本文用五個(gè)“相信”提煉出了一個(gè)根本的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道：企業(yè)從年輕到成熟，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者應該走過(guò)什么樣的心路歷程，應該在什么樣的不同階段去采用什么樣的管理模式，幫助企業(yè)走向未來(lái)。
任正非的“五個(gè)相信”
1.相信團隊
而不是把組織的命運寄托在某個(gè)人身上
這就要求越是個(gè)體能力強的人越是要敬畏團隊，敬畏年輕人，敬畏時(shí)代，要從個(gè)體的單打獨斗變成依靠團隊，依靠組織能力來(lái)實(shí)現成功和發(fā)展。任總正是經(jīng)歷了他從對單技術(shù)的愛(ài)好走向對自我的認知，他是團隊的建設者，他是組織的發(fā)展者，當他放棄了小我，實(shí)現了大我，也幫助華為實(shí)現了偉大。
所以，在一個(gè)組織早期的時(shí)候，需要一個(gè)領(lǐng)導者可能強勢的管理，在某些階段是有必要的。但是我們一定要認知到，如果不能依靠團隊，不能激發(fā)每個(gè)員工的活力，不能激發(fā)全體一線(xiàn)員工對工作的責任心和認知，一個(gè)強勢管理者一定被時(shí)代淘汰！
我想這就是領(lǐng)導力的力量，任總看到了自身的不足，任總看到了團隊成員，華為如何用妥協(xié)、開(kāi)放、灰度去包容他們，如何讓團隊中的每一個(gè)成員能夠發(fā)揮活力，這是領(lǐng)導者要去解決的組織發(fā)展的關(guān)鍵性問(wèn)題。他也看到了一個(gè)領(lǐng)導者自身必須從技術(shù)愛(ài)好者轉型成為組織發(fā)展者，要尊重團隊，相信團隊。
從未來(lái)的角度來(lái)看，任總也通過(guò)他的人生去思考，他的人生是有限的，如何實(shí)現華為的長(cháng)期活下去呢？華為的接班人是誰(shuí)呢？這個(gè)接班的團隊會(huì )不會(huì )浮躁呢？會(huì )不會(huì )走他過(guò)去本人的浮躁老路呢？
他提出接班人機制的根本是建立機制，是相信團隊，而不是把一個(gè)組織的命運寄托在某一個(gè)人身上。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，任總通過(guò)哲學(xué)的本質(zhì)思考，看到了一個(gè)企業(yè)如何來(lái)實(shí)現基業(yè)常青，一定是通過(guò)一個(gè)接班人的機制，以這個(gè)機制來(lái)實(shí)現對個(gè)體影響的最大消除，以民主集中決策制來(lái)實(shí)現每個(gè)人的真正價(jià)值貢獻，通過(guò)個(gè)體的決策力走向真正的團隊決策力，來(lái)實(shí)現團隊的成功。
2.相信文化
讓創(chuàng )業(yè)者的核心價(jià)值觀(guān)成為企業(yè)的共識
在一個(gè)組織發(fā)展過(guò)程中，伴隨著(zhù)員工的進(jìn)進(jìn)出出，伴隨著(zhù)組織的膨脹，最大的挑戰是如何實(shí)現價(jià)值觀(guān)的意識，是如何把企業(yè)文化真正從墻上的文化變成行為準則，變成共識文化。
任總看到了文化形成的過(guò)程是共同探討的過(guò)程，是碰撞的過(guò)程。通過(guò)文化來(lái)解決很多制度看不到的地方，讓員工發(fā)自?xún)刃牡恼J同公司，以文化和價(jià)值觀(guān)來(lái)牽引員工實(shí)現成長(cháng)和發(fā)展。這個(gè)文化的核心本質(zhì)源自于創(chuàng )業(yè)者的人生構想，同時(shí)也是后繼團隊共同的價(jià)值觀(guān)認同。
作為創(chuàng )業(yè)者，任總的人生是苦難的，任總的人生某種意義上也是新中國不斷奮斗的歷程。
