KPI可以明確每個(gè)部門(mén)以及部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標，華為對于中高層的績(jì)效管理是通過(guò)述職和KPI考核來(lái)完成的，即采用年終述職的方式，全面檢查上一年的工作情況，并對下一年的KPI做出新的計劃，同時(shí)闡述本部門(mén)達成KPI的措施與策略。
華為通過(guò)這種方法將公司的戰略目標分解成各部門(mén)可直接行動(dòng)的綱領(lǐng)，為各部門(mén)分解和監督工作提供了依據；述職報告結果直接作用于中高層，這提高了中高層人員的責任意識，鞭策其更加努力開(kāi)展工作。
1.述職方式
華為的述職方式是逐級向上的，且多為中期述職。通常公司總裁向董事會(huì )述職；各委員會(huì )主要負責人、部門(mén)正職向總裁述職；各部門(mén)副職向各委員會(huì )述職；二級部門(mén)主要負責人向部門(mén)正職述職，由此，形成了一個(gè)層層負責的述職機制。在述職日程上，從每季度的第一個(gè)月中旬開(kāi)始，這有利于公司績(jì)效考核、定期審視和評估當下績(jì)效，以及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。
2.述職模型
華為的戰略要實(shí)現長(cháng)期目標與短期目標之間、財務(wù)目標與非財務(wù)目標之間、結果與過(guò)程之間的平衡。華為將公司戰略分解為客戶(hù)、財務(wù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)，并依據這四方面的內容制作綜合平衡計分卡，具體內容詳見(jiàn)表。
表 綜合平衡計分卡
3.述職內容
述職人員陳述述職年度的業(yè)務(wù)規劃、預算指標和KPI指標的實(shí)際完成情況，并與年初制定的年度業(yè)務(wù)規劃、預算指標和KPI指標進(jìn)行對比，就完成程進(jìn)行分析，找出差距；預測下一年度的各項任務(wù)、指標，并且提交具體的實(shí)施方案，以及需要的資源支持，做出承諾。
（1）目標完成情況
目標完成情況即本期業(yè)務(wù)完成情況，主要針對各項指標，按照最主要、主要、次要的順序列出自己的不足和成績(jì)，并且分析出現這種結果的原因。
（2）外部環(huán)境分析
外部環(huán)境分析即比較客戶(hù)、競爭對手和自己的地位、差異、潛力與策略，機會(huì )；關(guān)注影響公司、部門(mén)KPI指標的環(huán)境因素、市場(chǎng)因素；以及業(yè)界最佳基準，這些都需要準確的數據來(lái)說(shuō)明。
（3）KPI實(shí)現程度
KPI實(shí)現程度即報告近幾期KPI完成情況，并進(jìn)行對比，同時(shí)，報告述職年度的KPI完成情況，分析目標與實(shí)際完成情況之間的差距，并找出原因。
（4）提升核心競爭力的措施
提升核心競爭力的措施即完成KPI指標能力和增強管理潛力的措施。本部門(mén)在完成績(jì)效指標的推進(jìn)過(guò)程中，對即將采取的措施進(jìn)行計劃，預測實(shí)施效果。
（5）客戶(hù)滿(mǎn)意度分析
客戶(hù)滿(mǎn)意度分析即客戶(hù)與內部客戶(hù)的滿(mǎn)意度，要有準確的數據，并分析滿(mǎn)意與否的原因，制定相應措施。
（6）學(xué)習與成長(cháng)
檢查公司重大管理項目在本部門(mén)的推進(jìn)計劃和階段目標的完成情況，提出和檢查提高員工技能的計劃、具體措施和效果，報告和分析組織氛圍指數。
（7）預算與KPI承諾
