再好的商業(yè)模型，如果時(shí)間點(diǎn)不對，也還是白搭。早一步不行，晚一步也不行。最早喊著(zhù)要搞B2C的8848、e國、My8848，如今誰(shuí)還記得呢？而相對晚出的卓越和當當，雖然一向也是一幅趔趔趄趄的樣子，但畢竟已是青山遮不住，如今已或者被并購，或者在盤(pán)算著(zhù)上市了。
但卓越和當當的B2C模式還有不少缺陷。由于主要靠壓低產(chǎn)品價(jià)格而在采購價(jià)與銷(xiāo)售價(jià)之間賺取差價(jià)獲利，又要自建倉庫，又要自己解決配送（卓越網(wǎng)也自己提供部分配送），其毛利率可說(shuō)是低得不能再低。兼以常常還要不惜血本以低折扣和大促銷(xiāo)為招徠，就更使盈利空間日趨逼仄。更要命的是，與C2C企業(yè)的免繳營(yíng)業(yè)稅不同，高達17％的營(yíng)業(yè)稅，國內的B2C企業(yè)都要照交不誤，一分都不能少。
卓越和當當在自有B2C業(yè)務(wù)之外，也一如亞馬遜那個(gè)樣提供柜臺出租業(yè)務(wù)，但出租業(yè)務(wù)所占比重尚不足總利潤的10％，而亞馬遜的出租業(yè)務(wù)則占到了利潤的47％。
卓越、當當的柜臺出租業(yè)務(wù)與淘寶、eBay易趣等的大賣(mài)家業(yè)務(wù)其實(shí)如出一轍，都是B2C的一種。但卓越當當因為自己本身就是大賣(mài)家，對承租其頻道的賣(mài)家就難免二心兩意，畏首畏尾，結果，這部分柜臺出租業(yè)務(wù)只成了自營(yíng)B2C之外的一個(gè)補充，一個(gè)點(diǎn)綴。
淘寶們就不同，因為自己只是提供平臺而不介入經(jīng)營(yíng)，不參與交易分成或賺取價(jià)差，于是安于做一個(gè)SP，為B和C牽線(xiàn)搭橋，用平臺模式獲利（目前淘寶還是免費，易趣則收取一定的交易手續費）。
不無(wú)意味的是，淘寶和易趣盡管此前很久已經(jīng)在經(jīng)營(yíng)大賣(mài)家業(yè)務(wù)，但一直都不顯山不露水，只是將大賣(mài)家視作一個(gè)大一號的C，并沒(méi)有提到B的高度，更沒(méi)有慎重其事地將B2C業(yè)務(wù)單列出來(lái)，為之做正名的工作。但最近，先是淘寶，接著(zhù)是易趣，都前后腳推出了B2C業(yè)務(wù)，雖然名目不一，有叫B2C商城的，有叫品牌旗艦專(zhuān)區的，但實(shí)際都等于變相發(fā)布了殺入B2C的宣言。
這一來(lái)，就使原本與淘寶和易趣等井河不犯的卓越、當當們頓起敵愾之心，將其視為了假想敵。殊不知這其實(shí)是個(gè)誤會(huì )。淘寶們所涉足的B2C商城，僅僅與卓越、當當原先外包的那部分業(yè)務(wù)有所交叉，與其自營(yíng)部分則不在一個(gè)層面。實(shí)際上，在淘寶和易趣，占營(yíng)業(yè)額70%—80%的賣(mài)家都不是個(gè)人商戶(hù)而是企業(yè)客戶(hù)，只是這些企業(yè)客戶(hù)在C2C平臺上做的B2C業(yè)務(wù)，以往大多冠之以大賣(mài)家業(yè)務(wù)、超級商店等且與中小賣(mài)家不做區隔而已。而現在，這些大賣(mài)家業(yè)務(wù)大多已獨立出來(lái)。
不過(guò)，淘寶的B2C平臺模式也無(wú)法逃避成本和服務(wù)水平這樣的物流瓶頸問(wèn)題。易觀(guān)國際認為，由于通過(guò)不同制造商和分銷(xiāo)商實(shí)現對個(gè)人用戶(hù)的直供，物流費用和準時(shí)訂單履行率等服務(wù)水平很難保持統一，這將直接影響個(gè)人用戶(hù)的消費體驗，且容易引起供應商將物流成本大范圍轉嫁到個(gè)人消費者的問(wèn)題。但通過(guò)整合供應商的物流資源，利用平臺優(yōu)勢吸引更多第三方物流服務(wù)資源，淘寶未來(lái)仍有可能通過(guò)實(shí)現規模收入而獲利。好在淘寶的母公司阿里巴巴有強大的買(mǎi)家和賣(mài)家數據庫，眼下光是將這些B引入B2C商城，也可以獨具一格了。
促使淘寶將B2C作為一個(gè)獨立的商業(yè)模型和業(yè)務(wù)模塊推出的誘因之一，是互聯(lián)網(wǎng)多種服務(wù)都已漸趨成熟，從通訊到搜索，從社區到廣告，都已不再如以往那樣彼此之間互不搭界。由于是在一個(gè)更為互動(dòng)、更具黏性的社區化平臺上為用戶(hù)提供相互連接的整合服務(wù)，向包括買(mǎi)家和賣(mài)家在內的用戶(hù)提供一攬子網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)方案于是成為可能。由此，過(guò)去橫亙于B2C與C2C之間的技術(shù)的、模式的藩籬開(kāi)始拆除，電子商務(wù)2.0開(kāi)始浮現。
左右看看，初具電子商務(wù)2.0雛形的B2C模式其實(shí)已經(jīng)露頭了。比如豆瓣網(wǎng)，因為引入亞馬遜最得意而被卓越等棄如敝屣的圖書(shū)音像評論和推薦模式，已經(jīng)通過(guò)與B2C網(wǎng)站分帳而找到找到盈利模式。此外飯統網(wǎng)、大眾點(diǎn)評網(wǎng)、熱價(jià)網(wǎng)、天天購物、第二書(shū)店、5288鮮花網(wǎng)等等后起的網(wǎng)站，無(wú)不是以Web2.0式的本地搜索和社區用戶(hù)點(diǎn)評形式為基礎，通過(guò)超越電子商務(wù)現有的紅海業(yè)務(wù)，屏蔽掉支付、配送、倉儲等外部瓶頸，向餐飲、購物、娛樂(lè )、休閑等藍海領(lǐng)域擴展而獲利。
淘寶也是這樣。在其母公司阿里巴巴購并雅虎中國之后，雅虎系原有的競價(jià)排名、社區、郵件、IM等功能性服務(wù)陸續被整合進(jìn)來(lái)，于是使為買(mǎi)家和賣(mài)家提供從供應鏈管理到在線(xiàn)廣告、從搜索到通訊、從在線(xiàn)支付到平臺搭建等在內的一攬子解決方案成為可能。如果不是具備如此種種條件，淘寶料不會(huì )貿貿然殺入邊際利潤低迷不振的B2C領(lǐng)域。
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