我們在他的文章中看到，他兄妹七人當年全靠父母微薄的工資來(lái)生活，沒(méi)有其他來(lái)源，生活非常困難，每個(gè)學(xué)期兄妹7人交2-3元的學(xué)費，母親都會(huì )發(fā)愁，到了月底就會(huì )找別人借錢(qián)。
直到高中畢業(yè)的時(shí)候，任總都從來(lái)沒(méi)有穿過(guò)新衣服，哪怕很熱很熱的天，他都一直穿著(zhù)厚厚的外衣。上大學(xué)的時(shí)候，任總的母親送了他兩件襯衣，任總當時(shí)就哭了，因為他知道當他有襯衣的時(shí)候，弟妹們就會(huì )更困難了。
正是這種人生經(jīng)歷，讓華為在這個(gè)浮躁的時(shí)代是安靜的，是冷峻的，是走過(guò)歷史來(lái)看未來(lái)的。創(chuàng )業(yè)者的核心價(jià)值觀(guān)已經(jīng)凝結成為這個(gè)組織的共識，也就是艱苦奮斗。
那么這個(gè)背后，任總也更是經(jīng)歷人生，重讀歷史，來(lái)看到了他必須改變個(gè)體的管理特征，來(lái)融入團隊。當他自己實(shí)現了心靈覺(jué)醒，也就實(shí)現了華為本質(zhì)性的突破。
所以，我們說(shuō)每個(gè)組織的變革成功的背后都是領(lǐng)導者自身的心靈覺(jué)醒和頓悟，任總看到了華為的最大瓶頸就是他本人，他必須相信文化，相信團隊，相信機制，而不是靠他個(gè)體的管理能力來(lái)實(shí)現這個(gè)巨大組織的成長(cháng)。
任總曾謙虛地說(shuō)過(guò)其實(shí)他認為自己什么都不懂。
任總當然是非常懂的，但是當他看到自己不懂的時(shí)候，我相信他的下屬、團隊實(shí)現了成長(cháng)和發(fā)展。這樣一種謙遜和頓悟，實(shí)際上就是要形成任總對華為文化從哲學(xué)本質(zhì)的思考，那就是開(kāi)放、妥協(xié)、灰度，而不是封閉、剛性、非黑即白。
3.相信機制
用流程和組織建設的過(guò)程來(lái)使企業(yè)脫胎換骨
相信機制的本質(zhì)就是在企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要解決兩個(gè)根本性的問(wèn)題，就是流程和流程型組織的建設問(wèn)題。
一定要通過(guò)系統性的對流程制度，來(lái)實(shí)現以客戶(hù)為中心的模式打造，來(lái)實(shí)現組織始終堅持客戶(hù)為中心，堅持創(chuàng )新，堅持市場(chǎng)導向，要防止官僚化。同時(shí)也要通過(guò)流程型的組織建設，讓組織實(shí)現柔性、高效，能夠滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。
這個(gè)過(guò)程我們看到了任總的心理歷程。對一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，建機制的過(guò)程是極其痛苦、煎熬的過(guò)程，也是一個(gè)頓悟人生的過(guò)程。就是如何從人治到逐步降低自己的個(gè)人影響力，實(shí)現過(guò)渡期（人加法），最終實(shí)現人小于法（這個(gè)組織實(shí)現法治）。
而這個(gè)法治不是僵化的，而是不斷以客戶(hù)需求為導向的一種動(dòng)態(tài)的法治。在這個(gè)背后，管理者要敬畏員工，他們要從管理特征變成服務(wù)特征，變成幫助員工成長(cháng)的特征。
流程和組織建設的過(guò)程也是一個(gè)企業(yè)脫胎換骨的過(guò)程，即如何從原來(lái)的散打游擊隊變成真正的運動(dòng)戰、系統戰，真正通過(guò)基層員工的力量來(lái)發(fā)揮組織的效能，真正讓組織在做大的過(guò)程中降低對英雄的依賴(lài)，也就是說(shuō)我們要尊重員工，但我們不稀罕員工，包括CEO在內都必須敬畏流程和機制。
