作者: 黃君發(fā)
對于很多企業(yè)而言，格蘭仕的發(fā)展應該是個(gè)奇跡，這個(gè)1992年才進(jìn)入微波爐行業(yè)的企業(yè)，1995年就實(shí)現了微波爐銷(xiāo)量中國第一，1998年則成為了世界銷(xiāo)售冠軍，之后，中國及世界微波爐銷(xiāo)量的桂冠就從來(lái)沒(méi)有旁落過(guò)，至今，已實(shí)現了11連冠。在空調領(lǐng)域，格蘭仕較2004年也實(shí)現了35%的增長(cháng)，達到了350萬(wàn)臺。
然而，實(shí)現了微波爐銷(xiāo)量11連冠的格蘭仕在2006年卻怎么也不大興的起來(lái)。在過(guò)去的2005年，由于原材料漲價(jià)、行業(yè)競爭程度的加劇等等導致了格蘭仕出現了前所未有的困難。
微波爐：壟斷的困惑
格蘭仕賴(lài)以發(fā)家，并屢試不爽的秘訣其實(shí)就在于其“總成本領(lǐng)先”戰略，依托其強大的規模和成本控制能力，以此保持對競爭對手的成本優(yōu)勢。隨即成本優(yōu)勢即被轉化為價(jià)格戰的資本。信奉“價(jià)格是最高級競爭手段”的梁昭賢，憑借總成本領(lǐng)先，規模每上一個(gè)臺階就大幅降價(jià)，不斷的提升微波爐行業(yè)的“入門(mén)標準”。生產(chǎn)規模達到125萬(wàn)臺時(shí)，格蘭仕就把出廠(chǎng)價(jià)定在規模為80萬(wàn)臺的企業(yè)成本價(jià)以下；規模達到300萬(wàn)臺時(shí)，格蘭仕又把出廠(chǎng)價(jià)調到規模為200萬(wàn)臺的企業(yè)成本線(xiàn)以下。至今，格蘭仕已經(jīng)把微波爐行業(yè)的入門(mén)標準提升到了年產(chǎn)1200萬(wàn)臺的規模，在1200萬(wàn)臺產(chǎn)量以下的企業(yè)，就不得不面臨的虧損，多生產(chǎn)一臺，就多虧損一臺。
“格蘭仕這樣做，就是要摧毀競爭對手信心，讓這個(gè)產(chǎn)業(yè)有市場(chǎng)但沒(méi)有任何投資價(jià)值。格蘭仕憑價(jià)格戰構筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線(xiàn)。”格蘭仕執行總裁梁昭賢這樣評價(jià)自己的總成本領(lǐng)先戰略。
在格蘭仕的價(jià)格摧毀之下，微波爐行業(yè)儼然成為了中國乃至世界上集中度、集約度、集群化程度最高的一個(gè)。強大的規模壁壘令眾多的有意進(jìn)入微波爐行業(yè)的廠(chǎng)商不寒而栗，就連與格蘭仕在全球世界上火拼數年的LG電子面對面對持續的虧損，也不得不做出調整，有計劃的撤出微波爐行業(yè)。
“格蘭仕可能是有意一家獨霸微波爐市場(chǎng)”，“但是，在任何完全競爭性行業(yè)，想一家獨霸一個(gè)行業(yè)是不可能的”，一位不愿意具名的家電研究專(zhuān)家向《當代經(jīng)理人》表示。而中國家電協(xié)會(huì )秘書(shū)長(cháng)陳鋼對于格蘭仕的壟斷策略也是毫不留情的批評：“壟斷這件事，實(shí)際上是把企業(yè)坐在很危險的位置上，大家都要尋找生存空間的同時(shí)，你這個(gè)壟斷地位會(huì )引起全球同行對你的圍剿，另外你會(huì )受到來(lái)自于上游、下游以及左右對你的夾擊和打壓。也就是說(shuō)你把自己置于壟斷地位，實(shí)際上給自己找了很多麻煩，這個(gè)麻煩和毛病不是別人給你找的，而是自己強加給自己的?，F在世界之大，不可能一家企業(yè)一個(gè)品牌獨打天下，必須有這樣的一個(gè)合理團隊，合理的梯度結構，維持這樣的一個(gè)商品經(jīng)濟生態(tài)平衡，你也不可能把所有的對手都消滅干凈。”
