行動(dòng)是一切成功的保證，如果不行動(dòng)，我們講的話(huà)，一起設想和目標都是空話(huà)。只有開(kāi)始行動(dòng)，在行動(dòng)中實(shí)踐，不斷學(xué)習、總結、完善，才能走向成功的道路。
姜承剛微言：
總裁班上我經(jīng)常問(wèn)企業(yè)家一個(gè)問(wèn)題：“世界上只有兩種人，一種是動(dòng)作快的人，另外一種是？大家想想看，注意我說(shuō)的只有兩種人。”有人答是動(dòng)作更快的人，還有人答是動(dòng)作慢的人。后來(lái)我公布答案，是死人?？偨Y：世界上只有兩種人，一種是動(dòng)作快的人，另外一種是死人。所有那些動(dòng)作慢的人就跟死人一樣。
九月十七日，我在全體班組長(cháng)和中層以上管理干部會(huì )上，全面客觀(guān)、公正的總結了公司5年發(fā)展所取得的成績(jì)，也總結了公司目前存在的各類(lèi)問(wèn)題。在充分分析公司目前產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)拓展、內部管理等具體情況下，結合社會(huì )環(huán)境的影響，為實(shí)現公司既定的戰略目標，提出了明年公司必須走出的困境，實(shí)現良性循環(huán)的目標，要做到這一點(diǎn)，公司明年必須重點(diǎn)抓好產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)，強化市場(chǎng)拓展和內部管理這三大目標任務(wù)。為了做好明年這三項工作，10月4日至5日，公司組織副總裁和部分中層干部，認真研究討論了公司三大任務(wù)的具體工作內容和要求。這些具體內容已下達給各位副總裁和相關(guān)人員，為使大家更加明確自己的目標，認真的制定好明年的工作規劃，今天我在這里把這五項工作的重要性、必要性以及制定五項工作規劃的指導思想和理念跟大家講一講，從而使你們從現在起立即行動(dòng)起來(lái)，改變觀(guān)念，層層組織來(lái)制定好以下五項重點(diǎn)工作：
一、 目標任務(wù)計劃的制定
沒(méi)有目標的組織就是一盤(pán)散沙。部門(mén)工作目標如果不和公司目標進(jìn)行對接，就是部門(mén)資源的最大浪費；部門(mén)一把手如果不進(jìn)行目標的分解和任務(wù)的細化分配，就是最大的不作為，并且會(huì )耽誤公司發(fā)展的良機。當干部的一定要有方向感，要給團隊指明前進(jìn)方向，并且還要學(xué)會(huì )抓主要矛盾，因為公司的資源是有限的，所以一切的工作要圍繞著(zhù)市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)交付和內部管理優(yōu)化進(jìn)行。各級管理干部必須要做到這一點(diǎn)，如果我們的干部不能做到這一點(diǎn)就是一個(gè)不合格的管理干部和管理者，也是將要被淘汰的干部。
總結我們以往的工作，我們很多工作為什么不能按時(shí)完成，為什么會(huì )造成人浮于事，工作效率不高，關(guān)鍵是我們各副總和各部門(mén)負責人對公司下達的各項工作的目標任務(wù)計劃制定的太粗，太籠統，形容詞表述太多而無(wú)法執行和操作；二是沒(méi)有圍繞公司目標任務(wù)一層一級往下制定，只有不可操作的公司層面計劃，而下屬不知道什么目標、什么任務(wù)，不知道怎么做，造成公司領(lǐng)導忙于協(xié)調，忙于瑣事，不能集中精力抓大事，而下面的人，人浮于事，工作無(wú)效率，最終造成各項工作任務(wù)不能按時(shí)完成。為此，2013年從公司管理干部到基層員工，必須一層一級認真制定好工作目標任務(wù)與計劃。
姜承剛微言：
目標落實(shí)要做好十大步驟：
一、 目標是什么？
二、 誰(shuí)來(lái)完成？
