夷平世界的手
http://finance.sina.com.cn 2006年07月10日 10:17 《環(huán)球企業(yè)家》雜志
在這烈日酷暑之地、諸佛之鄉，期待來(lái)生的人們仍像 千年前一樣永不停歇的膜拜主宰命運的神祉……
……將世界夷平的力量，來(lái)自于內斂、堅忍、 從不憚?dòng)谧兓男掠《染?div style="height:15px;">
把一個(gè)無(wú)人看得到希望的困境變?yōu)?0億美元的生意，及IBM的挑戰者,穆?tīng)柕僮罴言忈?div style="height:15px;">
了印度氣質(zhì)的企業(yè)家精神可以“移動(dòng)大山”
夷平世界的手
文 本刊記者 劉婧
1989年冬天，7名印度軟件工程師坐到了一起。他們已經(jīng)共同創(chuàng )業(yè)8年，有近150萬(wàn)美元的收入和50名員工，但他們看不到未來(lái)。
長(cháng)年旅居美國讓他們患上懷鄉病，印度政府對外貿和兼并收購政策的管制限制了公司成長(cháng)的速度。而迫在眉睫的是，美國正緊縮對印度工程師的簽證，隨時(shí)可能卡死公司的生命線(xiàn)。 “我們要堅持下去嗎？”這是會(huì )議的主題。接下來(lái)的漫長(cháng)討論中，人們說(shuō)服彼此：最好的結局是把公司賣(mài)掉，然后各自到大公司中謀職。
就在其他人長(cháng)舒一口氣時(shí)，會(huì )議的召集人、整個(gè)討論一言不發(fā)的穆?tīng)柕?N.R. Narayana Murthy)突然說(shuō)：“我把你們的股份買(mǎi)下來(lái)，錢(qián)以后付給你們”。他似乎早就想好答案，只在等待所有人釋放掉所有的壓抑與不安。他看到團隊所欠缺的只是信心，鼓勵說(shuō)：如果大家堅持下去，公司在5年內就可以上市。并以此說(shuō)服了其他六人中的五人。
這是印度近代商業(yè)史上最著(zhù)名的辯論之一。整個(gè)討論中并無(wú)驚人的創(chuàng )見(jiàn)，也沒(méi)有袒露人性的極端場(chǎng)面，但穆?tīng)柕僮C明，創(chuàng )業(yè)者的堅韌和樂(lè )觀(guān)同樣能創(chuàng )造歷史。堅持運營(yíng)下去，讓當時(shí)名不見(jiàn)經(jīng)傳的Infosys迎來(lái)了此后一系列發(fā)展機會(huì )：1991年印度經(jīng)濟改革、1990年代中期開(kāi)始的美國大型跨國公司外包潮流，以及隨后的千年蟲(chóng)危機和網(wǎng)絡(luò )熱……這讓它最終成為印度外包力量在全球崛起的代表。
過(guò)去十年內，Infosys收入增長(cháng)了7951%。而用公司內部毫不謙虛的說(shuō)法：它用了23年時(shí)間成為一家收入達到10億美元的公司，隨后又用23個(gè)月就把這個(gè)數字翻了一倍。其員工數量也從最初的7人變?yōu)?005年的53000人。
或許放諸全球軟件業(yè)，這些成績(jì)并不足夸耀：?jiǎn)T工數量?jì)H比Infosys多一萬(wàn)人的微軟的收入和利潤均為其20倍。但一家既無(wú)獨到技術(shù)，又無(wú)政策扶持的公司的崛起經(jīng)驗，對中國創(chuàng )業(yè)者則更具參考價(jià)值。
或許出乎多數人想象，Infosys所進(jìn)行外包業(yè)務(wù)早已進(jìn)化到你想象不到的高端：它設計了全球最大商用飛機A380的雙翼、運行著(zhù)耐克和銳步的全球結賬、訂貨系統，管理著(zhù)花旗集團和瑞士銀行的客戶(hù)資料庫……這些成果，源于一種有意識的自我升級：在過(guò)去20年中，Infosys經(jīng)歷了從低附加值的現場(chǎng)維護到高附加值的IT咨詢(xún)這一變化，并最終成為全球軟件巨頭的挑戰者。