而事實(shí)也正如專(zhuān)家預料的那樣，在LG考慮有步驟的退出微波爐市場(chǎng)之后，另一個(gè)強大的對手美的卻又直奔而來(lái)。格蘭仕也承認：格蘭仕每年都會(huì )消滅幾個(gè)跨國品牌，但是每每都會(huì )有新的跨國品牌進(jìn)入。
在格蘭仕的強力價(jià)格打擊之下，格蘭仕以2000萬(wàn)臺的全球銷(xiāo)量在2005年奪取了全球50%以上、國內70%以上的市場(chǎng)份額。但有意思的是，如此高集中度甚至可以說(shuō)是壟斷行業(yè)的微波爐行業(yè)卻是一個(gè)極其微利的行業(yè)，格蘭仕執行總裁梁昭賢也很無(wú)奈的表示：“我們其實(shí)過(guò)的很辛苦。”不過(guò)梁還不忘加了一句：“我們要讓競爭對手過(guò)的比我們更辛苦。”
“我個(gè)人感覺(jué)格蘭仕將競爭對手趕盡殺絕的做法，不是一個(gè)明智的行為。其與競爭對手的死磕，更多的是有意氣用氣的成分，并沒(méi)有回歸到商業(yè)的本質(zhì)”，上述不愿意具名的業(yè)內人士表示。
中國家電協(xié)會(huì )秘書(shū)長(cháng)陳鋼也表示，“格蘭仕不要做霸主，要做大哥。”
空調：成功模式如何復制
如果說(shuō)格蘭仕在微波爐行業(yè)尚且可圈可點(diǎn)的話(huà)，那么格蘭仕在空調行業(yè)的表現卻是一直在遭遇著(zhù)業(yè)內人士的不斷質(zhì)疑。
與格蘭仕在微波爐行業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)大多是從競爭對手那里轉移過(guò)來(lái)的不同的是，格蘭仕在空調行業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)卻都是自己投資的。至今為止，據悉投資將達20億元人民幣，圈地3000余幕，立志把格蘭仕中山空調基地打造成為世界上最大的空調生產(chǎn)基地。而這對格蘭仕來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一筆很大的投入。
“空調與微波爐一樣屬于傳統標準化產(chǎn)業(yè)，我們進(jìn)入時(shí)，空調實(shí)際仍處于群龍無(wú)首、一盤(pán)散沙狀態(tài)。絕大多數企業(yè)達不到全球制造水平，沒(méi)有規模效應。對習慣在微利中生存、擅長(cháng)成本領(lǐng)先的格蘭仕來(lái)說(shuō)，微利是做強做大的好機會(huì )。”梁昭賢如此表示。
很顯然，和微波爐行業(yè)一樣，格蘭仕依舊把總成本領(lǐng)先的戰略帶到了空調行業(yè)。期望能夠借鑒格蘭仕在微波爐行業(yè)取勝的成功經(jīng)驗，實(shí)現在空調領(lǐng)域的“大一統”。
客觀(guān)的說(shuō)，在空調業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境持續惡化，洗牌風(fēng)險不斷加大的2005年，格蘭仕空調較2004年能夠保持35%的增長(cháng)，確實(shí)難能可貴。
“但是格蘭仕2005年的300多萬(wàn)臺的銷(xiāo)量，在空調行業(yè)還只能屬于二三流之列”，某主流空調品牌負責人表示。
按照這位負責人的說(shuō)法，“套和臺是兩個(gè)不同的概念。一套至少是兩臺”，300多萬(wàn)臺可能也就是150多萬(wàn)套而已。“這個(gè)銷(xiāo)量在空調領(lǐng)域連保本都不可能。”
