http://finance.sina.com.cn 2006年06月06日 14:22 《英才》
傾聽(tīng)的商業(yè)價(jià)值
策劃·天下工作室
主筆·本刊記者 王穎
我們每個(gè)人
都有一張嘴巴
兩個(gè)耳朵
我們卻常常喜歡用嘴巴去說(shuō)
忽略了聽(tīng)的重要
耐心地傾聽(tīng)
獲得的不僅是信息
還有對對方的尊重和鼓勵
放空自己
試著(zhù)換位思考
才能做一個(gè)好的聆聽(tīng)者
采訪(fǎng)·王穎 梁冬梅 趙志龍
一位學(xué)者向南隱問(wèn)禪，南隱以茶相待。南隱將茶水倒入杯中，茶滿(mǎn)了但他還是繼續倒.學(xué)者說(shuō)：師傅，茶已經(jīng)滿(mǎn)了，不要再繼續倒了。南隱說(shuō)：你就像這只茶杯一樣，里面裝滿(mǎn)了你自己的想法。你不先把自己的杯子空掉，叫我如何對你說(shuō)禪？
伏爾泰說(shuō):“耳朵是通向心靈的道路。”我們的心中往往有太多自己的成見(jiàn)，這成為我們傾聽(tīng)別人的最大障礙。
只受過(guò)4年小學(xué)教育，23歲創(chuàng )業(yè)、7年后成為日本收入最高的人，當他1989年逝世時(shí)，留下了15億多美元的遺產(chǎn)。這就是被稱(chēng)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助傳奇的一生。
當松下幸之助被問(wèn)到他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)時(shí)，他只有簡(jiǎn)單的一句話(huà)：“首先要細心傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)。”
傾聽(tīng)，看似簡(jiǎn)單，卻常常被淹沒(méi)在繁忙的工作中。在“聽(tīng)”與“說(shuō)”這對孿生姐妹間，“聽(tīng)”的價(jià)值卻被低估了。
如果我們回頭細數世界級的創(chuàng )業(yè)“大腕”、打工皇帝，幾乎個(gè)個(gè)是傾聽(tīng)的高手。
沃爾瑪的創(chuàng )始人山姆·沃爾頓一生都在勤勉地工作。在他60多歲的時(shí)候，每天仍然從早上4點(diǎn)半就開(kāi)始工作，直到晚上，偶然還會(huì )在某個(gè)凌晨4點(diǎn)訪(fǎng)問(wèn)一處配送中心，與員工一起吃早點(diǎn)。他常自己開(kāi)著(zhù)飛機，從一家分店跑到另一家分店，每周至少有4
天花在這類(lèi)訪(fǎng)問(wèn)上，有時(shí)甚至6天。
上世紀70年代時(shí)，公司壯大了，山姆不可能遍訪(fǎng)每家分店了，但他還會(huì )跑到自己的超市里，專(zhuān)門(mén)去聽(tīng)購物的老太太們的很多抱怨，然后他將用行動(dòng)消除掉這些不滿(mǎn)。
山姆正是通過(guò)聽(tīng)員工、聽(tīng)顧客、聽(tīng)各個(gè)分店的聲音，了解沃爾瑪的運營(yíng)、顧客的需求。
“多聽(tīng)”，應該從哪些渠道去聽(tīng)？聽(tīng)些什么？怎樣聽(tīng)出競爭力？這正是本期《英才調查》想要尋找的答案：你懂得聽(tīng)，并且聽(tīng)得懂嗎？
傾聽(tīng)上司的忠告
去敲老板的門(mén)
