2005年的一天下午，在Best Buy公司負責網(wǎng)上定單業(yè)務(wù)的查普?阿肯關(guān)上了電腦，然后起身說(shuō)他要下班離開(kāi)了。此時(shí)大約是下午兩點(diǎn)鐘，阿肯的下屬大多都還趴在鍵盤(pán)上，午飯后的困倦和電腦屏幕的閃爍令他們昏昏欲睡。阿肯接著(zhù)說(shuō)：“各位明天見(jiàn)。我要去看日場(chǎng)電影了。”
通常來(lái)說(shuō)，在下午一兩點(diǎn)鐘就離開(kāi)辦公室可完全不是阿肯的作風(fēng)。這位37歲的公司職員可是個(gè)工作至上的人，當“工作和生活的平衡”從他嘴里冒出來(lái)時(shí)，總會(huì )招來(lái)妻子的當面嘲笑。但如今，在Best Buy位于明尼阿波利斯的公司總部，此類(lèi)反常之舉正在這棟超現代建筑里蔓延開(kāi)來(lái)。勞工關(guān)系部的史蒂夫?漢斯突然開(kāi)始在工作日去打獵了，他的一只手上是雷明頓12號霰彈槍、另一只手上是配有Verizon公司通訊服務(wù)的LG手機。而零售培訓部的數字化學(xué)習（e-learning）專(zhuān)家馬克?維爾斯則整日奔波，跟隨搖滾歌手戴夫?馬修斯的足跡跑遍全國。單親媽媽凱莉?麥可德維特是一名網(wǎng)上促銷(xiāo)經(jīng)理，她下午兩點(diǎn)半就會(huì )離開(kāi)公司去接11歲的兒子凱文放學(xué)。斯科特?喬曼是一位資深的六西格瑪管理專(zhuān)家，他有1/3的時(shí)間是在位于諾斯伍茲的小木屋中度過(guò)的。
在大多數公司，上班時(shí)間去看電影可能會(huì )被炒魷魚(yú)。但在Best Buy卻不是這樣。這家全球領(lǐng)先的電子零售商正在進(jìn)行一場(chǎng)激進(jìn)或者說(shuō)是冒險的試驗，以使其曾以“磨洋工的雇員、監工般的上司”而著(zhù)稱(chēng)的企業(yè)文化得以改觀(guān)。這項計劃被稱(chēng)為“以成果為宗旨的工作環(huán)境”（results-only work environment），簡(jiǎn)稱(chēng)ROWE，它的目標是推翻已盛行了幾十年的商業(yè)信條——把雇員的出勤等同于生產(chǎn)。
Best Buy的目標是通過(guò)產(chǎn)出來(lái)評判業(yè)績(jì)，而不是工作時(shí)間的長(cháng)短。 因此，在下午兩點(diǎn)才趕到公司的員工不算是遲到，在下午兩點(diǎn)就下班離開(kāi)的也不算是早退。Best Buy公司總部?jì)鹊膴蕵?lè )設施一應俱全，無(wú)固定的日程安排，無(wú)必須參加的會(huì )議，亦無(wú)印象管理（通過(guò)對衣著(zhù)是否得體的印象所實(shí)施的管理——譯注）之憂(yōu)。工作不再是一個(gè)處所，而是你所做的事情。在打獵的間歇參加電話(huà)會(huì )議、在湖邊的小木屋里與他人進(jìn)行溝通合作或者在晚飯后加班工作以和孩子共度午后時(shí)光等等，都是被允許的自由選擇。
這種跨越地理界限的辦公概念并非Best Buy的首創(chuàng )。在那些科技公司，員工可以像游牧人一樣自由行動(dòng)的傳統由來(lái)已久。在IBM公司，40%的員工沒(méi)有正式的辦公場(chǎng)所。在A(yíng)T&T，1/3的經(jīng)理人不受辦公地點(diǎn)的束縛。據Sun電子計算機公司測算，約半數的公司員工可自由選擇工作場(chǎng)所的政策使公司每年得以節省3億美元的房租費用。