“畢博馬上會(huì )碰到它們，而且Infosys們的成本要比對方低很多。接下來(lái)，它將成為IBM、SAP和甲骨文這些公司的挑戰者。”Google全球副總裁李開(kāi)復說(shuō)，隨著(zhù)外包經(jīng)驗的累積，Infosys們一定會(huì )推出一些具有普遍服務(wù)性的軟件解決方案，而其在性?xún)r(jià)比上的優(yōu)勢很可能讓它們邁上新的臺階。
2006年，《環(huán)球企業(yè)家》在班家羅爾見(jiàn)到了成就這一切的人，穆?tīng)柕?。近年?lái)，他已被一部分印度人稱(chēng)為“另一個(gè)梵天”，意指印度教主神中的創(chuàng )造之神。但其平和、耐心的性情，以及一副大框眼鏡之后略為木訥的神情，讓熟知者更容易將他的成功歸因于苦行僧般的隱忍和堅毅。
陪伴他三十年的妻子蘇達哈，用“安靜、內向、看起來(lái)有些害羞”來(lái)形容他。忠誠于印度教的內斂和簡(jiǎn)樸的生活，穆?tīng)柕俸推拮幼≡?0多年前買(mǎi)下的二室一廳里，不久前才一時(shí)沖動(dòng)，買(mǎi)了大屏幕電視，他習慣在離開(kāi)公司的時(shí)候檢查電源，自己洗衣服，并不定期地擦洗食堂的桌子和廁所。 “把頭抬高”
穆?tīng)柕俨⒎翘焐钠髽I(yè)家。除了信奉印度教，他還曾是一個(gè)堅定的共產(chǎn)主義者，這讓他幾乎和商業(yè)絕緣。
1971年自印度理工學(xué)院畢業(yè)后，他去往法國工作4年。他曾想在返回印度前走訪(fǎng)其他共產(chǎn)主義國家，但在保加利亞的一次遭遇動(dòng)搖了其思想。因與另一個(gè)旅行者討論資本主義，穆?tīng)柕俦蛔ト氡O獄，得不到任何飲食的3天里，他自問(wèn)，有沒(méi)有辦法把社會(huì )主義與資本主義的精髓結合：為所有人民創(chuàng )造財富。
回到印度，他在一個(gè)研究助理的位置上工作了一段時(shí)間，想著(zhù)未來(lái)開(kāi)辦一家孤兒院。但讓他逐漸接近夢(mèng)想的是，1977年，印度社會(huì )黨將IBM等公司驅逐出境，而自1950年代起印度在電腦科技領(lǐng)域人才的培養，終于使本土電腦公司零星出現。在這一年，穆?tīng)柕偌用薖anti電腦公司，并到年底時(shí)就成為了總經(jīng)理。
他的與眾不同迅速顯現出來(lái)。如在招聘時(shí)，他喜歡挑選那些從大學(xué)畢業(yè)不久的履歷相對空白的年輕工程師。前來(lái)面試者之一，就是后來(lái)穆?tīng)柕俚膭?chuàng )業(yè)伙伴、2002年成為Infosys首席執行官的南丹(Nandan Nelikani)，他回憶起自己面試的經(jīng)歷，“像是一個(gè)大學(xué)校長(cháng)在測試我的IQ，這令我很驚訝”。
最讓南丹們難忘的，還是穆?tīng)柕俚脑妇埃核麎?mèng)想創(chuàng )立一家“被世界尊重的企業(yè)”。懷揣著(zhù)這一想法，1981年，穆?tīng)柕?、南丹和另?名Panti電腦的同事籌集到250美元，創(chuàng )立了Infosys。 這是一場(chǎng)風(fēng)險極大的冒險，Infosys最初的困擾并非市場(chǎng)或用戶(hù)，而是腐敗、無(wú)效率的政府官僚體制。拉一條電話(huà)線(xiàn)，等了整整365天。獲得軟件經(jīng)營(yíng)執照，需要十八個(gè)月。為進(jìn)口一臺電腦，公司員工連續25次前往新德里，說(shuō)明自己的工作將如何拉動(dòng)印度的進(jìn)出口。“我跟女兒講這些過(guò)去的故事，她完全不能相信這是真的”，穆?tīng)柕倩貞浾f(shuō)。
Infosys甚至一度沒(méi)有空間擺放電腦。公司最初的辦公地點(diǎn)是穆?tīng)柕俸推拮釉谄占{購置的新房，即使1982年他們從印度理工學(xué)院招聘3名年輕工程師，新員工仍要和穆?tīng)柕贁D在其臥室里。迫于無(wú)奈，他們想找一個(gè)極端辦法：把電腦出租，白天由客戶(hù)使用，晚上他們去到對方辦公室里寫(xiě)程序。