“聽(tīng)這個(gè)字，在繁體里很有意思。它是用一個(gè)耳朵和14個(gè)一心去聽(tīng)，同時(shí)又是用十個(gè)眼睛，一個(gè)心去聽(tīng)。”多普達總裁李紹唐一聽(tīng)到傾聽(tīng)的話(huà)題，立刻興奮起來(lái)。
“用心去聽(tīng)”讓李紹唐少走了許多彎路。
父親去世以后，李紹唐的母親改嫁給一個(gè)年長(cháng)20歲的廚師，但經(jīng)濟狀況依然較為窘迫。上大學(xué)的時(shí)候，別人都忙著(zhù)交女朋友，李紹唐卻一邊拼命地讀書(shū)，一邊做翻譯、騎摩托車(chē)送貨。
大學(xué)畢業(yè)時(shí)，雖然申請到美國的學(xué)校繼續深造，李紹唐還是決定留下來(lái)工作。面對第一份工作的職業(yè)選擇，他開(kāi)始四處找老師、師哥打聽(tīng)，自己最適合去哪里工作？
李紹唐發(fā)現，大部分人都建議自己去外企工作，于是他精心準備了20份簡(jiǎn)歷，最后被IBM錄取了。
“讓母親過(guò)上好日子”，是他最大的心愿，他積極爭取著(zhù)升遷。每三個(gè)月，李紹唐就會(huì )主動(dòng)去問(wèn)自己的老板，“你覺(jué)得我的考評如何？”如果老板告訴自己，只達到B，他就會(huì )問(wèn)，“怎樣做才能達到A呢？”
甚至，李紹唐會(huì )跟老板說(shuō)，“我手頭的工作已經(jīng)完成了，你還有什么事情讓我做？”因為在他看來(lái)，敲老板的門(mén)，不僅可以獲得特別的指導，而且可以向老板表明自己的職業(yè)傾向。
“一個(gè)人一生只有三次機會(huì )出人頭地，一是含著(zhù)金湯匙出生，二是嫁個(gè)有錢(qián)人，第三就是生命中碰到貴人。”李紹唐覺(jué)得曾經(jīng)的老板，都應該是自己的貴人。
李紹唐在IBM的時(shí)候，發(fā)現一個(gè)主管比較看中一個(gè)愛(ài)拍馬屁的同事，對自己不太公平，于是他決定離開(kāi)。他敲開(kāi)前任上司的門(mén)，與之道別。前任上司告訴李紹唐，并不是每一個(gè)人都會(huì )這么不公平，再等兩個(gè)星期，他會(huì )與總經(jīng)理溝通。
兩個(gè)星期后，李紹唐被調到臺中去做負責人。
“如果你喜歡這個(gè)公司，卻討厭自己的老板，一定要堅持呆下來(lái)，說(shuō)不定你的老板會(huì )比你更早離開(kāi)。”這是李紹唐在職業(yè)生涯中學(xué)到的重要一課。
當李紹唐在IBM工作到第15個(gè)年頭時(shí)，他去敲頂頭上司的門(mén)，“我什么時(shí)候才能做你的工作？”老板說(shuō)，他只排第十位。
如果一任干三年，自己何時(shí)才能到達金字塔的頂端？李紹唐花了兩年的時(shí)間去思考，最終選擇了甲骨文，成為臺灣地區的總經(jīng)理。
傾聽(tīng)顧客的需求
走向成功的通行證
“一個(gè)好的CEO，肯定是一個(gè)好的傾聽(tīng)者。”華裔女性鐘彬嫻1999年接任雅芳全球CEO，她同時(shí)也帶來(lái)了傾聽(tīng)的價(jià)值觀(guān)。
這位“百年雅芳女CEO第一人”堅信，因為沒(méi)有人能回答所有問(wèn)題，所以必須互相傾聽(tīng)。傾聽(tīng)可以讓自己更強大。
曾被譏為“餅干銷(xiāo)售員”的郭士納，在1993年被任命為IBM的全球CEO時(shí)，備受質(zhì)疑?！∽屵@位來(lái)自食品與煙草公司的CEO執掌“藍色巨人”，這對許多批評家和分析師來(lái)說(shuō)十分荒謬。
