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          在企業(yè)快速成長(cháng)期，會(huì )有大量新員工進(jìn)入，新老員工之間會(huì )產(chǎn)生觀(guān)念、利益上的沖突，如何看待并減少這些矛盾和沖突，是一個(gè)企業(yè)管理者（CEO）必須認真面對、思考并加以解決的問(wèn)題。因為企業(yè)及任何一個(gè)組織都是由人構成的，組織績(jì)效的高低一定程度上取決于組織中成員之間關(guān)系是否融洽、配合是否緊密。CEO的一個(gè)重要角色就是創(chuàng )造企業(yè)內良好的員工人際關(guān)系，減少員工間的不協(xié)調和沖突。

       為了對新老員工的沖突問(wèn)題有一個(gè)較為可信的理解與把握，這里做兩個(gè)假定，作為討論此問(wèn)題的前提條件：①假定這是一個(gè)已有5-10年歷史的高新技術(shù)小企業(yè)。因為在一個(gè)歷史悠久的傳統大企業(yè)中，新員工相對于老員工所占員工人數比例較小，這種沖突往往不明顯或對企業(yè)影響不大。②假定大部分新員工相對于老員工來(lái)說(shuō)，年齡偏小，文化程度偏高。因為年齡偏大的新員工可能與同齡的老員工之間的沖突不大，而與同屬新加入企業(yè)但年齡偏小的新員工之間的沖突更大；同時(shí)，文化程度、知識水平偏低的新員工與老員工的沖突也不會(huì )顯得突出。

下面就分新老員工特征比較、新老員工主要沖突、產(chǎn)生沖突的主要原因、解決沖突的主要措施以及解決過(guò)程中應注意的幾個(gè)問(wèn)題等五個(gè)方面談?wù)剛€(gè)人的粗淺認識。

一、新老員工特征比較                          表一

二、新老員工矛盾或沖突主要表現                表二

三、    新老員工沖突的主要原因

任何企業(yè)中新老員工之間必然存在著(zhù)某些沖突，或大或小，或多或少，這是客觀(guān)存在的。究其原因，主要有兩類(lèi)：

一類(lèi)是客觀(guān)原因，指新老員工客觀(guān)上的特征差異決定的沖突。通過(guò)前面兩張表列示的內容可看出，這些特征上的差異導致了這些矛盾和沖突?？陀^(guān)原因產(chǎn)生的沖突是不可避免的，如果企業(yè)正確看待這些沖突，積極采取一些可行的措施加以控制和引導，沖突是可以減少的。

另一類(lèi)是主觀(guān)原因，指企業(yè)管理中一些不盡科學(xué)的制度、管理方法以及領(lǐng)導者不適當言行，導致了新老員工間的沖突。比如：過(guò)高的年功工資、論資排輩、過(guò)度依賴(lài)老員工或引進(jìn)人才等等。如果企業(yè)認識到這一點(diǎn)，改進(jìn)這些制度和方法，主觀(guān)原因產(chǎn)生的沖突是可以避免的。

四、解決新老員工沖突的主要措施

1、  建立健全規章制度，從制度入手減少沖突。

普遍來(lái)看，沖突主要來(lái)自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規定。當一個(gè)制度公布后，即使其中的規定有不公平、合理之處，一般員工也會(huì )屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說(shuō)，對這種制度規定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發(fā)現某些規定確實(shí)不合理時(shí)，應及時(shí)修訂完善這些規定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

2、  加強企業(yè)文化的建設與發(fā)展，減少觀(guān)念上的沖突

各種沖突的起因往往來(lái)自于觀(guān)念上的沖突。如果觀(guān)念上取得一致，則許多原有的沖突會(huì )迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業(yè)文化會(huì )使企業(yè)內員工形成共同的信念、價(jià)值取向、思維框架與行為規范，可以肯定：一個(gè)具有良好企業(yè)文化，講求團結協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強有力的企業(yè)文化恰恰會(huì )加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設的同時(shí)，要不斷引入新思想、新觀(guān)念。

3、  在管理的各個(gè)環(huán)節，密切注意因新老員工不同特點(diǎn)可能帶來(lái)的沖突，使他們優(yōu)勢互補。

①  在部門(mén)劃分時(shí)，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關(guān)系緊張帶來(lái)的沖突 ；相反，金字塔式的結構可能會(huì )加劇這種沖突。