三、 何時(shí)完成？
四、 完成的標準？
五、 用什么流程及措施完成？
六、 過(guò)程檢查人及程序？
七、 有什么補充措施？
八、 如何獎罰？
九、 如何做出承諾？
十、 如何用好備忘錄？
學(xué)學(xué)華為，華為在實(shí)施企業(yè)目標管理時(shí)，將企業(yè)總目標分解為各部門(mén)目標，各部門(mén)再把它的目標細化為每個(gè)人的具體目標，目標細化既具體、定量，而且到每個(gè)人，強調“三個(gè)一”，即分解量化到每一個(gè)人，每一天，每一項工作。
個(gè)人目標與企業(yè)目標相一致，是產(chǎn)生持久熱忱的方法，企業(yè)要發(fā)展就要讓所有，至少是大部分員工建立起一個(gè)與企業(yè)發(fā)展目標一致的個(gè)人目標，這樣才能聚攏所有員工的力量，實(shí)現企業(yè)的強勢發(fā)展。
目標任務(wù)規劃一定要細化，細化到什么程度呢？細化到每一個(gè)員工，每一天，每一小時(shí)做什么，然后“日事日畢，日清日高”。我常說(shuō)：高層要讓中下層清楚，中下層要讓員工具體。
企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)不能有效地層層傳遞，企業(yè)不能建立共同的語(yǔ)言與文化傳遞系統，往往使領(lǐng)導與員工的交流成了雞同鴨講。
二、制定好目標任務(wù)計劃的實(shí)施與監控考核體系
計劃的執行和計劃的制定一樣重要，甚至更重要。計劃的執行講考驗干部解決問(wèn)題和處理矛盾的能力，因為計劃的實(shí)施過(guò)程中，會(huì )遇到各種困難和矛盾，包括跨部門(mén)的問(wèn)題，需要干部主動(dòng)協(xié)調資源，及時(shí)處理問(wèn)題。尤其對復雜的任務(wù)進(jìn)行分解后，要進(jìn)行里程碑監控，要進(jìn)行走動(dòng)管理，檢查各個(gè)執行環(huán)節，提前暴露問(wèn)題和解決問(wèn)題。檢查還能檢查出各級管理干部的行動(dòng)是否與公司布置的工作一致，放棄公司布置的工作不做，做公司未布置的、與公司戰略不一致的，或與企業(yè)當前中心工作不一致的任何工作的問(wèn)題。
我們以前很多目標任務(wù)不能完成，而且人浮于事、工作效率不高，一方面是計劃沒(méi)有定到位，二是無(wú)監控和監督體系。公司對布置的任務(wù)無(wú)監控辦法和手段，上級對下級無(wú)規范化的監督手段，你的下屬能那么自覺(jué)嗎？檢查實(shí)際上也是及時(shí)的發(fā)現問(wèn)題，幫助下屬解決問(wèn)題的一種辦法。沒(méi)有檢查就沒(méi)有執行力，公司只有把工作的檢查作為一種制度來(lái)推行，才能真正的起到督促和執行的作用。領(lǐng)導坐下來(lái)，員工就會(huì )躺下來(lái)；領(lǐng)導站起來(lái)，員工就會(huì )跑起來(lái)。領(lǐng)導者就是檢查者，上級檢查下級的工作是領(lǐng)導的日常工作，也是幫助下級解決問(wèn)題的關(guān)鍵。你對下屬的工作不檢查，你就什么也得不到，你檢查什么就得到什么，員工只做你檢查的事，不會(huì )做你期望的事，只有信任是不夠的，唯有檢查才能保證執行。為此，2013年從公司到各級管理干部必須認真制定好你的工作監督體系和辦法。
姜承剛微言：
大部分企業(yè)并不缺乏偉大的戰略，真正需要的是：把戰略落實(shí)到位的執行力，畢竟，再不景氣，仍有公司達到預定的運營(yíng)目標；構想再偉大，要有人將它實(shí)踐，這一切靠的就是執行力，執行力來(lái)自動(dòng)力，而動(dòng)力靠相應的績(jì)效管理來(lái)誘導。
人們通常錯誤地認為，只要制定正確的戰略就可超越競爭對手，但實(shí)際上，在競爭中戰略的作用還不到一半，在大多數情況下，真正的問(wèn)題不是戰略不好，而是執行不力。
