lǐng)域，神州數碼均處在優(yōu)勢地位。2005財年的收入將超過(guò)200億港元，實(shí)現了神州數碼當年“再造一個(gè)聯(lián)想”的設想（聯(lián)想2000年的營(yíng)業(yè)額為198億港元）。
但是，作為公司發(fā)展方向的IT服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)，盡管一直在高速增長(cháng)，但在公司的整體營(yíng)業(yè)收入中仍然只占到10％的比例。
現在，提到神州數碼，人們首先想到的還是其強大的分銷(xiāo)體系和分銷(xiāo)能力，而不是和“IT服務(wù)中國”之間建立起聯(lián)想。
根據IDC的統計，未來(lái)幾年中，中國的IT服務(wù)市場(chǎng)將繼續保持高速增長(cháng)。從目前的市場(chǎng)占有率來(lái)看，神州數碼在IT服務(wù)總體市場(chǎng)中占據了2.5%的份額，但即使是總體市場(chǎng)份額第一的IBM也并不比神州數碼的份額高很多。郭為相當推崇花旗銀行的一句口號，“全球資源，本地服務(wù)”，并表示神州數碼的IT服務(wù)也要做成這樣。國內的IT服務(wù)市場(chǎng)尚未全面成熟，競爭者眾多，這是機會(huì )，如何降低成本，追求更高的市場(chǎng)份額，這是神州數碼的挑戰。
不過(guò)，IT服務(wù)市場(chǎng)的前景無(wú)疑是美好的，但道路也必然是曲折的。郭為承認，與國內同行相比，神州數碼在IT服務(wù)方面的成本是最高的。在神州數碼內部，經(jīng)常有人戲稱(chēng)IT服務(wù)就是老幺，生活自理能力還不強，所以家長(cháng)就多支持。對于IT服務(wù)的戰略?xún)A斜不但表現在投入方面，甚至連郭為也有相當多時(shí)間和精力分配在拜訪(fǎng)IT服務(wù)的重大客戶(hù)上。
聯(lián)強：厚積薄發(fā)
聯(lián)強國際廣泛、充分提供高科技產(chǎn)業(yè)供應鏈整合型服務(wù)，并將供應鏈整合服務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式，成功復制到其他國家或地區。其領(lǐng)軍人物杜書(shū)伍認為，未來(lái)國際性渠道商大約會(huì )有二至三家，當地渠道商大約會(huì )有一至二家。
杜書(shū)伍這樣表述聯(lián)強一貫的向外拓展策略：“首先，我們在當地找合作伙伴，對方不一定要大，但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念必須與聯(lián)強契合，并且深入當地市場(chǎng)，之后我們會(huì )并購，然后把電腦平臺移植過(guò)去，電腦系統移植通常需要半年的時(shí)間過(guò)完整的電腦平臺，可以把流通、產(chǎn)品與運籌經(jīng)營(yíng)三大塊的信息掌握得更準確。最后，運營(yíng)到一定規模，我們就會(huì )開(kāi)始準備成立運籌中心，有了運籌中心后，售后維修與CTO組裝業(yè)務(wù)，也會(huì )陸續導入?！?
在內陸市場(chǎng)，聯(lián)強正在使用同樣的步驟完成滲透。1997年，聯(lián)強借助收購雷射而向內陸市場(chǎng)輾轉踏進(jìn)了一只腳。從2002年開(kāi)始，聯(lián)強便開(kāi)始將系統向雷射移植，目前已經(jīng)基本移植完畢。這套系統并不是完全照搬聯(lián)強國際的系統，而是特意為雷射開(kāi)發(fā)了一套MIS系統，既保證了聯(lián)強國際系統上的先進(jìn)性，又適合內陸分銷(xiāo)市場(chǎng)的操作方式。
最近幾年，聯(lián)強在內陸市場(chǎng)的成長(cháng)率高達每年50%，堪稱(chēng)分銷(xiāo)界的“黑馬”。2005年，其營(yíng)業(yè)額達到100億元人民幣。
聯(lián)強在內陸加起來(lái)只有500人左右，但這500人創(chuàng )造出了百億元人民幣的營(yíng)業(yè)額。人均產(chǎn)值和效率很高。由于在薄利產(chǎn)業(yè)，很多分銷(xiāo)商的壞賬率都是以千分之幾為單位計的。但聯(lián)強很會(huì )控制成本，壞賬率在萬(wàn)分之一左右，這在信用管理普遍薄弱的分銷(xiāo)渠道里，絕對是不可多得的優(yōu)良成績(jì)。雷射的經(jīng)營(yíng)原則是：不管市場(chǎng)多重要，要利潤，甚至為此不惜退出了某國際名牌產(chǎn)品的渠道體系。