②在人員配備時(shí)，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個(gè)別部門(mén)、臨時(shí)組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優(yōu)點(diǎn)，理解對方的缺點(diǎn)。

③在人員招牌時(shí)，注重考察應聘者的集體主義觀(guān)念和團隊合作精神，避免引進(jìn)那些個(gè)人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時(shí)，要進(jìn)行入廠(chǎng)教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開(kāi)正式的新老員工歡迎見(jiàn)面機會(huì )，并宣揚每個(gè)新老員工的各自突出之處。

④在績(jì)效考核時(shí)，既要考核每個(gè)員工崗位工作的績(jì)效，更要注重該崗位對部門(mén)整體績(jì)效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀(guān)條件或他人身上?，F實(shí)中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會(huì )通過(guò)夸大部門(mén)績(jì)效來(lái)模糊自己應盡的崗位職責。

⑤在激勵與強化時(shí)，要區分新老員工的不同需求和期望：      表三

⑥在領(lǐng)導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術(shù)研究開(kāi)發(fā)與應用過(guò)程中，強調技術(shù)面前人人平等可能比樹(shù)立權威更有助于減少這些沖突。

4、  建設學(xué)習型組織，通過(guò)倡導不斷學(xué)習與相互減少沖突。

彼得?圣吉的學(xué)習型組織理論認為：組織的共同愿景（愿望的景象）來(lái)源于員工個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景；組織的所有目標都是直接或間接地通過(guò)團體的努力來(lái)達到的；強調善于學(xué)習；注重員工家庭與事業(yè)的平衡；將領(lǐng)導者視為設計師、仆人和教師。企業(yè)內新老員工知識、技能各有所長(cháng)，應相互學(xué)習；且學(xué)習將轉移員工的注意力投入方向，使新老員工有共同的追求。所以學(xué)習一方面使企業(yè)具有不斷改進(jìn)的能力，提高了企業(yè)競爭力，另一方面學(xué)習更是為了實(shí)現個(gè)人與工作、新員工與老員工的真正融合，使人們在為一個(gè)共同目標團結奮斗中得到享受。

5、  完善人事工資管理方式，消除新老員工主要在薪酬、職務(wù)提升兩方面的沖突。

積極穩妥地推行“年功工資制”，即在工資結構中加入年功工資，并占適當的比例，保證員工待遇逐年提高，且不會(huì )造成待遇上的平均主義。這有助于消除因新員工工作績(jì)效突出而給予重獎時(shí)，給老員工帶來(lái)的心理不平衡。

以業(yè)務(wù)能力為主，兼顧貢獻和發(fā)展潛力，作為選拔和提升的依據。既規定必要的資歷條件，使職位高低與工齡長(cháng)短顯現出一定的對應關(guān)系；又取消逐級提拔，并限期離職（規定各職位的最長(cháng)任期與人選的最大年齡），給新員工的提升和成長(cháng)創(chuàng )造良好的環(huán)境，并減少因人總是做到他不能勝任的職位而產(chǎn)生的不良后果。

五、  解決新老員工沖突時(shí)應注意的幾個(gè)問(wèn)題

1、從表一的內容不難看出，盡管新老員工之間的特征差異會(huì )產(chǎn)生沖突，但還應看到這些差異也會(huì )產(chǎn)生優(yōu)勢互補、1+1>2的效果。若一個(gè)企業(yè)只有老員工，沒(méi)有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進(jìn)出流動(dòng)頻繁；難以想象這個(gè)企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng )新，以創(chuàng )新促發(fā)展，走向長(cháng)勝不衰

2、 新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來(lái)一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動(dòng)力量，善于發(fā)現問(wèn)題和不斷創(chuàng )新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時(shí)，可能還要通過(guò)引進(jìn)新員工、鼓勵提反對意見(jiàn)等手段來(lái)激發(fā)部分沖突。

3、 CEO在具體處理某些新老員工的個(gè)體沖突時(shí)，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

4、CEO本人日常對新老員工持公正合理的態(tài)度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話(huà)說(shuō)，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內心到一言一行做到客觀(guān)、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點(diǎn)，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會(huì )加劇這些沖突。