沒(méi)有錯誤地戰略只有錯誤的執行，戰略錯了，可以透過(guò)強大的執行力拿到正確的成果，還可以培養團隊成員在執行中不折不扣的秉性。
三、工作流程建設
一個(gè)公司要良性成長(cháng)，流程是必須要跨過(guò)的門(mén)檻。通過(guò)流程梳理，可以提升跨部門(mén)協(xié)同工作效率，減少組織結構中的斷點(diǎn)；通過(guò)流程標準化設計，可以促進(jìn)員工職業(yè)化成長(cháng)；通過(guò)流程優(yōu)化，可以提升全公司各個(gè)崗位的客戶(hù)服務(wù)意識，減少本位主義。
流程實(shí)質(zhì)上是我們每位員工完成工作目標任務(wù)的工作規范和行動(dòng)指南。在我們以前的工作中，我們的干部做起工作來(lái)都感覺(jué)到很累，很難，而且扯皮現象嚴重。為什么，關(guān)鍵是工作沒(méi)有規范和標準，很多人不知道怎么去做。流程又是加強以業(yè)務(wù)管理為導向的重要手段，部門(mén)與部門(mén)之間為什么配合不好，因為他不知道怎么去配合，你說(shuō)能不累嗎？能不扯皮嗎？
如果一個(gè)部門(mén)負責人連流程都梳理不清楚，崗位規范和要求都制定不出來(lái)，就不是一個(gè)稱(chēng)職的干部。管理者應該具備在實(shí)踐中總結規律的能力，尤其對于創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)，更需要有開(kāi)拓性和創(chuàng )造力的干部，因為這樣的干部會(huì )給團隊創(chuàng )建員工職業(yè)化的工作環(huán)境。
郭鵬教授關(guān)于九段秘書(shū)的標準：
一段秘書(shū)：發(fā)通知——用電子郵件或在黑板上發(fā)會(huì )議通知，然后準備相關(guān)會(huì )議用品，并參加會(huì )議。
二段秘書(shū)：抓落實(shí)——發(fā)通知后，再打電話(huà)與參會(huì )的人確認，確保每個(gè)人被及時(shí)通知到。
三段秘書(shū)：重檢查——發(fā)通知，落實(shí)到人后，第二天在會(huì )前30分鐘提醒與會(huì )者參會(huì )，確定有沒(méi)有變動(dòng)，對臨時(shí)有急事不能參加會(huì )議的人，立即匯報給總經(jīng)理，保證總經(jīng)理在會(huì )前知悉缺席情況，也給總經(jīng)理確定缺席的人是否必須參加會(huì )議留下時(shí)間。
四段秘書(shū)：勤準備——發(fā)通知，落實(shí)到人，會(huì )前通知后，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，并在會(huì )議室門(mén)上貼上小條：此會(huì )議室明天幾點(diǎn)到幾點(diǎn)有會(huì )議。
五段秘書(shū)：細準備——發(fā)通知，落實(shí)到人，會(huì )前通知，也測試了設備，還先了解這個(gè)會(huì )議的性質(zhì)？議題是什么？然后給與會(huì )者發(fā)過(guò)去與這個(gè)議題相關(guān)的資料，供他們參考（領(lǐng)導通常都是很健忘的，否則就不會(huì )經(jīng)常對過(guò)去一些決定了的事，或者記不清的事?tīng)幊常?/span>
六段秘書(shū)：做記錄——發(fā)通知，落實(shí)到人，會(huì )前通知，測試了設備，也提供了相關(guān)會(huì )議資料，還在會(huì )議過(guò)程中詳細做好會(huì )議記錄（在得到允許的情況下，做一個(gè)錄音備份）。
七段秘書(shū)：發(fā)記錄——會(huì )后整理好會(huì )議記錄（錄音）給總經(jīng)理，然后請求總經(jīng)理是否發(fā)給參加會(huì )議的人員，或者其他人員。