郭士納上任后，將40%的時(shí)間花在和客戶(hù)交談上。他說(shuō)：“我不會(huì )聽(tīng)經(jīng)理人告訴我客戶(hù)的情況，我會(huì )直接聽(tīng)顧客自己說(shuō)。”
能與郭士納進(jìn)行最有效溝通的群體，是IBM的客戶(hù)群。他總是親自出馬去安撫老客戶(hù)，毫無(wú)拘束、坦率地和客戶(hù)交談，并堅持做到傾聽(tīng)他們的心聲。
在“執政”期間，郭士納做出了兩個(gè)重要的決策：一是使IBM業(yè)務(wù)更加多元化；二是改變了經(jīng)營(yíng)方式，從硬件轉向服務(wù)。
曾被媒體描述成“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳墓的IBM，不僅打破了肢解的危險，還重新煥發(fā)出活力。郭士納本人也被評為全球25位最佳總裁的首位。
直接面對你的客戶(hù)，傾聽(tīng)他們的聲音，才能發(fā)現真正的需求。
出身寒門(mén)的曾林堂，現在已經(jīng)是豐田汽車(chē)(中國)投資有限公司副總經(jīng)理。1980年，他加入加拿大Bennett-Dunlop福特銷(xiāo)售公司。在當時(shí)的銷(xiāo)售大廳里，曾林堂是惟一的中國人。這意味著(zhù)，如果聲譽(yù)壞了，大家口口相傳“不要跟那個(gè)中國人買(mǎi)車(chē)”，他就沒(méi)辦法在公司立足。
從上班第一天起，曾林堂就暗下決心：一定要建立自己在汽車(chē)行業(yè)的地位。
曾林堂發(fā)現，因為銷(xiāo)售員主要靠提成生活，他們太想把車(chē)賣(mài)出去了，常常還沒(méi)有了解清楚這款車(chē)是否適合這個(gè)顧客，就跟顧客說(shuō)“如果現在不馬上買(mǎi)，明天就沒(méi)有貨了，或者價(jià)格就要變了”。
從第一天做汽車(chē)銷(xiāo)售員，曾林堂就是想幫顧客挑一輛他真正喜歡的車(chē)。
有一位農場(chǎng)主，當他第一次走進(jìn)展廳時(shí)，曾林堂就感覺(jué)到他的挑剔。“不用多說(shuō)了，再便宜些我就買(mǎi)了。”曾林堂還沒(méi)有開(kāi)始介紹車(chē)的配置、性能，這位農場(chǎng)主就開(kāi)口提出要求。
曾林堂知道，這是因為農場(chǎng)主已經(jīng)適應了其他銷(xiāo)售員的方式。他通過(guò)不停地詢(xún)問(wèn)傾聽(tīng)對方的需求、喜好，最終為農場(chǎng)主選擇了一款真正滿(mǎn)足他需要的車(chē)。第一筆生意就這樣做成了。
以后，每逢來(lái)了新款車(chē)型，無(wú)論能否成功，曾林堂都會(huì )打電話(huà)告訴農場(chǎng)主。幾年下來(lái)，這位農場(chǎng)主一家就在曾林堂手上買(mǎi)了10輛車(chē)，還給他介紹了許多顧客。
“如果一個(gè)銷(xiāo)售員愿意在一家公司付出三年的時(shí)間，以后就會(huì )源源不斷地有客戶(hù)送上門(mén)來(lái)。”曾林堂這種設身處地為對方著(zhù)想的傾聽(tīng)方式，給自己帶來(lái)了聲譽(yù)。
曾林堂特殊的身份讓顧客忘記他的名字也沒(méi)關(guān)系。中國銷(xiāo)售經(jīng)理，這已經(jīng)成為他走向成功的通行證。
傾聽(tīng)員工的抱怨
不要一個(gè)人吃晚餐