極具爭議的是，沒(méi)有哪家大公司打破工作時(shí)間束縛的決心像Best Buy一樣堅定。這種不計考勤、不規定工作地點(diǎn)的公司制度意味著(zhù)：只要能完成工作，人們就有自由選擇工作時(shí)間和工作地點(diǎn)的權利。這個(gè)項目的共同創(chuàng )始人卓迪?湯普森說(shuō)：“這種感覺(jué)如同使用TiVo一樣。”到2007年年底，在公司工作的全部4000名員工都將享有ROWE權利。從2007年2月開(kāi)始，新的工作方式將會(huì )正式成為Best Buy招聘口號的一部分，新員工也會(huì )在這里找到嶄新的人生方向。公司決意將這場(chǎng)打破鐘點(diǎn)限制的戰斗進(jìn)行到底。這是一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的冒險，之前沒(méi)有一家零售企業(yè)進(jìn)行過(guò)此類(lèi)嘗試。
關(guān)于這個(gè)冒險，值得一提的是它并非自上而下的行政指令，而是自下而上的自發(fā)之舉。它從最開(kāi)始的秘密游擊隊式的行動(dòng)開(kāi)始，不可抑制地四處蔓延，終成翻天覆地之勢。不為人知的是，在這種工作方式已于員工中蔚然成風(fēng)之時(shí)，首席執行官布蘭德?安德森竟毫不知情。兩年之后他才了解內情，但這種自下而上的、秘而不宣的創(chuàng )新活動(dòng)正是安德森所鼓勵的。Best Buy的這位領(lǐng)頭人絕不會(huì )停下創(chuàng )新的腳步，即使有些新做法僅在表面上起作用。他說(shuō)：“ROWE這個(gè)主意是由一群充滿(mǎn)熱情的員工醞釀出來(lái)并培育成長(cháng)的。它不是行政指令的產(chǎn)物。”
安德森和他的團隊對這種工作方式充滿(mǎn)了信心，他們甚至成立了CultureRX子公司來(lái)專(zhuān)門(mén)幫助其他公司開(kāi)展無(wú)鐘點(diǎn)限制的工作安排。CultureRX有望在未來(lái)幾個(gè)月內迎來(lái)一位大客戶(hù)。 公司的首席執行官可能對此深信不疑，但公司內部仍不乏反對之聲。許多公司高層人士疑慮重重，認為它不過(guò)是變裝的“彈性工作制”概念，換湯不換藥。其他一些人則認為，這種不必出勤的工作方式可能會(huì )導致工作時(shí)間延長(cháng)，永久地破壞工作時(shí)間和個(gè)人時(shí)間之間的界線(xiàn)。反對者認為，這不過(guò)是人力資源部那些慣用權術(shù)之人的騙人手段而已。隨著(zhù)ROWE概念席卷了一個(gè)又一個(gè)部門(mén)，它的支持者也遭遇到頑固派的堅決抵制，這些冥頑不化的人策劃要推翻這種制度，并四處散布惡毒言論，稱(chēng)怠工者的天堂就在眼前。 新制度的支持者則反駁說(shuō)，它有助于Best Buy應對挑戰。早期ROWE理念在公司的成功實(shí)施使一些最難動(dòng)搖的反對者轉而成為了它的忠實(shí)擁躉。電子產(chǎn)品的銷(xiāo)售毛利率受到持續擠壓，沃爾瑪和Target公司也對Best Buy的業(yè)務(wù)領(lǐng)域虎視眈眈。受情勢所迫，Best Buy不得不向服務(wù)領(lǐng)域擴展，其中包括計算機維修安裝公司Geck Squad和“以客戶(hù)為中心”項目，在該項目中，公司銷(xiāo)售人員將充當顧客的技術(shù)顧問(wèn)。