聯(lián)強對內陸市場(chǎng)的期望值很高。杜書(shū)伍曾開(kāi)玩笑地說(shuō)，“臺北有100多億元人民幣的營(yíng)業(yè)額，北京比臺北大好多倍，設備也比臺北先進(jìn)，北京怎么也得做到200億元吧？”
英邁：“專(zhuān)業(yè)”決戰中國
2005年10月，英邁全球董事會(huì )專(zhuān)程來(lái)到中國實(shí)地了解情況，這是英邁成立25年歷史上第二次把董事會(huì )安排在美國以外的地區召開(kāi)。董事會(huì )考察后一致認為，中國市場(chǎng)具有很大的發(fā)展潛力和發(fā)展后勁，值得加倍投入以支持其快速成長(cháng)。
目前，英邁中國與美國總部在戰略實(shí)施層面、操作層面保持了比較好的溝通。部分人員，比如負責銷(xiāo)售計劃和市場(chǎng)分析的經(jīng)理，從而更多的可以借鑒參考國外最新的運作模式的精髓。
中國分銷(xiāo)市場(chǎng)目前正在走向一個(gè)成熟期，在這個(gè)過(guò)程中，有很多的事物發(fā)生變化，而身處這樣的變化之中，英邁的目標就是要平衡營(yíng)業(yè)額和利潤率的關(guān)系。英邁將會(huì )以更加“專(zhuān)業(yè)”的形象出現在中國市場(chǎng)上。
為此，英邁提出了“更專(zhuān)業(yè)”的目標，在中國的市場(chǎng)定位，將會(huì )以“利潤”為主導，更多注重產(chǎn)品的利潤，公司的贏(yíng)利性增長(cháng)和對客戶(hù)的服務(wù)方面。2005年，英邁內部進(jìn)行大刀闊斧的改革，在大量精簡(jiǎn)人員之后，營(yíng)業(yè)額并沒(méi)有大幅下滑，反而略有增長(cháng)。
點(diǎn)評：
分銷(xiāo)業(yè)務(wù)本就屬于競爭慘烈的“紅?！?，而巨頭之間的博弈與爭奪，無(wú)疑將加劇這種慘烈程度。對增長(cháng)中的中國市場(chǎng)，三大IT巨頭都是志在必得。一場(chǎng)惡戰在所難免。
專(zhuān)業(yè)的供應鏈整合者，這似乎是三大IT巨頭選擇的共同轉型方向。轉型結果如何，將絕對各自在中國市場(chǎng)上的成敗。與已經(jīng)確定了轉型方向的聯(lián)強和英邁相比，神州數碼的變數最大，前途更難預測。
2006年的最大懸念：分銷(xiāo)的整合與出售
現在市場(chǎng)紛傳，英邁將以2.6億美元收購神州數碼60%的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，神州數碼表示，純屬謠言，并無(wú)此事。
英邁在中國擴張比較緩慢。從英邁的角度看，付2.6億美元買(mǎi)下神州數碼的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，能讓自己的規模迅速成為中國IT分銷(xiāo)業(yè)的霸主，還能獲得與廠(chǎng)商討價(jià)還價(jià)的優(yōu)勢地位。而具體到產(chǎn)品，系統、網(wǎng)絡(luò )和軟件產(chǎn)品一直是英邁分銷(xiāo)的傳統優(yōu)勢，一旦把神州數碼的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)吃下，會(huì )產(chǎn)生很好的互補作用。
但是，一直對大陸市場(chǎng)虎視眈眈的聯(lián)強，肯定不希望看見(jiàn)這樣的格局出現。所以，也有傳言稱(chēng)，聯(lián)強也已介入對神州數碼分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的爭奪。
賣(mài)掉分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的神碼，將有大量的資金來(lái)挑選自己的獵物。郭為表示，通過(guò)子公司的方式，使子公司逐漸擁有融資的能力，“這樣對每一塊業(yè)務(wù)的增長(cháng)都有非常大的幫助”。郭為也這樣表示，“我覺(jué)得任何一個(gè)點(diǎn)都有杠桿，任何一個(gè)企業(yè)做戰略時(shí)，過(guò)了這個(gè)點(diǎn)肯定不做了。就像李嘉誠講的，沒(méi)有不賣(mài)的衣服，只有這個(gè)價(jià)錢(qián)合適不合”。 言外之意，如果賣(mài)不出好價(jià)錢(qián)，也可能會(huì )堅持。
聯(lián)系客服