如果說(shuō)，傾聽(tīng)是一門(mén)很難的課，不僅是因為克服愛(ài)說(shuō)、不愛(ài)聽(tīng)的天性難，也是因為時(shí)間太有限。作為公司的老板更是如此。
雖然李紹唐年輕的時(shí)候去敲老板的門(mén)，遇到老板心不在焉、看著(zhù)電腦有一搭沒(méi)一搭地回上一句，讓他很反感。但成為老板后，他承認自己也曾不由自主地邊處理公務(wù)邊和員工講話(huà)。
“這是對員工最大的不尊重。”于是，李紹唐開(kāi)始利用一切機會(huì )傾聽(tīng)員工的心聲。李紹唐從成為甲骨文臺灣分公司總經(jīng)理的第一年起，就開(kāi)始約員工們聊天。
輕松的環(huán)境才能打破上下級間緊張的氣氛。李紹唐的方法簡(jiǎn)單又高效，第一年，他每一個(gè)月會(huì )找10—12名員工喝咖啡、吃蛋糕，讓不同部門(mén)的同事互相認識，并且每人必須提一個(gè)建議。
第二年，主題變?yōu)?#8220;快樂(lè )午餐”，大家聚在一起吃便當、聊愿景。第三年，晚上5點(diǎn)半到7點(diǎn)半的“快樂(lè )時(shí)光”，員工一起喝啤酒，盡情抒發(fā)自己對公司的抱怨。
如今，新任多普達CEO的李紹唐，已經(jīng)開(kāi)始將他傾聽(tīng)的方法移植到新公司。“最重要的是要找不同部門(mén)的員工”，李紹唐覺(jué)得這樣才能聽(tīng)到對同一事情不同的觀(guān)點(diǎn)。
英文書(shū)《不要一個(gè)人吃晚餐》是最近李紹唐的一本枕邊書(shū)。由于太太和女兒都還在臺灣，李紹唐有更多的時(shí)間與運營(yíng)商、經(jīng)銷(xiāo)商，或者是其他行業(yè)的CEO一起吃飯。
就像李紹唐還是普通員工時(shí)，拼命地問(wèn)各級老板別人為什么成功一樣，現在成為CEO的他，還是不斷地問(wèn)其他公司的CEO：你是怎么成功的、你為什么要并購、為什么要把某項業(yè)務(wù)賣(mài)掉、有哪些管理心得……
坐飛機、走路，這樣的平常時(shí)間李紹唐也不放過(guò)。在飛機上，李紹唐會(huì )問(wèn)空姐：“聽(tīng)說(shuō)過(guò)多普達手機嗎？”在電梯里，他會(huì )問(wèn)旁邊的陌生人同樣的問(wèn)題，飯店的門(mén)童有時(shí)也成為他詢(xún)問(wèn)的對象。
聽(tīng)的目的是為了吸收，但聽(tīng)完就忘卻是人的天性。李紹唐習慣于邊聽(tīng)邊記，打開(kāi)他的手機，在工具“便簽”里寫(xiě)滿(mǎn)了四處聽(tīng)來(lái)的信息、看法。他還隨身帶了一個(gè)厚厚的本子，同樣是為了防止忘掉重要的信息。
最重要的是，每天晚上李紹唐還要進(jìn)行溫習。“他說(shuō)這句話(huà)是什么意思？這是他真實(shí)的想法嗎？”
與信奉“處處是生意”的李紹唐相似，曾林堂同樣不放過(guò)任何了解自己和競爭對手的機會(huì )。
曾林堂還在加拿大福特汽車(chē)工作的時(shí)候，每次出差在機場(chǎng)租車(chē)，他一定會(huì )租其他品牌的汽車(chē)。這樣，曾林堂可以毫不費力地試乘試駕，哪些性能、設置比福特的好，哪些不如的，一下子就得到最直觀(guān)的感受。
長(cháng)期居住在海外的曾林堂，2005年1月才來(lái)大陸工作，雖然至今普通話(huà)還不是太流利，但“知己知彼，百戰不殆”這句成語(yǔ)他卻脫口而出。