工作壓力、職業(yè)倦怠和極高的離職率也深深困擾著(zhù)Best Buy。公司對ROWE寄予厚望，期望這種員工能夠自由決定如何平衡工作與生活的做法能鼓舞士氣、提高效率，從而使公司的服務(wù)業(yè)務(wù)駛入正軌。 公司似乎看到了成效。據CultureRX反映，自該項目實(shí)施以來(lái)，公司的平均辭職率有了顯著(zhù)下降。而與此同時(shí)，公司驚喜地發(fā)現，在已實(shí)施了ROWE的部門(mén)，工作效率平均提高了35%，蓋洛普咨詢(xún)公司負責對各公司的企業(yè)文化作出評價(jià)，它指出，Best Buy的“員工敬業(yè)度”（employee engagement）有了長(cháng)足增長(cháng)。“員工敬業(yè)度”可以衡量員工的工作滿(mǎn)意度，它往往是員工留職率的標尺。 ROWE的實(shí)行還有助于公司挪出資金用于“以客戶(hù)為中心”項目。該項目需要針對當地市場(chǎng)的不同需求對各處的店鋪進(jìn)行調整并對員工進(jìn)行培訓，以收集用戶(hù)的反饋意見(jiàn)并生成嶄新的商業(yè)理念。Best Buy公司估計，讓員工在辦公室外工作可以減少對辦公空間的需求，也許公司可以把空出的工作間出租給其他公司，把節省下來(lái)的資金投入到公司的服務(wù)事業(yè)上。
菲莉絲?摩恩是明尼蘇達州立大學(xué)的社會(huì )學(xué)教授，她研究的是工作和生活課題。在由國家健康研究院（National Institutes of Health）資助的一個(gè)項目里，她對Best Buy公司的情況進(jìn)行了深入研究。她說(shuō)，在勞資雙方對于工作及工作時(shí)間的態(tài)度上，大多數公司還徘徊在上世紀30年代。摩恩說(shuō)：“我們對于付薪工作的所有想法都是在一種裝配線(xiàn)文化的氛圍中發(fā)展起來(lái)的。出勤就意味著(zhù)工作。但Best Buy意識到，坐在椅子里不再意味著(zhù)工作。”
卓迪?湯普森和卡利?雷斯勒這兩位人力資源部的人肯定不會(huì )招致你的反感。她們對諸如打造“超級團隊”這樣宗教般狂熱的公司信條不屑一顧，也對那些電子郵件的崇拜者嗤之以鼻，認為這些人的工作毫無(wú)必要、華而不實(shí)。她們認為，如果人們能把辦公室裝在口袋里或筆記本電腦里四處游走，那么只要他們能達到目標，在哪里、在什么時(shí)候工作又有什么關(guān)系呢？ 49歲的湯普森和29歲的雷勒斯相識在3年前，嬰兒潮時(shí)代出生的人和X一代的人竟然一見(jiàn)如故。她們的故事聽(tīng)起來(lái)就像一場(chǎng)因人力資源管理而結緣的精神戀愛(ài)，仿佛兩顆惺惺相惜的心終于得以珠聯(lián)璧合。而在當時(shí)，Best Buy仍是一家對上班時(shí)間要求極為嚴苛的公司。在溫度降至零下的寒冷清晨，8點(diǎn)后到達公司的職員把大衣偷偷藏在車(chē)里，以免被發(fā)現上班遲到，早退者只能偷偷從樓梯溜走。而在工作間里的日子同樣不好過(guò)。有一位經(jīng)理要求他的MBA下屬在外出就餐時(shí)登記，寫(xiě)下他們的餐廳地址。還有一位則堅持要求他的下屬每15分鐘就跟蹤一下工作進(jìn)程。和許多公司一樣，最后一個(gè)關(guān)燈走人的才算是勝利者。 而在辦公場(chǎng)所之外，無(wú)處不在的無(wú)線(xiàn)寬帶網(wǎng)絡(luò )使湯普森和雷斯勒無(wú)法忽視其巨大的力量，它已把整個(gè)世界變成了一個(gè)巨大的工作空間。