從自身的縱向對比來(lái)看，京東商城去年60億元的銷(xiāo)售額相當于前6年所有銷(xiāo)售額的總和。在過(guò)去三年中，京東商城一直保持著(zhù)300%的增速，2009年增幅略低，但也達到了270%。
京東商城董事局主席兼CEO劉強東因此總是會(huì )被問(wèn)到同一個(gè)問(wèn)題：“你們到底為什么增長(cháng)這么快？”
這個(gè)問(wèn)題，包含的心態(tài)不僅僅是贊美、羨慕和好奇，還有質(zhì)疑和嘲諷。
原因在于，到今天為止，京東已經(jīng)實(shí)現了1.8億美元的融資，但尚無(wú)一分錢(qián)的盈利，不少競爭對手或者行業(yè)專(zhuān)家都斷言，京東早晚會(huì )迎來(lái)“資金鏈斷裂”的那一天。
與當當、卓越十年來(lái)仍在艱苦維持相比，京東的高速發(fā)展確實(shí)引人注意。這種高速增長(cháng)還能維持多久？這種依靠低價(jià)換規模的B2C模式，除了提價(jià)之外，是否有其他的途徑？如果只有提價(jià)才能盈利，那么勢必喪失成功的根本，B2C網(wǎng)站是否永遠走不出這個(gè)怪圈？
切掉沒(méi)有肥肉的部分
京東的成功是可復制的嗎？當記者向劉強東拋出這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他幾乎不假思索地回答，“完全可以復制，所有B2C網(wǎng)站的商業(yè)模式都是一樣的。”
劉強東的身份，加上這樣的答案，實(shí)在有點(diǎn)讓人沮喪。
自從2007年，第一筆風(fēng)險投資進(jìn)入京東商城之后，劉強東就開(kāi)始了自己的轉型，從一名經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始轉變?yōu)橐幻芾碚?，脫離了一線(xiàn)的瑣碎工作，他開(kāi)始有更多的時(shí)間進(jìn)行思考，比如從網(wǎng)上看用戶(hù)的留言，以及繼續鉆研他個(gè)人非常感興趣的管理財務(wù)。
在他看來(lái)，京東的做法很簡(jiǎn)單，那就是把沒(méi)有肥肉的部分切掉，并且在細節上嚴格執行到位，經(jīng)營(yíng)沒(méi)有秘密，“京東現在的做法只能算剛及格，只是競爭對手還不及格”。
比如，由于沒(méi)有門(mén)店成本，京東的總成本只是國美、蘇寧等傳統賣(mài)場(chǎng)的一半；再比如，京東的庫存周期為12~15天，國美、蘇寧是45~55天，而當當、卓越是60天。
劉強東很早之前就把京東的整個(gè)流程分為36個(gè)大的節點(diǎn)，早在2007年的時(shí)候，他認為自己只能控制其中的70%~80%，而現在能掌控100%，不過(guò)在大節點(diǎn)之外，還有無(wú)數的小節點(diǎn)，要把這些小節點(diǎn)全都做好，才是最難的。
他思考的問(wèn)題，包括怎么打包才能更節省紙張和膠帶？配送站究竟建在小區還是寫(xiě)字樓才能產(chǎn)生更大的效益？倉庫應該怎么建才能使存放的東西更多，貨物流轉得更快？
一個(gè)案例是，京東竟用了一年半的時(shí)間來(lái)研究如何用氣泡塑料袋取代泡沫作為包裝箱的填充物。
剛開(kāi)始的時(shí)候，成本非但不降反而上升了，京東幾乎放棄了努力。幸運的是，最終他們還是找到了解決之道。每個(gè)包裹的成本能降低2毛錢(qián)，按照一天發(fā)送50萬(wàn)個(gè)包裹計算，一個(gè)月就能節省300多萬(wàn)元。
由于倉儲物流一直是電子商務(wù)企業(yè)的第一大成本，遠高于排名第二的人力資源成本，京東在過(guò)去幾年已經(jīng)建立了自己的配送隊伍，目前70%以上的商品由自己完成配送。
經(jīng)過(guò)多年的積累，京東龐大的數據庫已經(jīng)可以測算出每種商品每個(gè)月將銷(xiāo)售多少甚至在哪個(gè)城市哪個(gè)區域賣(mài)出，這對京東高效的庫存管理大有裨益，去年這個(gè)系統的數據庫已經(jīng)達到85%，目前甚至到了92%。
再比如，大部分客戶(hù)都選擇貨到付款的模式，目前京東80%的回款都是由配送人員的手持POS機完成，根據規劃，這個(gè)比例還將進(jìn)一步提升到90%。
看似各種付款方式區別不大，但劉強東給記者算了一筆賬，用POS機回款， 3秒錢(qián)就能到賬，而京東一天的現金流至少就有3000多萬(wàn)元，在今年6月，日銷(xiāo)售額已經(jīng)超過(guò)了1億元，未來(lái)還將達到幾億，“這些錢(qián)即使放銀行也能有5%的利息，用其他付款方式至少有一天的延遲，雖然這只是1毛錢(qián)、5分錢(qián)的小賬，但匯總以來(lái)仍然是非?？捎^(guān)的。”
所有降低成本的努力，都是各司其職的員工年復一年、日復一日研究的結果。與其他IT企業(yè)相比，京東的管理層在過(guò)去5年中，只走了一兩個(gè)高管，“長(cháng)年累月都做的是自己的那一畝三分地，還有什么做不好的呢？”劉強東說(shuō)。
盈利空間有多大？