很多管理者往往是制度流程的第一個(gè)建設者，也可能成為第一個(gè)破壞者，這是對管理習慣的重大改變，也是一個(gè)人生的挑戰。
4.相信激勵
思考如何讓員工實(shí)現成長(cháng)、實(shí)現薪酬提高、實(shí)現人生的尊嚴
激勵的背后就是對人性的把握、人性的理解。
任總總結出來(lái)了華為早期為什么團隊那么拼命，其中有一個(gè)非常重要的原因，就是股權激勵的方式。今天的華為為什么能夠持續保持活力？其中有一個(gè)非常重要的原因，也是因為獲取分享制，而不是授予分享制。
這種無(wú)心插柳柳成蔭的模式也讓我們看到了一個(gè)組織在發(fā)展過(guò)程中，一定要關(guān)注和關(guān)心員工的利益，一定要本質(zhì)上思考如何讓員工實(shí)現成長(cháng)，實(shí)現薪酬提高，實(shí)現人生的尊嚴，而不能以管理和變革的名義來(lái)削弱和剝削員工的個(gè)人價(jià)值和個(gè)人回報。
所以激勵機制本質(zhì)上就是對人性的理解，也是人力資源管理中最核心的要求。
任總提煉出過(guò)去華為成功的經(jīng)驗之一，是通過(guò)有效的激勵機制，一方面實(shí)現了員工可持續的成長(cháng)，一方面也印證了相信人，相信人性，每一個(gè)員工才可能自動(dòng)自覺(jué)的發(fā)揮效能，而不是通過(guò)管理。
激勵要超越薪酬激勵的方式，包括激勵，包括薪酬，但是要超越薪酬，要員工真正感受到一個(gè)公司公平、公開(kāi)、公正的管理模式。
一個(gè)員工在不和公司談錢(qián)的時(shí)候，恰恰是公司要去思考如何給員工更多錢(qián)的時(shí)候。好的文化很重要，但背后也一定要通過(guò)員工薪酬的可持續成長(cháng)，讓員工感受到公司的發(fā)展和他們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。所以相信激勵也是今天華為員工平均收入在行業(yè)中處于領(lǐng)先位置，說(shuō)明了任總是無(wú)私的、開(kāi)放的、懂人性的。
5.相信變革
聚集戰略、簡(jiǎn)化管理、堅持以客戶(hù)為中心、堅持實(shí)現員工利益
以上這一切最終都是通過(guò)變革來(lái)實(shí)現的。
首先第一個(gè)變革的是管理者的領(lǐng)導力，是每個(gè)人的心態(tài)和行為，是每個(gè)人本質(zhì)上來(lái)拷問(wèn)自己。
你相信團隊嗎？相信文化嗎？你相信機制嗎？你相信激勵嗎？本質(zhì)上在拷問(wèn)自己你老了嗎？相比團隊，你是領(lǐng)導者嗎？你尊重80后、90后嗎？你尊重流程嗎？
只有每一個(gè)領(lǐng)導者的自身心靈覺(jué)醒和頓悟，才能把自己變得渺小，才能讓這個(gè)組織變得偉大。所以華為不斷成長(cháng)的過(guò)程也是華為對任總的依賴(lài)擺脫的過(guò)程。
其次的變革是每個(gè)人的領(lǐng)導力的提升和自我認知的反思和變化。
所以在這個(gè)基礎上才能驅動(dòng)業(yè)務(wù)流程的再造、組織的變革、人力資源的變革，后續的這些變革通過(guò)組織系統性的計劃、管理，通過(guò)持續的堅持，最終是有希望的。
這個(gè)變革的過(guò)程核心導向始終要聚焦戰略，始終要思考如何簡(jiǎn)化管理，始終要堅持以客戶(hù)為中心，始終要堅持實(shí)現員工利益。只有這樣的變革才是能夠讓這個(gè)組織實(shí)現可持續成長(cháng)的核心內生動(dòng)力。而且只有通過(guò)變革的過(guò)程，才能實(shí)現以上的四個(gè)相信。
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