七個(gè)不足35歲的年輕人和他們的家庭都完全卷入這場(chǎng)造夢(mèng)運動(dòng)。“我是Infosys的前臺接待＋廚師＋程序員”，蘇達哈回憶說(shuō)：“同時(shí)，我在Walchard 集團擔任高級系統分析師，應付家里的開(kāi)支”。
但Infosys注定是一家獨特的公司。在穆?tīng)柕俚呐P室里，7名創(chuàng )始人制定下一些在當時(shí)印度幾乎不能想象的公司章程：包括創(chuàng )始人在內的任何員工不得為個(gè)人利益動(dòng)用公司資產(chǎn)；公司需對所有股東、用戶(hù)、員工甚至社會(huì )保持誠實(shí)、透明；每個(gè)人都應得到同等尊重；所有討論對事不對人……
公司成立兩年后，終于獲得了第一個(gè)客戶(hù)，對方遠在班羅爾。這迫使穆?tīng)柕贂簞e懷孕中的妻子。印度市場(chǎng)過(guò)于貧瘠，讓他們開(kāi)始尋找海外機會(huì )：南丹等人最早前往美國，通過(guò)以低廉價(jià)格寫(xiě)程序換取收入，然后把錢(qián)匯回印度養活公司。就在蘇達哈生下第二個(gè)孩子十天后，穆?tīng)柕偻瑯尤サ矫绹ぷ髁艘荒辍?div style="height:15px;">
當時(shí)Infosys采用的方式，后來(lái)被稱(chēng)為“body-shipping”和“on-site”。這種現場(chǎng)維護的工作方式成本高，利潤低，但能夠在客戶(hù)那里建立信任，同時(shí)，所有人瘋狂學(xué)習每個(gè)領(lǐng)域的知識：零售、渠道、金融、電信……
“前十年，我們只能努力把頭抬高，避免淹死”，這是穆?tīng)柕俣嗄旰蟮目偨Y。他說(shuō)因為每個(gè)人獲得的薪水都太過(guò)微薄，他只能承諾他人以“巨大的發(fā)展和學(xué)習的機會(huì )，以及一個(gè)永遠不乏挑戰的工作環(huán)境。”
自我升級
正如本文開(kāi)頭所講到的，Infosys的前十年歷盡辛苦。人們并非從未考慮過(guò)放棄，但穆?tīng)柕俚膱猿肿屗葋?lái)了命運分水嶺。
Infosys和印度本身的巨變均始于1991年。當年，尼赫魯的外孫拉齊夫?甘地遭謀殺后，政局一片混亂，這時(shí)的印度甚至已經(jīng)沒(méi)錢(qián)買(mǎi)石油。幸運的是，面對巨大的危機，70歲的帕文?納拉新哈?拉奧接任總理，并且找到了合適的搭檔：曼莫漢?辛格(印度現任總理，拉奧政府財政部長(cháng))和帕拉尼亞潘?奇丹巴拉姆(現任財政部長(cháng))。
這三人組成的“夢(mèng)之隊”迅速完成了改革的構想和實(shí)施，拆除諸多政策“紅線(xiàn)”，放開(kāi)了創(chuàng )業(yè)者們被局限已久的手腳。
首當其沖的受益者，正是印度軟件業(yè)。多年的技術(shù)人才儲備，終于獲得了與全球IT產(chǎn)業(yè)爆發(fā)式增長(cháng)的溝通渠道。自1992年起，連續7年內印度軟件業(yè)的年復合增長(cháng)率達到52%。而Infosys在1993年就獲得了在孟買(mǎi)上市的機會(huì )。
雖然當時(shí)Infosys仍未得到印度本地人的認可：這不是一家由大型家族控制的公司。但有大量的海外資本已經(jīng)開(kāi)始發(fā)現Infosys的價(jià)值。
“暴富”后，穆?tīng)柕偎龅牡谝患率?，用公司年收入的兩倍—?00萬(wàn)美元——建設科技園區。Infosys的培訓中心被稱(chēng)為一個(gè)大學(xué)校園、迪斯尼樂(lè )園和度假村的結合體。用美國眾多知名企業(yè)家名字命名的教室里教授著(zhù)從編程到團隊合作等各方面課程。Infosys為每個(gè)學(xué)員支付的教育成本高達5000美元。但進(jìn)入這里受訓并不容易：每個(gè)人先要經(jīng)過(guò)數學(xué)、邏輯等多門(mén)考試，隨后是在培訓中心學(xué)習，最終還必須迎接兩次3小時(shí)的綜合考試。后來(lái)，Infosys還專(zhuān)門(mén)設立領(lǐng)導力學(xué)院，以此塑造中層力量。
