接上篇，我計劃陸續將《華為內訓》這本書(shū)的閱讀筆記和心得逐步整理出來(lái)，在整理的過(guò)程中會(huì )盡可能概括性提煉，便于將關(guān)鍵和精華內容更好的呈現，方便快速學(xué)習和理解。
9.堅持把一件事情做好就是成功
中國企業(yè)最缺乏的就是工匠精神，而這并非是追求完美，是一種堅持。其實(shí)這也是普通人和成功人士最大的區別所在。
任正非非常欣賞一家名為Hard Lock的日本公司，它雖然不過(guò)是一家生產(chǎn)螺母的小公司，但這家公司在過(guò)去20多年里只堅持做一件事的工匠精神和耐性值得敬佩。在Hard Lock公司的網(wǎng)頁(yè)上，寫(xiě)著(zhù)這樣一段話(huà)“本公司常年積累的獨特的技術(shù)和訣竅，對不同的尺寸和材質(zhì)有不同的對應偏芯量，這是哈德洛克螺母無(wú)法被模仿的所在”。這明確的de告訴模仿者，小小的螺母很不起眼，但只有真正的專(zhuān)家級工匠才能做到。
正因為如此，任正非將這種，堅持去做一件事，堅持做好一件事的價(jià)值觀(guān)寫(xiě)入《華為基本法》。華為從幾十人，到幾百人，幾萬(wàn)人一直堅持對準通信領(lǐng)域這一個(gè)“城墻口”沖鋒，幾千億的研發(fā)、市場(chǎng)服務(wù)都對準這一個(gè)堅持點(diǎn)投入，所有資源的力出一孔，對于外界的股市、房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)的各種誘惑充耳不聞，才造就了自己行業(yè)內世界第一，任正非把這種戰略稱(chēng)之為“癡”。
在一個(gè)人一無(wú)所有時(shí)，他可能沒(méi)有什么選擇的權力，勇往直前就是唯一的出路。但當逐漸擁有得更多時(shí)，有了更多的選擇，反而會(huì )迷失初心，容易選錯。
10.不做曇花一現的英雄
1998年，發(fā)展了10年的華為，在很多人眼里基本實(shí)現了做大做強的目標，但始終保持危機感的任正非，認為光有危機感不行，還需要不斷去優(yōu)化，提升管理體系，解決企業(yè)現存的各種問(wèn)題，他發(fā)表了《不做曇花一現的英雄》這篇文章，明確提出了華為需要解決的問(wèn)題和重點(diǎn)把握的問(wèn)題。
從管理和服務(wù)，生產(chǎn)擴張需要的內在基礎，堅持做好管理優(yōu)化，打造并推行健全的任職資格體系，要有做大企業(yè)的思想準備和組織準備，提升干部的品德與素質(zhì)六個(gè)方面做了明確的要求，這無(wú)疑是告訴華為人，在階段性的勝利面前，要清醒的認識到與未來(lái)目標的差距，當下企業(yè)存在問(wèn)題，以及應對未來(lái)發(fā)展的準備。告訴全體華為人不驕傲，要冷靜、繼續沉下心，堅持持續艱苦奮斗不動(dòng)搖，不做曇花一現的英雄。
這讓我又想起，每次在華為可能會(huì )出現“驕”和“餒”的時(shí)候，任正非總能和大多數企業(yè)不一樣，正確的給出方向和目標。比如《華為的冬天來(lái)了》、《華為的紅旗到底能打多久》等文章出現的背景和對華為下一階段發(fā)展的影響。華為在第一次進(jìn)入世界500強的時(shí)，也是華為正式暴漏在世界的眼中，華為內部知道這一消息后，管理層們表示這是一個(gè)壞消息，緊接著(zhù)大家一如往日緊張忙碌。這要是在其它大多數公司，不應該是開(kāi)香檳、搞盛會(huì )慶祝一番嗎。這可能就是任正非一直說(shuō)的領(lǐng)導人對節奏的把控吧。
11.大企業(yè)更應該做好時(shí)間管理
華為應該是為數不多的在企業(yè)管理內容中將時(shí)間管理單獨列出來(lái)，當作企業(yè)管理工作的一部分，并且提出了時(shí)間管理的七大法則：
1）自省法則，簡(jiǎn)單來(lái)講就是任務(wù)清單管理；
2）目標法則，即SMART目標管理標準；
3）方圓法則，設置工作計劃的關(guān)鍵控制點(diǎn)，堅持每次只做一件事的原則；
4）四象限法，即正確的時(shí)間內做正確的事，分主次和輕重緩急；
5）精簡(jiǎn)法，利用SWOT分析法找出作業(yè)流程的關(guān)鍵點(diǎn)，提升工作效率；
6）韻律法，合理的掌握工作的韻律和節奏，保持相對穩定和順暢的節奏，比如合理的分配任務(wù)，一次聽(tīng)清任務(wù)，正確處理電話(huà)騷擾，工作中的最佳溝通時(shí)機等。
7）80/20法，將80%的時(shí)間做20%最重要的事。
12.用末尾淘汰來(lái)確保優(yōu)勝劣汰的法則
通用電氣最早采用“活力曲線(xiàn)”對員工的績(jì)效進(jìn)行強制分布，末位淘汰，華為對這一制度也非常欣賞，任正非在《華為如何度過(guò)冬天》一文中說(shuō)“如何在市場(chǎng)低潮期間培育出一支強勁的隊伍來(lái)，就是要強化績(jì)效考核，實(shí)行末位淘汰，裁掉后進(jìn)員工，激活整個(gè)隊伍”。他舉例，在一列高速前進(jìn)的列車(chē)上，有上有下，列車(chē)的運行才能脫離生命的束縛，才不會(huì )走向盛極必衰的道路。