八段秘書(shū)：定責任——將會(huì )議上確定的各項任務(wù)，一對一地落實(shí)到相關(guān)責任人，然后經(jīng)當事人確認后，形成書(shū)面備忘錄，交給總經(jīng)理與當事人一人一份，并定期跟蹤各項任務(wù)的完成情況，并及時(shí)匯報總經(jīng)理。
九段秘書(shū)：做流程——把上述過(guò)程做成標準化的“會(huì )議”流程，讓任何一個(gè)秘書(shū)都可以根據這個(gè)流程，把會(huì )議服務(wù)的結果做到九段，形成不依賴(lài)于任何人的會(huì )議服務(wù)體系！
姜承剛微言：
企業(yè)重視梳理流程管理，主要是對企業(yè)內部改革，改變企業(yè)職能管理機構重迭，中間層次多，流程不閉環(huán)等，使每個(gè)流程可以從頭至尾由一個(gè)職能機構管理，做到機構不重迭，業(yè)務(wù)不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。
做到”簡(jiǎn)單有效“其實(shí)不簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單是美，管理要追求簡(jiǎn)單，當然，同時(shí)要注重系統性。
授權是建立在公司良好制度的基礎上的，公司應該建立一個(gè)不讓好人犯錯的制度，授權是企業(yè)成長(cháng)的必然，授權的前提是必須信任下級，授權的要則是：對合適的人，授予合適的權利，掌握合適的尺度。
四、干部培養
企業(yè)創(chuàng )業(yè)階段更容易激發(fā)員工的潛力，因為很多東西都是從無(wú)到有，業(yè)務(wù)中的各種矛盾核問(wèn)題比較突出，這是培養干部的最佳時(shí)機。創(chuàng )業(yè)期成長(cháng)的干部，往往對公司文化認同感也是最強的。一旦企業(yè)進(jìn)入快速增長(cháng)期，就會(huì )需要大量干部，所以在創(chuàng )業(yè)階段就應要開(kāi)始挖掘優(yōu)秀的員工，在實(shí)踐中培養干部。
管理者的主要工作之一就是培養、指導、訓練下屬，關(guān)注發(fā)揮下屬所長(cháng)（根據每個(gè)人的長(cháng)處，該提拔要提拔，該晉升的要晉升，這里含工資和績(jì)效），做好團隊教練，逐步幫助其改進(jìn)不足，提高團隊整體配合能力和工作能力。
管理者應在部門(mén)內積極主動(dòng)營(yíng)造員工成長(cháng)環(huán)境，創(chuàng )造優(yōu)秀人才脫穎而出的氛圍，以高度的責任感和使命感培養員工，通過(guò)員工梯隊的建設，提升團隊工作績(jì)效，使團隊業(yè)績(jì)不依賴(lài)于個(gè)別人包括主管本身。
倡導和獎勵積極、進(jìn)取、和諧的工作關(guān)系，引導下屬同心協(xié)力朝共同的目標努力。支持并鼓勵下屬主動(dòng)解決工作中的問(wèn)題和對部門(mén)的工作提出建設性意見(jiàn)，當下屬在工作中出現過(guò)失時(shí)及時(shí)予以指導和糾正并勇于承擔責任。
不能培養下屬的干部是不合格干部，是對工作不負責任的官僚主義干部。領(lǐng)導的行為不是一個(gè)人的獨奏表演，需要團隊的協(xié)作配合，才能創(chuàng )造奇跡。我們的干部要把工作做好，必須加強對下屬的培養。
我們以往的工作為什么會(huì )出現人與人之間、部門(mén)與部門(mén)之間的扯皮，工作效率不高，不能及時(shí)完成任務(wù)，這與我們干部的管理理念、員工個(gè)人素質(zhì)、水平、職業(yè)道德、團隊精神及個(gè)人工作能力有很大關(guān)系。上級加強對下級的培養，干部加強對員工的培養是充分提高我們干部的管理能力，從而提高工作執行力的重要表現。為此，2013年加強各級干部的培養也是公司一項重要任務(wù)。