做好了成本控制之后，盈利看起來(lái)似乎并不困難。“傳統賣(mài)場(chǎng)賣(mài)一臺筆記本要至少多賣(mài)80元才能賺錢(qián)，我只要多賣(mài)5元錢(qián)就已經(jīng)可以賺錢(qián)了。”劉強東說(shuō)。
目前，京東商城已經(jīng)跟幾乎所有的3C品牌建立了合作關(guān)系，以京東目前最大的一個(gè)類(lèi)別——筆記本為例，京東上有30%的筆記本都是品牌方為京東專(zhuān)門(mén)定制的，隨著(zhù)規模的擴大，京東已經(jīng)開(kāi)始顯現像國美、蘇寧一樣掌控產(chǎn)業(yè)鏈的潛力。
而這種掌控很容易像國美、蘇寧一樣，將自己的發(fā)展建立在擠壓供應商的基礎之上。京東也曾有過(guò)為了吸引用戶(hù)或者拿下市場(chǎng)，而將某些產(chǎn)品“賠本甩賣(mài)”的經(jīng)歷，可是這種低價(jià)究竟能持續多久？低價(jià)與盈利之間的矛盾如何解決？
劉強東表示，京東商城目前的毛利中有46%都是來(lái)自廠(chǎng)家的返點(diǎn)，由于京東的銷(xiāo)售規模巨大，返點(diǎn)成為京東的重要利潤來(lái)源，未來(lái)這種模式還將繼續下去，按他的想法，未來(lái)這個(gè)比重將達到65%~70%。
實(shí)際上，京東的盈利問(wèn)題并不是外界想象的那么嚴峻。劉強東回憶，在開(kāi)始做電子商務(wù)的2004~2007年，京東就已經(jīng)開(kāi)始呈現快速增長(cháng)的態(tài)勢，銷(xiāo)售額分別從1000萬(wàn)元增長(cháng)到3000萬(wàn)元，增長(cháng)到8000萬(wàn)元，再增長(cháng)到2007年的3.6億元，關(guān)鍵是在這幾年中京東一直是盈利的。
從2007年開(kāi)始，隨著(zhù)風(fēng)險投資的進(jìn)入，京東開(kāi)始了大規模對外投資的階段，包括巨資興建倉儲、物流、配送隊伍以及呼叫中心等，而在劉強東“管理財務(wù)”的角度來(lái)看，由于投資而造成的虧損不能完全叫做虧損。
而且從2007年開(kāi)始，京東商城的對外投資能占到銷(xiāo)售額的10%，不過(guò)隨著(zhù)銷(xiāo)售規模的擴大，這個(gè)比例將縮小為不到1%，對整體盈利的影響也將越來(lái)越小。
更讓劉強東感到不擔心的是，從去年下半年開(kāi)始，京東商城已經(jīng)開(kāi)始實(shí)現EBITDA（息稅折舊攤銷(xiāo)前利潤）為正，雖然真正的財務(wù)盈利據他估計要到2012年、2013年左右，但并不像外界想的那么困難。
看現在就是看未來(lái)
外界屢次傳出京東即將上市的傳言，不過(guò)劉強東表示，直到6月的一天，他才第一次開(kāi)了一回與上市有關(guān)的管理層會(huì )議，由大家投票決定是否有上市的必要。
“我們相信我們未來(lái)都會(huì )是有錢(qián)人，但我們并不追求上市。之前有投資進(jìn)來(lái)，投資人給出的估值已經(jīng)跟上市差不多了。”劉強東說(shuō)，與華為類(lèi)似的是，京東一直都是全員持股，工作一年以上的員工都有機會(huì )獲得股票，與華為不同的是，這些股票全都免費贈送，相當于劉強東從自己的持股中拿出30%左右分給了員工，每當有投資人進(jìn)來(lái)，員工手中的股票都可以隨時(shí)變現，這增強了京東商城員工隊伍的穩定性。
劉強東估計，5年之后，由于規模增大，京東的增速可能只能保持100%，但他預計京東在后年（2012年）就能超過(guò)沃爾瑪中國的收入，2012年就能超過(guò)國美、蘇寧。
做出這樣的判斷，劉強東的依據是，目前中國有幾千萬(wàn)個(gè)電子商務(wù)用戶(hù)，而京東的注冊用戶(hù)只有800多萬(wàn)，相當于京東只抓住了其中的10%，到2014年，中國將有3億電子商務(wù)用戶(hù)，如果京東能抓住其中的20%，支撐至少600億~800億元的銷(xiāo)售規模其實(shí)并不困難。
劉強東并不愿意外人把京東商城僅僅理解為一家垂直類(lèi)的B2C企業(yè)，他更接受的說(shuō)法是綜合類(lèi)電子商務(wù)企業(yè)，只是目前在3C市場(chǎng)優(yōu)勢比較明顯，據了解，除了從去年開(kāi)始上馬的百貨商品之外，今后還計劃推出食品、飲料等更豐富的百貨。
當然風(fēng)險也隨之而至，與3C商品兼容并包、全部上柜的策略不同，百貨商品與3C有著(zhù)不同的規律，不管是一臺電腦還是一把梳子，至少配送成本是相同的，利潤水平就會(huì )有明顯差異，如果不能對百貨商品進(jìn)行準確篩選，在一定時(shí)期內總也賣(mài)不出去是非?？赡艿?。
不過(guò)劉強東對此并不擔心，京東現有的整個(gè)流程、龐大的數據和信息系統以及對他自己應變能力的自信都讓他信心滿(mǎn)滿(mǎn)地去接受這場(chǎng)挑戰，就像他自己說(shuō)的，他并不怎么在乎別人的說(shuō)法。
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