在曾林堂的行程表上，我們看到4月他只有5天在北京，5月只有6天。
傾聽(tīng)不同的聲音
功成名就的CEO一樣被取代
老板需要傾聽(tīng)，因為他們渴望獲得真實(shí)的信息。北大光華管理學(xué)院王建國教授分析，管理的核心是決策，決策的成功與否直接決定于信息的獲得。
美國通用電氣公司認為，員工對自己的工作，比老板清楚得多。“傾力解決”計劃是杰克·韋爾奇為推動(dòng)通用電氣公司企業(yè)文化變革而采取的一項大膽的、雄心勃勃的10年計劃。通過(guò)“傾力解決”計劃，韋爾奇力求重新定義管理的傳統概念，使傾聽(tīng)雇員的聲音成為經(jīng)理的一個(gè)必不可少的工作。
同時(shí)該計劃也賦予雇員以提出自己想法的權利和責任。中、下層員工，都有機會(huì )出席公司的決策會(huì )議，這就給予每一個(gè)人評價(jià)管理方式的發(fā)言權，并且防止老板們在決策過(guò)程中發(fā)號施令。
這項經(jīng)營(yíng)策略集中了公司內外、上下各方面的智慧去培植、收集并實(shí)施好點(diǎn)子。用通用的話(huà)來(lái)說(shuō)，當除去很多無(wú)用的中間層和官僚主義后，更深入地注視這個(gè)組織，也聽(tīng)到了工作在第一線(xiàn)的人的聲音，他們往往有一些如何使公司運營(yíng)的更好的令人吃驚的想法。
如何使員工有高度的歸屬感和責任感，是大部分老板都很頭疼的一個(gè)問(wèn)題。真誠地傾聽(tīng)他們的聲音，也許是一個(gè)不錯的主意。
“很多領(lǐng)導者都會(huì )說(shuō)，人是企業(yè)最重要的資源，可是他們并不真正理解其中含義，也不知道怎樣做才能有效吸引和留住人才。”百勝全球餐飲集團董事局主席、首席執行官兼總裁大衛·諾瓦克對此深有感觸。
大衛甚至開(kāi)玩笑說(shuō)，他幾乎不自己作決定，而是在人們激烈的討論中，碰撞出火花，“我不在乎好主意從哪里來(lái)，關(guān)鍵是它最后可能會(huì )成為公司最高層面的決策。”
但是，要達到很好的傾聽(tīng)效果，就需要打破一些常見(jiàn)的障礙。王建國認為，傾聽(tīng)的障礙主要包括由于文化價(jià)值觀(guān)的差異、先入為主的偏見(jiàn)，導致對對方的排斥；經(jīng)驗或知識結構，導致選擇性?xún)A聽(tīng)；語(yǔ)言習慣造成不同的概念理解；情緒和外界的干擾。
美國女企業(yè)家瑪麗·凱說(shuō)：“不善于傾聽(tīng)不同的聲音，是管理者最大的疏忽。”事實(shí)上，身處高位的企業(yè)家容易產(chǎn)生優(yōu)越感，這會(huì )給他帶來(lái)自命不凡的心態(tài)。這種心態(tài)往往會(huì )讓他們錯失掉有用的信息。
上世紀90年代末，朗訊前CEO理查德·麥克吉恩和他的團隊成為華爾街的超級明星，市場(chǎng)的追捧讓麥克吉恩很難接受內部中肯的建議。
朗訊的科學(xué)家一再請求公司開(kāi)發(fā)新的光通訊技術(shù)——OC-192，卻總不被采納，最后競爭對手加拿大北方電信依靠OC-192設備功成名就。公司的銷(xiāo)售人員告訴麥克吉恩，設定的增長(cháng)目標變得越來(lái)越不能實(shí)現，為了實(shí)現預期目標，銷(xiāo)售員便通過(guò)不合理的折扣價(jià)預支后面季度的銷(xiāo)售。