姜承剛微言：
為什么偉大的企業(yè)都熱衷于培養員工?因為他們知道：如果你想要有”足夠多”的人才，就必須培養“多于足夠多”的人才。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人，什么時(shí)候企業(yè)把“人才”打造成企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)就什么時(shí)候真正開(kāi)始騰飛。
“相馬不如賽馬”：即選拔人才不能僅靠印象、感覺(jué)去“相馬”，要像“賽馬”一樣，讓員工在實(shí)際的崗位上，工作中競爭，最終脫穎而出的才是人才。
什么是戰略？韋爾奇認為：“戰略不過(guò)是制定基本的規劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態(tài)度改進(jìn)和執行而已?！?/span>
要找最合適的人，而不是最優(yōu)秀的人，另外要注意招聘的三不原則：價(jià)值觀(guān)不合的一定不能要，學(xué)習能力差的不能要，溝通能力差的盡量不要。
部門(mén)主管的一個(gè)優(yōu)秀品質(zhì)就是關(guān)注企業(yè)的整體，而不是”本位主義“，協(xié)作運營(yíng)力要求管理者拔高自己的境界，站在比職位更高的角度來(lái)協(xié)調處理問(wèn)題。
在三國時(shí)期，無(wú)論是曹操、董卓或孫權，他們的用人成本都非常高，劉備厚愛(ài)下屬，盡管員工的工資不高，卻普遍得到員工們的愛(ài)戴，他創(chuàng )造了管理的奇跡。
你的價(jià)值就是：你幫助的人數，乘以每個(gè)受幫助的人所得到的效益，所以增加你自己的價(jià)值的方法就有兩種：一就是增加受幫助的人數，二就是提高每個(gè)受幫助的人獲得的價(jià)值，越是大師越是有這種高度，能達到這種境界的人，他們的財富都會(huì )來(lái)得很輕松。
管理者應該定個(gè)規矩：我不能幫他，我就不去罵（批評）他；我不能幫他，我就不去處罰他，我們要處罰他，就必須把幫人的想法先放在前面，把幫助的動(dòng)作先設計在前面，給一個(gè)批評，就必須同時(shí)給一個(gè)幫助。
在西方人看來(lái)，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題是工藝問(wèn)題，由專(zhuān)家解決。而在豐田人看來(lái)，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題是團隊的魂，“善”出了問(wèn)題，必須通過(guò)團隊共同努力，把每個(gè)人對集體對民族的“忠心”體現在整個(gè)系統的”改善“上，問(wèn)題才真正解決。
會(huì )議是什么？會(huì )議既是管理工具，又是決策工具，有人會(huì )用，很多人不會(huì )用。
企業(yè)的效率不取決于管理者個(gè)人多能干，而取決于所有參與者的集合能力。
砍掉支出時(shí)要區分哪些是策略性成本，哪些是非策略性成本，不能帶來(lái)效益的非策略性成本要堅決砍掉。在我這么多年擔任顧問(wèn)的過(guò)程中，已經(jīng)幫老板“砍”了不少人。
管理的關(guān)鍵在于“因人而異”，對待有結果，主動(dòng)性與自覺(jué)性比較高，而且從事創(chuàng )造性工作的員工，能不管就不管；對待一般員工，用流程與分配機制管，能少管就少管；對待落后員工，要從頭管到尾，一管到底，管不好就要淘汰。
韋爾奇倡導的活力曲線(xiàn)，就是10%淘汰率法則：行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的，“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現不錯的員工，而是要把表現不錯的變成最好的?！?/span>