“空調行業(yè)現在的競爭環(huán)境與當年微波爐的環(huán)境大不一樣了，現在的空調行業(yè)明顯的是供過(guò)于求，各大主流廠(chǎng)商的生產(chǎn)能力都非常大，格蘭仕想一下子沖到這么高的產(chǎn)能，并把之消化掉，不大可能實(shí)現”，一業(yè)內人士如此看待格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰略在空調領(lǐng)域的表現。
“事實(shí)上，格蘭仕在空調領(lǐng)域的最大障礙并不是產(chǎn)能，而是渠道”，上述空調品牌負責人向《當代經(jīng)理人》表示，“家電行業(yè)自古就是得渠道者得天下。對格蘭仕而言，其銷(xiāo)售微波爐的渠道，并不適合做空調。要想把空調業(yè)務(wù)做好，建設一個(gè)完善的空調渠道體系非常重要。”
當記者表示，格蘭仕空調可以給經(jīng)銷(xiāo)商比競爭對手更多的利差和更高的返利來(lái)挖同行的墻角時(shí)，這位負責人表示，空調分銷(xiāo)商的退出壁壘都是非常高的，幾乎所有的空調分銷(xiāo)商在廠(chǎng)商那都有至少數百萬(wàn)元的應收賬款和保證金，如此一來(lái)，分銷(xiāo)商也不敢隨意反戈，除非這筆費用格蘭仕能夠墊付。“但這是不可能的”，這位負責人笑稱(chēng)。
這位負責人介紹說(shuō)，一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)成熟的經(jīng)銷(xiāo)商體系的培育，至少要4-5年的時(shí)間，“少于這個(gè)時(shí)間，根本做不來(lái)”。
如此一來(lái)，格蘭仕空調要想彌補在渠道上的天然的劣勢，就只能夠救助于現代流通渠道——連鎖性大賣(mài)場(chǎng)了。格蘭仕空調一負責人也對《當代經(jīng)理人》表示，“格蘭仕空調需要在中國的渠道環(huán)境的大變革中獲取機會(huì )。”言下之意，與連鎖賣(mài)場(chǎng)的強力合作，依靠連鎖賣(mài)場(chǎng)來(lái)導演空調業(yè)的翻盤(pán)，應該會(huì )成為格蘭仕2006年的最主要的手段之一。
“目前中國連鎖賣(mài)場(chǎng)的空調的總銷(xiāo)量?jì)H僅占據著(zhù)全國總銷(xiāo)量的不到20%”，“而且賣(mài)場(chǎng)盈利的空調企業(yè)并不多見(jiàn)，除非你很強勢，但格蘭仕明顯不是”，上述空調企業(yè)負責人向《當代經(jīng)理人》表示了自己的質(zhì)疑。
而中國家電問(wèn)題研究專(zhuān)家羅清啟也表示，目前中國的家電連鎖賣(mài)場(chǎng)對中國家電企業(yè)的成長(cháng)已經(jīng)造成損害，“當制造企業(yè)沒(méi)有別的渠道可以依靠而只能依賴(lài)連鎖渠道形態(tài)，與此同時(shí)，連鎖渠道甩掉產(chǎn)品進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，而靠衍生的物業(yè)與金融業(yè)務(wù)來(lái)謀取暴利的時(shí)候，零售業(yè)對制造業(yè)的深度損傷就已經(jīng)開(kāi)始。”
不過(guò)，對于格蘭仕空調業(yè)務(wù)的前途，格蘭仕集團副總俞堯昌則的看法。他表示，格蘭仕當時(shí)進(jìn)入空調行業(yè)并不是一時(shí)頭腦發(fā)熱，而是經(jīng)過(guò)深思熟慮的。目前的空調行業(yè)還并不是一個(gè)完全競爭的行業(yè)，“只有行業(yè)內的企業(yè)能夠完全的自負盈虧，能夠徹底的按市場(chǎng)規則做事的時(shí)候才是”。他認為，正是因為空調行業(yè)很多競爭主體不具備完全的市場(chǎng)能力，所以就免了犯一些錯誤，干出一些不符合市場(chǎng)規律的事情來(lái)，象科龍就是。“而這就是格蘭仕空調的機會(huì )”，“格蘭仕只要能挺到那一天，就是勝利”。