經(jīng)理們深受模擬技術(shù)時(shí)代的慣性驅使，經(jīng)常以他們看到你的次數多少為依據來(lái)判斷你的成績(jì)高低，而不是根據你做的工作多少。雷斯勒和湯普森意識到，一種危險的、極具破壞性的做法正在形成，即隨時(shí)待命的員工現在還必須總坐在辦公室里。 員工看似恪盡職守，但這種企業(yè)氛圍對Best Buy的大規模擴展計劃造成了威脅。雷斯勒和湯普森也知道她們的方案似乎過(guò)于激進(jìn)，不能冒然向首席執行官安德森透露。在初始階段，向上級人士展開(kāi)游說(shuō)以獲得他們的正式同意似乎也不太可能。況且她們知道，通常自下而上的貫徹方案往往會(huì )無(wú)疾而終。所以她們經(jīng)常私下里見(jiàn)面，悄悄地規劃著(zhù)如何保守ROWE的秘密，然后一點(diǎn)點(diǎn)地試探著(zhù)展開(kāi)行動(dòng)。她們耐心等待著(zhù)時(shí)機的成熟。
這一刻終于到來(lái)了。2003年，資產(chǎn)部和通訊部的兩位經(jīng)理簡(jiǎn)直如坐針氈。不少成績(jì)裴然的員工開(kāi)始抱怨工作強度不穩定，當時(shí)Best Buy正在幾百家商店里展開(kāi)“以客戶(hù)為中心”項目，這些抱怨對業(yè)務(wù)的持續展開(kāi)造成了威脅。通過(guò)雇員忠誠度數據，她們了解到常見(jiàn)的工作生活失衡現象使員工身心疲憊：一邊是工作的壓力（隨時(shí)待命、跨洲際的工作安排），一邊是對自我生活控制力的喪失（總被束縛在辦公場(chǎng)所，毫無(wú)個(gè)人生活可言）。 雷斯勒和湯普森在兩位管理人員身上看到了機會(huì )。他們愿意參與這項秘密的管理實(shí)驗嗎？?jì)扇藢Υ诉M(jìn)行了一番策劃。她們解釋說(shuō)，實(shí)施ROWE后，不會(huì )再有必須參加的會(huì )議，不必再按時(shí)去公司上班，評價(jià)業(yè)績(jì)的依據是成果而不是工作時(shí)間，經(jīng)理人員對員工的考核也建立在數據和實(shí)證資料之上，而不是私人感情和道聽(tīng)途說(shuō)的議論。這兩位管理人員對此很感興趣，他們同意進(jìn)行嘗試。
這項實(shí)驗很快獲得了廣泛關(guān)注。員工在公司內部的Caribow咖啡館排隊時(shí)談?wù)摯耸?、在電子郵箱里交流、在經(jīng)過(guò)朋友的辦公桌時(shí)停下交談，于是公司其他部門(mén)的員工也很快聽(tīng)聞此事。在Best Buy的辦公大樓里，奇怪的現象發(fā)生了，有的部門(mén)實(shí)行了ROWE，有的部門(mén)則沒(méi)有。參與了ROWE的員工的手提電腦上貼著(zhù)特殊的標簽，似乎他們屬于某個(gè)秘密組織一樣。于是，出去打獵的人開(kāi)始在樹(shù)樁間參加電話(huà)會(huì )議，在捕魚(yú)的小船上發(fā)送電子郵件。在維爾斯不尾隨搖滾歌手戴夫?馬修斯的全國巡演時(shí)，他可能正圍著(zhù)明尼阿波利斯的城市湖泊跑步，在夜幕降臨之后才開(kāi)始工作。計時(shí)工作人員仍需一周工作40小時(shí)，但可以自由選擇時(shí)間和地點(diǎn)。