分析員工有三個(gè)維度：1、業(yè)績(jì)表現；2、能力；3、人員差異性。如果三者的結果沖突，應以能力分析的結果為主，業(yè)績(jì)其次，最后才是員工多樣性的考慮。
激勵等于業(yè)績(jì)！會(huì )激勵，你就是贏(yíng)家，需要注意的是，物質(zhì)激勵與精神激勵一個(gè)都不能少，吉利的法則就是：給票子、給面子、給法子。
一個(gè)管理者把自己的事情做好的關(guān)鍵是什么？是能分清什么事情應該自己去做，什么事情應該分給別人去做。
五、文化建設
文化就是企業(yè)的群體價(jià)值取向，是企業(yè)的靈魂。創(chuàng )業(yè)階段老板的經(jīng)營(yíng)理念和行為，自然會(huì )演變成公司的文化。
姜承剛微言:
經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)相信！相信什么呢？相信老板！老板是企業(yè)的第一產(chǎn)品，老板首先要善于推銷(xiāo)自己，獲得相信的人越多，事業(yè)就會(huì )越成功，老板的賣(mài)點(diǎn)是什么？是人格魅力，是夢(mèng)想，是真誠與勇氣。
企業(yè)文化不是計劃出來(lái)的，而是出于創(chuàng )始人和最早的那批員工。
企業(yè)盲目多元化，必死無(wú)疑。
所以在中、高層管理團隊中，要保持思想和行為上的一致性，不能有小群體文化。這個(gè)階段公司倡導的就是老板文化即創(chuàng )業(yè)文化（調薪問(wèn)題、原加班費問(wèn)題、用人問(wèn)題、大學(xué)招聘問(wèn)題、營(yíng)銷(xiāo)理念問(wèn)題、工程中心隊伍建設問(wèn)題、復材中心建設問(wèn)題、一期原絲和四號線(xiàn)改造問(wèn)題等等），要有高度的市場(chǎng)導向意識，主動(dòng)進(jìn)取的服務(wù)精神，勤奮務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)。尤其是在管理體系不成熟的時(shí)候，更需要通過(guò)文化去彌補。
管理者在部門(mén)內應通過(guò)自身的言行使員工在工作中真實(shí)地領(lǐng)悟到公司所倡導的文化，從而認同公司文化，認同某公司，以某公司公司的方式做事。
管理者要以強烈的使命感與責任感去推動(dòng)組織文化建設，在實(shí)踐中深刻理解并積極傳播公司的愿景與核心價(jià)值觀(guān)。
管理者應在團隊中營(yíng)造敢于承擔責任、相互負責、敢于自我批判、積極向上、勤奮務(wù)實(shí)的組織氛圍。在團隊中要建立文化建設的例會(huì )制度和上下級之間定期溝通的習慣，推動(dòng)雙向溝通交流的良好工作氛圍，使溝通在組織內形成制度，促進(jìn)部門(mén)運作效率的而提高。
公司建立了以職能管理為重點(diǎn)的縱向組織和以業(yè)務(wù)目標任務(wù)為導向的橫向項目管理組織體系。項目經(jīng)理在這個(gè)項目的管理上就代表公司，是最高管理者，無(wú)論我們干部的職位有多高，只要你在項目組中承擔角色就要為項目組的任務(wù)目標服務(wù)，要聽(tīng)從項目組領(lǐng)導的管理，如果你個(gè)人無(wú)法完成角色的工作，要千方百計動(dòng)用你所在縱向組織的資源來(lái)完成你的工作。
職能管理部門(mén)在其所負責的職能方面是公司的最高管理者，不管我們的干部的職位是什么，在某個(gè)工作方面你要向主管職能部門(mén)匯報和研究工作。希望各級干部尊重公司的組織原則，否則職能管理部門(mén)就無(wú)法完成任務(wù)，職能部門(mén)任務(wù)完成不了，公司的目標任務(wù)就無(wú)法實(shí)現，也就是大家平時(shí)經(jīng)常講的，公司工作效率不高，人浮于事，部門(mén)之間工作扯皮等現象。這種工作作風(fēng)和工作理念，是公司文化建設不到位造成的，這就是最大的浪費。