加強培訓的原因，是他敏銳的感覺(jué)到，雖然政策放開(kāi)后整個(gè)行業(yè)的拘束減少了，但跨國公司的進(jìn)入也讓高科技人才的爭奪日益激烈。甚至，他不顧多方反對，引進(jìn)員工持股計劃，在1994年將認股權發(fā)給公司全部5000名員工。這一舉措的效果在多年后顯現出來(lái)：1999年，Infosys作為印度第一家在美國上市的公司，恰逢科技股崛起風(fēng)頭之前夜，此后兩年間，股票暴漲，甚至員工餐廳普通侍應生都手持50萬(wàn)美元的股票。
這為Infosys帶來(lái)了巨大的財富光環(huán)，在人均所得僅700美元的印度，進(jìn)入Infosys工作似乎就注定了高收入。近年到Infosys應聘者每年超過(guò)百萬(wàn)人，這讓它有充分余地挑選最優(yōu)秀的人才。
2005年12月，穆?tīng)柕僖?jiàn)到比爾?蓋茨如此解釋Infosys的人才成就：“這一切都跟培育夢(mèng)想有關(guān)。你得確認每個(gè)人都有機會(huì )捉到彩虹的一角，人們就會(huì )自動(dòng)的來(lái)工作。”
讓Infosys及其他印度外包公司興起的另兩個(gè)客觀(guān)條件是：1990年代中期，大量跨國公司進(jìn)入印度。它們除了看中低廉的勞動(dòng)力成本，同樣重視時(shí)差帶來(lái)的24小時(shí)不停工的便利。而同期美國公司大量鋪設海底光纜，為美、印這兩個(gè)相隔半個(gè)地球的國家提供了通暢的傳輸通道。這都讓印度極大降低了出海談判、工作的成本。
此時(shí)穆?tīng)柕僖查_(kāi)始明確了公司的發(fā)展戰略。他把70%-80%的業(yè)務(wù)轉移到印度的園區里，但仍保留20%-30%的業(yè)務(wù)在海外。這使印度軟件業(yè)的商業(yè)模式在1990年代初期即完成了最重要的革新——離岸外包。
這一模式能夠順利發(fā)展下去，根本上還是得益于Infosys此前十年間在美國市場(chǎng)積累的信譽(yù)。1987底，它與一家名為KSA的亞特蘭大公司成立合資公司，KSA擁有60%的股份，負責尋找項目，而Infosys提供后臺服務(wù)。到1990年時(shí)，這家公司獲得了324萬(wàn)美元收入，55.3萬(wàn)美元利潤。直到1995年，Infosys才開(kāi)始在美國打造自主品牌。但借助與KSA的合資公司，Infosys的工程師先后獲得了為銳步、通用電氣、雀巢等大公司提供服務(wù)的機會(huì )。
而在把多數業(yè)務(wù)轉移回印度時(shí)，穆?tīng)柕偻瑯忧宄?，保持公司競爭力必須保持質(zhì)量不可低于美國標準。
Infosys開(kāi)始執行嚴格的流程管理，用制度改變習慣。穆?tīng)柕賻ьI(lǐng)公司高層設置復雜的規矩，諸如每日一填的進(jìn)度表、錯誤率的填寫(xiě)，把每個(gè)項目組的工作細致量化，這使以懶散著(zhù)稱(chēng)的印度風(fēng)格備受挑戰。從那時(shí)起，每名員工獲得一張印有“質(zhì)量和生產(chǎn)力憲章”的卡片。同時(shí)，Infosys積極地實(shí)行了“零缺陷策略”，在處理日漸增多的業(yè)務(wù)同時(shí)，自上而下推動(dòng)執行ISO9000、CMMI、P-CMM等認證。并在1997年獲得了Level 4CMM認證：全球1000家軟件公司中只有2%通過(guò)了這一驗證。
如當它接到一單美國的銀行委托的軟件程序設計，3天內就有人規劃好未來(lái)四個(gè)月的人力分配：九個(gè)人在班加羅爾，每天寫(xiě)一千行到兩千行的程序；九個(gè)人在清奈，設計銀行的數據存取方案；另九個(gè)人采購、架構搭配的軟硬件產(chǎn)品。
三條作業(yè)線(xiàn)在兩個(gè)月內就能寫(xiě)完所有程序，接下來(lái)進(jìn)行三輪測試，并由三個(gè)不同部門(mén)的主管進(jìn)行質(zhì)量復查。
