1企業(yè)的組織架構
企業(yè)組織結構是企業(yè)流程運轉、部門(mén)設置及職能規劃等最基本的結構依據。一個(gè)企業(yè)的組織架構并不是固定不變的，關(guān)鍵考慮是否符合公司發(fā)展戰略的需要，再根據企業(yè)總體目標，將企業(yè)資源配置到相應環(huán)節。同時(shí)企業(yè)的組織架構也是一種決策權的劃分體系以及各部門(mén)的分工協(xié)作體系。
適宜、高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業(yè)的能量，使組織更好發(fā)揮協(xié)同效應，達到“1+1>2”的合理運營(yíng)狀態(tài)。相反，組織架構不合理會(huì )嚴重阻礙企業(yè)的正常運作，甚至導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的徹底失敗。很多企業(yè)正承受著(zhù)組織架構不合理或者說(shuō)企業(yè)做大后帶來(lái)的組織結構臃腫所帶來(lái)的損失與困惑，組織僵化、機構臃腫，組織內部信息傳遞慢、失真失效，效率低下;企業(yè)內部壁壘森嚴，部門(mén)間協(xié)同松散、職責不明、扯皮等增多，企業(yè)內耗嚴重;員工活力不足、士氣低落，對企業(yè)失去信心，得過(guò)且過(guò)。
企業(yè)中的各組織從狹義上說(shuō)，就是指為實(shí)現一定的目標，互相協(xié)作結合而由員工組成的集體或團體。其中包含了以下要素：人是最重要的因素;組織存在有目的和目標;以協(xié)作的形式結合。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷深化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的不斷進(jìn)步，越來(lái)越多的企業(yè)家意識到持續保持組織活力、提高組織效率是企業(yè)在日益嚴峻的市場(chǎng)競爭中制勝的法寶。同時(shí)組織扁平化、提升組織活力與效率也逐漸從關(guān)注事向關(guān)注人轉變。
要解決這些問(wèn)題，只有通過(guò)組織架構變革來(lái)實(shí)現。在此，海爾倒三角組織架構和京瓷阿米巴組織架構提供了可供參考的模式。
2海爾倒三角組織
大多數企業(yè)的組織結構都是“正三角”，管理者在最高層，員工在最底層，就像一個(gè)金字塔。這種組織形式很穩定，但是缺少活力。員工根據領(lǐng)導的指令才能感知市場(chǎng)需求的變化，這顯然不能適應瞬息萬(wàn)變的用戶(hù)需求。海爾集團通過(guò)多年的探索，它反轉了傳統的“正三角”組織結構，成為全球第一家采用“倒三角”組織結構的大型跨國公司。
海爾的“倒三角”組織結構是什么樣的?
從圖中可以看出，“倒三角”對傳統組織結構進(jìn)行了顛覆性的改變。
在“倒三角”中，顧客被置于組織的最頂端，更加突出了“以顧客為中心”。和顧客直接聯(lián)系的是一級經(jīng)營(yíng)體(包括：研發(fā)類(lèi)、用戶(hù)類(lèi)和制造類(lèi)經(jīng)營(yíng)體)，它們直接面對用戶(hù)需求，為用戶(hù)提供解決方案。處于組織結構中部的是二級經(jīng)營(yíng)體，為一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)體提供資源和服務(wù)支持(包括人力資源、質(zhì)量體系、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、成本管理、技術(shù)管理、現場(chǎng)管理等)，也被稱(chēng)為平臺經(jīng)營(yíng)體。處于組織結構最底端的是三級經(jīng)營(yíng)體(包括組織管理者、戰略、企劃等)，對內負責協(xié)同，對外負責發(fā)現新的戰略機會(huì )，也被稱(chēng)為戰略經(jīng)營(yíng)體。在海爾，自主經(jīng)營(yíng)體是企業(yè)組成的基本單元。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都像一個(gè)微型公司，擁有用人權、決策權和利潤分配權。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體又都是一個(gè)小的“倒三角”組織。
以上關(guān)于海爾倒三角結構，在很多管理類(lèi)文章中均有描述，這里不再贅述。
那么，海爾為何要反轉組織結構?
我們常說(shuō)戰略決定組織，海爾將自己重新定位為解決方案提供商，為消費者改善生活質(zhì)量服務(wù)，戰略要由制造型企業(yè)轉向服務(wù)型企業(yè)。以至到近年來(lái)海爾集團平臺化轉型，由封閉型企業(yè)轉型為對企業(yè)內、外部“小微”開(kāi)放的投資管理平臺。為了戰略轉型能夠很好的實(shí)施，必然要在組織架構上進(jìn)行創(chuàng )新，而無(wú)論是服務(wù)型企業(yè)還是提供服務(wù)的投資管理平臺，都提出了對于組織的高效運轉、決策流程去中心化、員工的參與式管理、自主運營(yíng)等方面的要求，這些要求必然帶來(lái)企業(yè)決策權的下放，讓接觸到客戶(hù)的組織能夠獨立自主決策。倒三角組織架構的創(chuàng )新使用就成為海爾戰略轉型的先驅。
3阿米巴組織
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是以稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)“作為人，何謂正確”為原點(diǎn)，把組織劃分為一個(gè)個(gè)小團體，通過(guò)獨立核算加以運作，在公司內部培養具備經(jīng)營(yíng)者意識的領(lǐng)導，實(shí)現全體員工參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)模式，旨在建立員工與企業(yè)的共同體。
阿米巴組織結構是什么樣的?