過(guò)于重視股票價(jià)格的麥克吉恩，忽視了內部真正需要解決的問(wèn)題，最終當股票縮水80%之后，他的CEO一職被他人取代。
愛(ài)聽(tīng)奉承話(huà)，這也許是人的天性，但作為一名管理者就要努力打破這種傾向。曾林堂常和員工說(shuō)，“我問(wèn)你們對某件事情的看法時(shí)，不用猜測我是怎么想的。”
只有當員工誠實(shí)地說(shuō)出自己的想法時(shí)，領(lǐng)導才有可能獲取真實(shí)的信息。曾林堂有時(shí)候為了防止員工拍馬屁，甚至會(huì )做一個(gè)“圈套”，在問(wèn)題里設下小陷阱，看員工到底有沒(méi)有用腦、用心地回答自己的問(wèn)題。
傾聽(tīng)市場(chǎng)的反應
知名品牌突破險境
與公司內部的員工相比，變化多端的市場(chǎng)更難捕捉。
大衛顯然是一個(gè)傾聽(tīng)市場(chǎng)的老手。百事旗下的肯德基是盡人皆知的品牌，它依靠特許加盟的方式迅速占領(lǐng)著(zhù)市場(chǎng)。但在20世紀90年代，這些加盟商手中的權利曾經(jīng)面臨被剝奪的危險。
因為當時(shí)百事的高層們發(fā)現，特許加盟雖然有助于增加門(mén)店數量，但管理和產(chǎn)品質(zhì)量卻較難控制，這導致肯德基的財務(wù)狀況不太樂(lè )觀(guān)。
大衛被派去與加盟商們談判。大衛召集各地加盟商，8人一組進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”。加盟商們在會(huì )議上沖著(zhù)大衛大吼，“嘿，我怎么知道你是不是百事派來(lái)的一個(gè)和他們一樣的小嘍啰。”
大衛面對這群被激怒的加盟商們，盡量保持著(zhù)低調，讓自己看起來(lái)很謙虛。他嘗試著(zhù)站在加盟商的角度去想問(wèn)題，體會(huì )他們的感受。漸漸地，大衛贏(yíng)得了對方的信任。
同時(shí)，大衛還發(fā)現了一個(gè)驚人的事實(shí)：加盟商們掌握著(zhù)肯德基一半以上的餐廳，如果加盟商的利潤沒(méi)有增加，肯德基的利潤增長(cháng)也將為零。也就是說(shuō)，失去加盟商的支持，肯德基很可能會(huì )完蛋。
這個(gè)看似很簡(jiǎn)單的結論，卻讓百事的高層非常驚訝。大衛成功地說(shuō)服了高層，隨即召開(kāi)大會(huì )，要員工消除與加盟商的隔膜，“從現在起，我們和加盟商就是一家人。”
同時(shí)，大衛奔走在9個(gè)加盟商區域間，用最為直接的方式告訴他們，“我喜歡肯德基的炸雞，可是我不懂如何來(lái)經(jīng)營(yíng)炸雞業(yè)務(wù)，但你懂。我希望知道，如果你是我，會(huì )怎么做。”大衛憑借這句話(huà)，很快征服了加盟商。
曾林堂雖然是香港人，但他在2005年被派來(lái)大陸工作之前，對大陸市場(chǎng)不太了解，甚至語(yǔ)言都不能過(guò)關(guān)。不過(guò)，曾林堂在汽車(chē)零售行業(yè)做了17年，其中12年是任總經(jīng)理。這種經(jīng)歷讓他更了解經(jīng)銷(xiāo)商的心態(tài)。
第一次見(jiàn)面，曾林堂就和經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)：“我對這個(gè)市場(chǎng)完全不了解，你們是專(zhuān)家，你們的成功才是我的成功。你們有什么要求，盡可以講。”