起初，參與者不愿意向更高層管理人員透露一星半點(diǎn)兒有關(guān)ROWE的事，害怕工作福利被取消或計劃被否定。但到2004年，越來(lái)越多的高層管理人員開(kāi)始聽(tīng)聞這項實(shí)驗，與此同時(shí)反對之聲也日益高漲。批評者擔心管理人員會(huì )失去對員工的控制力，同事之間因距離拉近而產(chǎn)生的協(xié)作關(guān)系也可能消失。他們的疑問(wèn)是，如果你可以在任何地方工作的話(huà)，那你還會(huì )一直工作嗎？忍無(wú)可忍的上司會(huì )不會(huì )在半夜給你打電話(huà)？消極怠工者會(huì )不會(huì )把ROWE看做逃避工作的好機會(huì )？工作一貫認真的人會(huì )不會(huì )開(kāi)始敷衍塞責？此外，不同時(shí)代出生的員工之間的矛盾開(kāi)始顯現：一些生于嬰兒潮時(shí)代的人認為，在他們的職業(yè)生涯里必須在工作和生活之間做出選擇，其他人也理應如此。 莎瑞?巴爾蘭德是Best Buy負責人力資源和領(lǐng)導力的執行副總裁。她起初滿(mǎn)腹疑慮，但最終對此推崇有加。最開(kāi)始她不明白為什么經(jīng)理們需要用一種新方法來(lái)解決工作和生活的平衡難題，在說(shuō)到雷斯勒和湯普森的革新運動(dòng)時(shí)她說(shuō)：“那可不是微笑擁抱這樣簡(jiǎn)單的事情。那些思想陳舊的經(jīng)理們被完全激怒了。”在數字化學(xué)習部，維爾斯的許多較年長(cháng)的同事（多為40多歲的人，而B(niǎo)est Buy的員工平均年齡是36歲）表達了對這種變化的憎惡之心，他們堅持認為工作關(guān)系最好是面對面的，而不是屏幕對屏幕的。維爾斯則喜歡睡懶覺(jué)，家里也沒(méi)有鬧鐘。他說(shuō)：“一塊工作的同事里有人說(shuō)：‘我才不會(huì )這么干。’而我則說(shuō)：‘沒(méi)關(guān)系，但我要走了。’”
在反對者陣營(yíng)，雷斯勒和湯普森直到今天還被稱(chēng)為“那兩個(gè)人”和“破壞專(zhuān)家”。 ROWE的影響繼續在公司蔓延著(zhù)。對此心動(dòng)不已而又未能參與的員工，如果其上司開(kāi)明進(jìn)步，他們通常直接和上司談?wù)揜OWE項目，勸說(shuō)他同意進(jìn)行嘗試。如果上司古板而苛刻的話(huà)，他們就自發(fā)成立地下組織，悄悄地贏(yíng)得外部人士的支持，直到他們的上司毫無(wú)選擇、只能作出讓步。
直到2006年夏天，首席執行官安德森才得到有關(guān)此事的完整報告，才徹底明白在公司內部發(fā)生的變化。湯普森說(shuō)：“我們故意等到紙里包不住火的時(shí)候才向他報告。而在那時(shí)，她還尚未能很好地遵守ROWE13條訓誡——第一條：各級人員停止任何浪費自己的時(shí)間、浪費客戶(hù)的時(shí)間或浪費公司資金的行為；第七條：任何人不允許談?wù)撟约旱墓ぷ鲿r(shí)間長(cháng)短；第九條：以下行為是許可的，在星期二下午打個(gè)盹，星期三早上去買(mǎi)點(diǎn)雜貨或星期四下午出去看場(chǎng)電影。 那天阿肯離開(kāi)公司去看《星戰傳奇3：西斯的復仇》就是為了遵守這一訓誡。這種做法似乎違背常規，令人不安。阿肯有種罪惡感，但雷斯勒和湯普森告訴他要“樹(shù)立榜樣”。于是他這樣做了，并看到了利用ROWE來(lái)解決一些商業(yè)難題的可能性。顧客在Best Buy下了定單之后的所有業(yè)務(wù)流程全部由阿肯的部門(mén)負責監控，包括手工檢查定單、挑出有欺詐嫌疑的定單等。