雖然這個(gè)制度是殘忍的，但從企業(yè)管理和發(fā)展的角度是必要的，以此在組織內部打造一種監督和預警機制，只要不努力，想躺平，一定會(huì )被淘汰出局的機制，也能充分的激發(fā)員工的創(chuàng )造力和潛力，公平的發(fā)現和評價(jià)優(yōu)秀人才。
13.績(jì)效導向制度
任正非對華為的績(jì)效導向曾說(shuō)過(guò)“我們要堅持以結果為導向考核員工，包括長(cháng)期的，中期的和短期的，不要跑偏。不能評學(xué)歷背景、資歷資質(zhì)、技能考試來(lái)漲工資、晉升”。華為基本法第六十六條中提出，建立客觀(guān)公正的價(jià)值評價(jià)體系是華為人力資源管理的長(cháng)期任務(wù)。
華為基本法第六十五條中，對員工考評體系建立的依據其中幾條是這樣描述：
1）金無(wú)足赤，人無(wú)完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯；
2）工作態(tài)度和工作能力應當體現在工作績(jì)效的改進(jìn)上；
3）失敗輔助成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的；
4）員工未能達到考核標準要求，也有管理者的責任，員工的成績(jì)就是管理者的成績(jì)；
5）工作績(jì)效的考評側重在績(jì)效的改進(jìn)上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側重在長(cháng)期表現上，宜粗不宜細。
14.對事負責，而不是對人負責
任正非在《北國之春》中說(shuō)“華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部，他們事事請示，僵化教條的執行領(lǐng)導的講話(huà)，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙?！?/span>
隨后任正非要求內部推動(dòng)一系列流程改造和重建工作，強制性規定“對明哲保身的人一定要清除，對事不關(guān)己高高掛起的人要淘汰”。對于怕?lián)?，害怕犯錯的人的想法，他卻明確要求“沒(méi)犯錯就可以當干部嗎？有些人沒(méi)犯過(guò)一次錯誤，因為他一件事情都沒(méi)做，而有些人工作中犯了一些錯，但他管理的部門(mén)人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒(méi)犯過(guò)錯誤，有沒(méi)有改進(jìn)的干部就可以就地免職了”。非常有道理，很多時(shí)候，很多高層管理者就是一副不犯錯，也無(wú)功，就是做日常嗎。
概括性分析一下對人負責和對事負責的區別點(diǎn)：
對人負責：管理環(huán)節增加，員工缺乏決斷能力和自主性，辦事效率低，容易滋生派別主義和利益團體；對事負責：員工和崗位的關(guān)系更加緊密，清晰目標和職責、有助于員工從全局看問(wèn)題，通過(guò)標準化流程避免內耗，提升效率，釋放管理者精力
15.把握好公司的現金流
企業(yè)發(fā)展的三個(gè)財務(wù)指標非常關(guān)鍵：一個(gè)是經(jīng)營(yíng)利潤的增長(cháng)，一個(gè)是銷(xiāo)售收入的增長(cháng)，還有一個(gè)敏感的顯性指標是現金流。
任正非認為現金流的一個(gè)重要作用是，在競爭中的抗擊打能力，“如果沒(méi)有充充足的現金流支撐度過(guò)冬天，春天就不存在了，只要度過(guò)了，糧食吃沒(méi)了，到春天了，我們可以再種”；為了確保充足的現金流抵御《華為的冬天》，華為采取了產(chǎn)品銷(xiāo)售預付的模式，拉入第三方來(lái)降低風(fēng)險的方式，適時(shí)的低價(jià)策略，且都取得很好的效果。
16.用高效的執行力來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展
執行力體現的不僅僅是單純的服從。執行者在接受命令之后，應該立即行動(dòng)，因為執行力是有時(shí)間效力的，超過(guò)規定期限，很可能會(huì )喪失最佳機會(huì )。
華為在執行力方面最知名的案例就是與員工簽訂績(jì)效承諾書(shū)，與管理者簽訂軍令狀，同時(shí)將執行力制度化。這對于華為過(guò)往很長(cháng)一段時(shí)間內被競爭對手評價(jià)為令人恐懼的對手的主要原因。任正非曾說(shuō)“管理首先就是對人的管理，如何讓員工發(fā)揮最大的價(jià)值，是管理者工作任務(wù)的重心。能夠讓員工保持一流的執行力，順利達成制定目標，這是華為公司管理成果的一個(gè)重要展示”。
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