在我們以往的日常工作中，有些員工根本沒(méi)有把公司當作自己的公司來(lái)做事，而是本著(zhù)做一天是一天，做一天是二個(gè)半天的思想在工作，更不用說(shuō)主動(dòng)性和創(chuàng )造性地去開(kāi)展工作。我們想想看，一個(gè)部門(mén)，一個(gè)分廠(chǎng)，如果員工都是這樣一種工作狀態(tài)，部門(mén)和分廠(chǎng)怎么可以把工作做好？怎么可以完成任務(wù)？怎么可以和其他部門(mén)配合？大家必須知道，任何一個(gè)管理者個(gè)人的本事再大，如果下級的工作做不好，你的工作能力再強，部門(mén)的工作是做不好的?，F代企業(yè)是以市場(chǎng)和結果為導向的企業(yè)，強化團隊工作能力，強化業(yè)務(wù)管理能力是現代企業(yè)管理的重要手段。
加強企業(yè)文化建設，實(shí)質(zhì)上也是對員工職業(yè)道德和個(gè)人素質(zhì)的培養，為此企業(yè)文化建設也是企業(yè)明年工作的重中之重。
姜承剛微言：
不管我們企業(yè)當前境況是多么糟糕，基于現實(shí)條件下的增長(cháng)模式一定存在，我們的根本任務(wù)就是要找到這個(gè)方法，達成目標。
我們需要重新詮釋“心腹”，而不僅僅把他當成是“馬屁精”，要想長(cháng)期在公司干，必須認可公司認可老板，把全身心放在公司的人，才叫心腹知己。
老板想聽(tīng)到真話(huà)的三個(gè)條件：讓人感到你可靠，說(shuō)了無(wú)憂(yōu)；讓人感到你有大志，說(shuō)了有值；讓人感覺(jué)到你有超越精神，說(shuō)了有用。
老板就是第一人力資源主管，只有他才真正清楚企業(yè)的發(fā)展狀況，需要什么樣的人，以及企業(yè)下一步的發(fā)展，因為這些只在他的腦袋里，因此，真正的人力資源管理者一定要弄清楚老板這方面的要求。
我們要順利的完成公司提出的明年目標任務(wù)，當務(wù)之急我們的各級管理干部就必須立即行動(dòng)起來(lái)，認真的、科學(xué)的、有經(jīng)驗的制定好以上五點(diǎn)的工作規劃，特別是目標任務(wù)計劃的制定，這項工作做不好，其他工作就無(wú)法開(kāi)展。我深知，根據我們以往制定的目標任務(wù)實(shí)際情況，要做好這項工作是非常困難的，難的關(guān)鍵是我們很多管理干部對制定目標計劃的認識不到位，理念不到位，經(jīng)驗不到位，組織不到位，要求不到位。
我在多次會(huì )議上講過(guò)，在管理上學(xué)華為，我們學(xué)華為學(xué)什么呢？我們不是學(xué)他們的技術(shù)，而是學(xué)他們先進(jìn)的成功管理理念和方法。華為用二十多年時(shí)間，從幾十人發(fā)展到目前10萬(wàn)多人；從幾千萬(wàn)的銷(xiāo)售發(fā)展到目前2000多億的銷(xiāo)售；從一個(gè)國內不起眼的企業(yè)發(fā)展成為全世界行業(yè)中的老大，她的秘訣是什么？我認為沒(méi)有什么奧妙，關(guān)鍵是他們在管理上學(xué)好并做到了以上五個(gè)方面工作。
我創(chuàng )辦企業(yè)已有二十年，我深深體會(huì )到，創(chuàng )辦一個(gè)企業(yè)不難，辦好一個(gè)企業(yè)也不難，但是，面對社會(huì )進(jìn)步的市場(chǎng)環(huán)境和國際市場(chǎng)形勢的競爭，要想把企業(yè)做大做強，成為國內的龍頭企業(yè)，參與世界行業(yè)競爭是難上加難，難在哪里？我很驕傲的講，我不怕我們的戰略眼光和智慧比不過(guò)他們，也不怕薪酬和福利待遇比不過(guò)他們，而是難在怕我們干部的經(jīng)營(yíng)理念和管理理念跟不上，怕我們企業(yè)的管理、人才的培養、干部的選用即人事制度比不過(guò)他們。