阿米巴經(jīng)營(yíng)組織具備三個(gè)條件：
①劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，有明確的收入，同時(shí)能夠計算出為獲取這些收入所需的支出。
②最小單位組織的阿米巴是獨立完成業(yè)務(wù)的單位。
③能夠貫徹公司整體的目標和方針。
阿米巴組織劃分要在符合企業(yè)戰略的要求下，對整體組織結構進(jìn)行優(yōu)化或再造，包括整體組織形態(tài)選擇、層級優(yōu)化、部門(mén)撤并組合、職位與編制優(yōu)化等。首先根據價(jià)值鏈原理，梳理公司主業(yè)務(wù)流程，將主要環(huán)節根據主業(yè)務(wù)流程歸集到部門(mén)，充分考慮阿米巴組織劃分的目的和原則，將原有組織以為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的業(yè)務(wù)流程為導向，將組織聚焦于客戶(hù)價(jià)值，結合實(shí)際業(yè)務(wù)需要，進(jìn)行更細致劃分或整合。阿米巴組織通常理解可以分為核算單元和非核算單元。核算單元是指有收入和費用，可以計算附加值的單元;非核算單元是指只有費用，不可以計算附加值的單元。
那么，阿米巴組織的目的和意義是什么?
通過(guò)將公司劃分為一個(gè)個(gè)小單元，通過(guò)獨立核算加以運作，每個(gè)單元由一個(gè)負責人負責，以此來(lái)培養具備經(jīng)營(yíng)者意識的人才;劃小核算單元之后，每個(gè)人都能參與到本單元的經(jīng)營(yíng)，對本單元內的問(wèn)題、課題自己思考、發(fā)言，每個(gè)人都有責任和義務(wù)，沒(méi)有旁觀(guān)者;劃小核算單元后，能夠更清楚地看清組織內部的問(wèn)題及產(chǎn)生的原因，可以快速采取有針對性的措施。歸納總結為培養經(jīng)營(yíng)者(領(lǐng)導分身)、提供全員參與經(jīng)營(yíng)平臺、可以看清組織內部問(wèn)題和原因，進(jìn)行有針對的改善。
4阿米巴組織和海爾倒三角組織
阿米巴組織與海爾的倒三角組織管理模式有相似之處，都是將公司的組織細分后的小經(jīng)營(yíng)單元，分別通過(guò)自主獨立核算而展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織單位。各組織承擔自己的責任，通過(guò)自己的努力經(jīng)營(yíng)來(lái)獲取盈利。兩種組織形式都對傳統的財務(wù)會(huì )計進(jìn)行了創(chuàng )新，和海從月結到日結，核算更加精細化。使員工在大公司中知道自己創(chuàng )造了多少價(jià)值，使員工的工作有成就感，激發(fā)員工工作積極性。
同時(shí)阿米巴組織和海爾倒三角組織也有差異之處。
阿米巴組織以“人”為核心，把企業(yè)中“人”看做創(chuàng )造價(jià)值的資源，而非成本，通過(guò)充分賦權給阿米巴領(lǐng)導，從而培養領(lǐng)導者意識的人才;調動(dòng)每個(gè)員工的積極性，進(jìn)而實(shí)現全員參與經(jīng)營(yíng)，最終目的是使企業(yè)與員工目標和意志統一，通過(guò)阿米巴組織間協(xié)作，獲得長(cháng)期利益和整體全局最優(yōu)。海爾倒三角模式以“客戶(hù)”或者說(shuō)“單”為核心，更偏向于績(jì)效主義管理模式，投入海爾的品牌、人才和資金等資源，對各經(jīng)營(yíng)體進(jìn)行考核激勵，以獲取各個(gè)經(jīng)營(yíng)體的最大收益，通過(guò)局部收益最大化來(lái)保障整體收益，偏向于短期和局部利益導向。
海爾通過(guò)倒三角組織，轉變企業(yè)管理層的觀(guān)念，由管理理念向服務(wù)理念轉變，為企業(yè)向服務(wù)和平臺化轉型打下基礎。阿米巴組織的構建重在強化企業(yè)體質(zhì)，打造筋肉堅實(shí)的企業(yè)。
從兩種模式上來(lái)講，海爾倒三角模式注重考核激勵，強調利益分享。阿米巴模式在激勵機制上淡化物質(zhì)激勵，強調精神激勵。在中國商業(yè)和社會(huì )文明環(huán)境下，不和員工分享阿米巴經(jīng)營(yíng)成果，不進(jìn)行物質(zhì)激勵，很難在中國企業(yè)中推行，但過(guò)多強調物質(zhì)激勵、利益分享，又會(huì )在阿米巴組織之間造成資源爭奪、利益爭奪的彼此博弈的問(wèn)題。如果要淡化考核，就必須在價(jià)值觀(guān)上去影響員工，這也是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式以稻盛和夫“作為人何謂正確”的哲學(xué)思想為原點(diǎn)，在哲學(xué)理念上向員工灌輸利他思想，在企業(yè)內部統一價(jià)值觀(guān)、哲學(xué)共有方面不遺余力的本質(zhì)原因。
自利則生，利他則久。要經(jīng)營(yíng)好企業(yè)就要立常志，而非常立志，堅持初心，而非放任自流。
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