1993年起，Infosys的準時(shí)交貨率從50%狂升至100%，缺陷率也下降到0.02%。嚴格控制流程的另一效果在于即使任何一個(gè)開(kāi)發(fā)環(huán)節的人離開(kāi)公司，任何一個(gè)其他人都可以成為替補，因為步驟都有章可循，可以說(shuō)，Infosys很早就找到了降低員工流動(dòng)造成的影響的方法。
“要懂得看遠景”，穆?tīng)柕傩πφf(shuō)，“結果都證明了我是對的”。 印度=軟件？
李開(kāi)復說(shuō)，看Infosys的領(lǐng)導人能看到“一種基業(yè)常青的眼光”，這話(huà)一點(diǎn)也不假。雖然穆?tīng)柕倬邆溆《冉痰膬葦烤?，但他從未滿(mǎn)足于某一階段的成績(jì)。
不可否認，自1995年起，印度外包產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了騰飛階段——
利好之一是，越來(lái)越多的印度企業(yè)家在美國創(chuàng )業(yè)成功，也有為數不少的擁有美國教育背景的印度人做到了美國大型公司的高管位置，他們主動(dòng)把一部分工作進(jìn)行外包。
接下來(lái)，從1997年開(kāi)始，千年蟲(chóng)問(wèn)題開(kāi)始困擾全球。對無(wú)數電腦的時(shí)鐘和相關(guān)程序進(jìn)行調整，顯得煩瑣而缺乏成就感，因此，幾乎全部相關(guān)工作被轉移到印度。
而2000年前后的網(wǎng)絡(luò )熱潮，讓全世界公司加大了IT領(lǐng)域的投入，但隨后的網(wǎng)絡(luò )崩盤(pán)，則讓印度成為坐收漁利者：為在保證效率的同時(shí)降低成本，大量工作最終流入印度。
一系列機會(huì )，似乎拉開(kāi)了一個(gè)“印度就是軟件”的時(shí)代。但Infosys并未在此進(jìn)程中將自己簡(jiǎn)單定位為軟件開(kāi)發(fā)商。
某種程度上，這是吸取一個(gè)大教訓的結果。1995年，通用電氣的外包業(yè)務(wù)占到了Infosys收入的20%，利潤的8%，當雙方更新合同時(shí)，因為無(wú)法達成共識，合作破裂。Infosys由此意識到，不能過(guò)度依賴(lài)單一客戶(hù)。做到這一點(diǎn)，就要求必須長(cháng)線(xiàn)規劃戰略，而長(cháng)線(xiàn)規劃的結果，就是不停提升自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置。
變化的根本，就是將核心競爭力提升到價(jià)格優(yōu)勢以上。除慣常提及外包業(yè)給客戶(hù)帶來(lái)的好處——節約成本——它還必須能幫助客戶(hù)提高效率。
“我們要成為最好的端到端的商業(yè)解決方案的提供者”，穆?tīng)柕僬f(shuō)。2000年，Infosys以運行了一年多的業(yè)務(wù)流程外包(BPO)和咨詢(xún)部門(mén)為基礎，成立業(yè)務(wù)流程外包公司Progeon和咨詢(xún)公司Infosys Consulting。
現在，幾乎每一分鐘，都有無(wú)數印度姑娘在跟美國顧客在電話(huà)中寒暄，處理來(lái)自各個(gè)國家的信用卡、保險索賠和醫療保健費問(wèn)題。為獲得這樣的生意，每個(gè)人都必須接受?chē)栏竦呐嘤?，深入了解客?hù)所在國家的法律和人民，還有整個(gè)行業(yè)的全球狀況。
而雖然Infosys咨詢(xún)公司占總收入比例仍比較低，但從咨詢(xún)轉到其他業(yè)務(wù)部門(mén)介入的案例正多起來(lái)。如今年六月，全球最大的商用飛機A380正式啟用，Infosys為其承擔機翼的設計工作——可以想象，之后會(huì )有大量空中客車(chē)的服務(wù)工作將由Infosys接管。
目前，Infosys收入中有35%來(lái)自計算機系統維護，30%來(lái)自應用程序開(kāi)發(fā)，其余來(lái)自測試、業(yè)務(wù)處理以及咨詢(xún)業(yè)務(wù)。