上任后的一年，曾林堂與經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)了大大小小十多場(chǎng)會(huì )。開(kāi)會(huì )的時(shí)候，曾林堂盡量讓自己多聽(tīng)一些，少講一些。曾林堂說(shuō)，聽(tīng)的時(shí)候一定要主動(dòng)地問(wèn)。
經(jīng)銷(xiāo)商提出一個(gè)想法，曾林堂會(huì )問(wèn)：為什么有這個(gè)想法，對你們有什么好處，對顧客有什么好處，對我們有什么好處？“如果該經(jīng)銷(xiāo)商對此沒(méi)有太多考慮，就說(shuō)明他只想到自身的利益。”
經(jīng)銷(xiāo)商之外，大陸客戶(hù)的需求更是曾林堂關(guān)注的焦點(diǎn)。談到這個(gè)話(huà)題，曾林堂興奮地在提板寫(xiě)上“工具、道具”，“這是一位國內的記者告訴我的，非常有用”。
汽車(chē)對于國內消費者來(lái)說(shuō)，不僅是工具，更是道具。這一點(diǎn)，曾林堂在“家訪(fǎng)”的過(guò)程中深有感觸。
這次特殊的“家訪(fǎng)”開(kāi)始于2003年，曾林堂知道自己要來(lái)大陸負責雷克薩斯品牌之前。他通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商、朋友等關(guān)系，找到目標消費者。這些客戶(hù)家里可能已經(jīng)擁有奔弛、寶馬、奧迪等汽車(chē)，曾林堂一家一家地拜訪(fǎng)。
曾林堂和這些客戶(hù)聊天，假如對方現在擁有一臺奔馳，他就會(huì )詢(xún)問(wèn)：為什么買(mǎi)奔馳，買(mǎi)之前有沒(méi)有考慮寶馬、奧迪、雷克薩斯；如果沒(méi)有考慮，為什么沒(méi)有考慮呢？如果有考慮，考慮的時(shí)候要求是什么？現在對這臺車(chē)的感覺(jué)怎么樣，希望在哪些方面有改善……
在對40多個(gè)家庭做了“家訪(fǎng)”后，曾林堂對于大陸高檔車(chē)的消費者有了直觀(guān)的認識，同時(shí)還對競爭對手的優(yōu)劣處有了一手的資料。
“在‘家訪(fǎng)’中，體會(huì )最深的一點(diǎn)是什么？”曾林堂直言不諱，“雷克薩斯的品牌知名度太低。”說(shuō)完，他哈哈大笑。
傾聽(tīng)的戒律
公司應重獎“挑刺”員工
27年前的一個(gè)清晨，李健熙剛成為三星電子集團副董事長(cháng)，父親李秉喆親自用毛筆寫(xiě)了“傾聽(tīng)”二字送給他，希望他將此作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導者的金科玉律。
9年前，已經(jīng)成為三星集團主席的李健熙，由于個(gè)人對汽車(chē)的酷愛(ài)，決定進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)。雖然很多高級經(jīng)理都知道汽車(chē)行業(yè)的產(chǎn)能明顯過(guò)剩，但都對這筆130億美元的投資保持沉默。
結果，三星汽車(chē)剛投產(chǎn)一年就徹底失敗，韓國輿論認為，三星汽車(chē)公司的建立“不僅是個(gè)盲目的決策，也是官僚主義管理體制的一次失敗”。李健熙自己也非常吃驚地表示：為什么當初沒(méi)有人敢說(shuō)出自己的反對意見(jiàn)？