為此，公司從現在起下決心來(lái)解決這些問(wèn)題，從具體行動(dòng)上就是下決心做好以上五點(diǎn)工作和要求。我們能不能做好，這是值得我們全體各級管理干部深思的問(wèn)題。今天召開(kāi)這個(gè)會(huì )議的目的就是為了做好這五項工作的動(dòng)員，希望大家要深刻認清會(huì )議的目的和精神，認真思考，深刻領(lǐng)會(huì )，從思想上，行動(dòng)上與公司要求保持高度一致，用積極的心態(tài)，投入到公司要求開(kāi)展的這五項工作中去，從行動(dòng)中改變我們的管理理念，從思想上、行動(dòng)上和我保持一致。那我們怎么轉變？怎么樣和我高度保持一致呢？就是要在今后行動(dòng)中認真做好以上五項工作來(lái)轉變自己的管理理念。
我曾多次講過(guò)，我抓內部管理不行，我要想把這五項工作抓好更不行，因為我沒(méi)有做過(guò)這五項工作，更沒(méi)有實(shí)踐經(jīng)驗，我只能找好人，用好人。為了把某公司公司內部管理做好，我特請聶國良同志來(lái)某公司公司任運營(yíng)總裁，特聘深圳杰成管理公司陳志強博士為我的顧問(wèn)，目的就是幫我把內部管理抓上去。
姜承剛微言：
偉大公司的企業(yè)家有一個(gè)共同的優(yōu)點(diǎn)：從來(lái)都把世界上一切優(yōu)秀的東西變成他的東西，真正厲害的不單是自己厲害的那種人，更是能讓厲害的人為他工作的人。
大家應該知道，聶國良同志曾在華為從工人開(kāi)始，一步一步做到常務(wù)副總裁，陳志強博士曾在華為做中高層管理工作，他倆不但對華為的管理變革有了解，而且是華為現行管理工作的親自創(chuàng )造者，他倆不但有理論經(jīng)驗，而且具有非常豐富的實(shí)踐經(jīng)驗，我特請他倆來(lái)公司的目的就是讓他們二位帶領(lǐng)我們，幫助我們改變公司目前的管理現狀，為此，請各級管理干部在做好內部運營(yíng)管理上，在制定公司下達的五項工作目標任務(wù)規劃上，嚴格按照他倆的意見(jiàn)和方法去制定。領(lǐng)導的行為不是一個(gè)人的獨奏表演，需要團隊協(xié)助，才能創(chuàng )造奇跡。各級領(lǐng)導干部在行動(dòng)中不但自己按照他倆的意見(jiàn)和方法去制定，而且要一層一層組織大家學(xué)習、討論，最終達成共識，然后按照他倆的意見(jiàn)去制定。
姜承剛微言：
不管我們企業(yè)當前境況是多么糟糕，基于現實(shí)條件的增長(cháng)模式一定存在，我們的根本任務(wù)就是要找到這個(gè)方法，達成目標。
為什么很多企業(yè)管理不到位？就是因為沒(méi)有做好對管理者的管理，沒(méi)能有效制約各單位、各部門(mén)的一把手。這是管理中最重要、最關(guān)鍵的事，同時(shí)也是最困難的事。
有朋友問(wèn)我：你多年來(lái)每天睡那么晚，起那么早，還這么興奮，怎么會(huì )有那么大的干勁呢？其實(shí)，這就是夢(mèng)想在發(fā)力，它會(huì )讓你覺(jué)得生命有意義。
同志們，我們今天會(huì )議的目的已經(jīng)明確，復制華為的先進(jìn)管理理念和工作模式，在管理上向聶國良學(xué)習、向陳志強博士學(xué)習，行動(dòng)，馬上行動(dòng)，行動(dòng)是一切成功的保證。
2012年10月26日
姜承剛：
國內知名實(shí)戰型戰略、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、擔任國內多家著(zhù)名企業(yè)戰略顧問(wèn)、中國企業(yè)生存戰略研究第一人。
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