在急速擴張的道路上，穆?tīng)柕俦仨毐ＷC創(chuàng )新機器的高速運轉。談及未來(lái)，“當然，我們也很清晰，定位就是咨詢(xún)公司”，穆?tīng)柕僬f(shuō)，Infosys試圖走出模式化的外包圈子，不可避免的需要顛覆曾經(jīng)打造的人腦“格式化”。技術(shù)上和業(yè)務(wù)模式的革新不斷被重復強調，Infosys加強在打包軟件、網(wǎng)絡(luò )以及基礎設施管理、無(wú)線(xiàn)射頻識別(RFID)和移動(dòng)計算等其他領(lǐng)域的投資，甚至在設計航空和汽車(chē)行業(yè)的非IT領(lǐng)域的產(chǎn)品的份額也在迅速上升。
退休
讓穆?tīng)柕僭谕g人中顯得卓然不同的是，他很早就開(kāi)始籌劃放權。
在1990年代末期，Infosys就開(kāi)始改變高層集中決議的方式，把決策權分散下去。沃頓商學(xué)院前往Infosys進(jìn)行案例研究的一個(gè)學(xué)生就驚訝地發(fā)現這樣的場(chǎng)面：一個(gè)經(jīng)理告訴手下的6名員工當年的加薪預算，或者他們6個(gè)人自己找出合弈解，或者他自己決定分配方式。6個(gè)人爭論之后，給出了一個(gè)答案——并非“每個(gè)人分1/6”這樣的答案。
而至今只有55歲的穆?tīng)柕俦救?，也早?002年就卸下首席執行官一職，任命南丹為CEO。他規定公司高管都需在60歲時(shí)離任，以便為年輕人騰出空間。
今年6月中旬，穆?tīng)柕偾巴绹?，開(kāi)始告別儀式。此后他將不再介入日常運營(yíng)管理，只負責董事會(huì )、政府方面事宜。
選擇南丹為繼任者，并不令外界驚訝。南丹的一位朋友說(shuō)：“在八十年代后期,唯一讓Infosys繼續前進(jìn)的力量，是穆?tīng)柕偃烁竦牧α亢湍系さ男拍?#8221;。而《世界是平的》的作者弗里德曼評價(jià)他為“不僅在編程上具備獨特才能，還善于解釋程序是怎樣適合新的電腦趨勢，這些趨勢如何改變電腦業(yè)，以及如何影響世界經(jīng)濟的。”
至今為止，南丹也的確沒(méi)有讓穆?tīng)柕偈?005年，Infosys成為全球商界異常耀眼的明星，正得益于南丹對《世界是平的》的作者弗里德曼的那句話(huà)：“湯姆，全世界的舞臺正在被夷平，而你們這些美國人并沒(méi)有準備好”。南丹過(guò)去兩年連續被Fortune評選為亞洲最具影響力的二十五位商業(yè)領(lǐng)袖之一，而Infosys在南丹上任后四年內增長(cháng)了四倍，年收入達21億。
權力的交接，并沒(méi)有讓Infosys失去方向，南丹上任不久后，就啟動(dòng)了Infosys(中國)公司，任命曾在IBM的臺灣人林德茂為總經(jīng)理。隨后即大張旗鼓的招人，派遣“高校百人團”至總部實(shí)習。
“今年年底，規模會(huì )達到一千人”，林德茂告訴記者，他正忙于在上海、杭州買(mǎi)地十萬(wàn)平方米的大小事宜，試圖建立和印度班加羅爾的園區比肩的軟件園，訪(fǎng)談過(guò)程中，間或有員工進(jìn)進(jìn)出出，跟他討論電線(xiàn)接地如何節約成本等細節問(wèn)題。記者在走訪(fǎng)班加羅爾和位于上海的新園區時(shí)，注意到設計者在試圖創(chuàng )造最和諧的輕松和舒適。這也頗為符合穆?tīng)柕俚膽T常做法，自然成長(cháng)，并且用優(yōu)越的客觀(guān)環(huán)境制勝對手。
雖然這一進(jìn)程至今為止并不順利：印度公司的身份對中國客戶(hù)相對缺乏吸引力，而中國人才的英文水平又局限了其“人才庫”的價(jià)值。但穆?tīng)柕俸湍系げ⑽唇K止其“以印度和中國為基地輻射全球”的計劃。接受采訪(fǎng)時(shí)，穆?tīng)柕俦硎?，尋找中國路徑需要大約5年的時(shí)間。
“船的確會(huì )駛向港口，但不是目的地”，他說(shuō)，“船屬于深海，只有穿過(guò)暴風(fēng)雨后，才去到安全的地方”。