《領(lǐng)導力優(yōu)先》一書(shū)作者、心理學(xué)家丹尼爾·格爾曼認為，即使老板并不想排斥異己，但他們發(fā)出的一些微妙信號(如敷衍的反應等)，也被認為是不歡迎聽(tīng)到壞消息的跡象。這就會(huì )使下屬不敢說(shuō)出事實(shí)的真相。所以職位越高的管理者，越是無(wú)法準確了解業(yè)績(jì)的原因。
如何鼓勵別人說(shuō)出自己的意見(jiàn)，尤其是不同的看法，這正是企業(yè)管理者進(jìn)行正確決策的關(guān)鍵。
曾林堂剛和國內的經(jīng)銷(xiāo)商打交道時(shí)，他們總是挑一些好聽(tīng)的說(shuō)。曾林堂告訴他們，自己對不滿(mǎn)更感興趣。
“我太忙了，沒(méi)有時(shí)間只聽(tīng)好消息，我需要你告訴我一些壞消息。”這也許是CEO們在繁忙的工作中，相當便捷的傾聽(tīng)方式。
在二戰期間，丘吉爾擔心他的個(gè)性會(huì )使一些下屬不敢把壞消息告訴他，便在他的指揮部外專(zhuān)門(mén)設立一個(gè)辦公室，主要任務(wù)就是反饋最刺耳的信息。
《公司怎樣撒謊》一書(shū)的作者理查德·施羅思非常支持這種做法，建議公司重獎“挑刺員工”，這一機制能夠收集到可靠信息。
而有些公司領(lǐng)導者，似乎天生擅于從別人那里汲取營(yíng)養，不論是贊美、批評甚至是咒罵，都能拿來(lái)為我所用。
潘石屹算是地產(chǎn)圈里知名度很高的，他頻頻出現于各種論壇做嘉賓。但你如果仔細觀(guān)察，會(huì )發(fā)現他總愿意讓別的嘉賓先說(shuō)。在聽(tīng)的過(guò)程中，也許別人講的內容就已經(jīng)慢慢消化為他的看法。
潘石屹自己也笑稱(chēng)，朋友們都說(shuō)他似乎有“吸星大法”，總是把別人的能量都吸到自己的體內。即使別人說(shuō)他“做秀”，甚至笑他“沒(méi)文化”，他照舊泰然處之。
當然，反對的意見(jiàn)也并不總是對的。當李紹唐要放棄工作了17年的IBM投奔Oracle時(shí)，他遇到了家庭所有成員的反對。因為他如果再堅持七八年，就可以拿到400萬(wàn)的退休金。如果跳槽，面對的是無(wú)數個(gè)未知和不確定。
如何在“相信自己”和“打破盲區”間做一個(gè)平衡？李紹唐的方法是，找到真正懂你的人。
“如果有10個(gè)人都很了解你，某件事情上有9個(gè)人反對，你就需要認真的思考了。”但在職業(yè)選擇上，李紹唐相信“CEO所見(jiàn)略同”。他有三位導師一樣的朋友，都是公司的CEO。這三位全都贊同李紹唐出去闖蕩一下，這自然給他平添了不少信心。
最終，李紹唐花了整整一個(gè)月的時(shí)間去說(shuō)服家人。
聽(tīng)，需要藝術(shù)。聽(tīng)，還是不聽(tīng)，更需要藝術(shù)。
配料：
傾聽(tīng)六大技巧
1、開(kāi)放的心態(tài)。不要預設立場(chǎng)，好好聽(tīng)對方講話(huà)，就展示了對對方的尊重。
2、事先做準備。這樣才能了解對方說(shuō)此話(huà)的背景、弦外之音。
3、不僅注意對方說(shuō)的話(huà)，還要觀(guān)察對方的身體語(yǔ)言、語(yǔ)音語(yǔ)調。
4、正視對方并適當反饋。反饋不僅能給對方鼓勵，還能挖掘事件的細微之處。
5、勤做筆記。永遠不要太相信自己的記憶力。
6、設身處地站在對方的立場(chǎng)想問(wèn)題。
——卡內基訓練@新加坡和北京地區負責人趙卜成