作為這個(gè)部門(mén)的當家人，阿肯期望能延長(cháng)部門(mén)的運行時(shí)間，但不必要求員工在早上6點(diǎn)就到公司上班。他還有另外一個(gè)心病。他手下有一些辦事得力的經(jīng)理，其中有一個(gè)人住在密西西比州的圣克勞德，每天要花兩個(gè)半小時(shí)分別在上班和下班的路上。這位經(jīng)理和阿肯有一個(gè)君子協(xié)議，允許他周五在家里工作，其他人對這種優(yōu)待頗有微詞。阿肯說(shuō)：“這導致了團隊關(guān)系緊張。” 前所未有的員工滿(mǎn)意度 卡利?雷斯勒和卓迪?湯普森令阿肯深信ROWE會(huì )起作用?，F在該由阿肯來(lái)說(shuō)服約翰?湯普森了。他是BestBuy.com網(wǎng)站的總經(jīng)理、Best Buy的高級副總裁。說(shuō)服工作當然不容易做。約翰?湯普森曾任職于通用電子公司，他的作風(fēng)相當老派，襯衫熨燙得筆挺、說(shuō)話(huà)聲音宏亮、站姿筆直。像他這種年紀的人，一天工作8小時(shí)是不容質(zhì)疑的生活內容。他喜歡周末在辦公室加班。起初，他非常排斥ROWE。就個(gè)人情感來(lái)說(shuō)，他十分害怕失去對員工的控制。約翰?湯普森說(shuō)：“我并不支持ROWE。”阿肯也說(shuō)：“他不想跟此事扯上任何關(guān)系。他關(guān)心的全部是評價(jià)指標方面的問(wèn)題，他不停地問(wèn)我：‘你怎樣做出評價(jià)？怎樣知道下屬的生產(chǎn)效能是否和以前一樣？’” 這正是阿肯的業(yè)績(jì)評價(jià)方法大有用武之地的時(shí)候。無(wú)論他的下屬在哪里，他都可以知道團隊每小時(shí)處理的定單數目。他告訴約翰?湯普森，一旦發(fā)現處理定單數目略有下降，他就會(huì )把所有人召回辦公室。在一個(gè)月內，阿肯發(fā)現不僅團隊的生產(chǎn)效能有所上升，而且員工敬業(yè)度、工作滿(mǎn)意度和職工保留率都達到了這個(gè)部門(mén)有史以來(lái)的最高值。 多年來(lái)，員工敬業(yè)度一直是約翰的心頭之痛。阿肯說(shuō)：“當我把這些數字拿給他看時(shí)，他的眼睛立刻被點(diǎn)亮了。”約翰?湯普森立刻將ROWE推行至整個(gè)部門(mén)。自動(dòng)離職率從16.11%降到0。他說(shuō)：“多年來(lái)，我的關(guān)注點(diǎn)一直是錯誤的，我總是去看員工有沒(méi)有來(lái)上班。我真應該看看他們正在做什么。”
現在，阿肯的員工通常一周只到辦公室來(lái)一次。3/4的員工大部分時(shí)間都是在公司之外度過(guò)的。在員工每天從早到晚都不在一起的時(shí)候，他會(huì )不會(huì )失去一些辦公室魔法呢？頭腦風(fēng)暴的價(jià)值何在呢？團隊精神和同事友情會(huì )不會(huì )消失呢？對此，他的回答是：“你當然會(huì )有所損失。但你的所得遠遠大于你的損失。” 阿肯說(shuō)他絕不會(huì )重回老路。不在辦公室工作的員工所處理的定單數量要比在辦公室工作的人處理的多13%到18%。ROWE參與者完成工作的質(zhì)量也更高。阿肯說(shuō)，他認為這是新的辦公室悖論造成的：由于不停地有外界干擾，有時(shí)候要在辦公室完成工作幾乎是不可能的事。
雷斯勒和湯普森說(shuō)，已轉向自由工作安排的部門(mén)都報告了相似的情況。與此同時(shí)，這兩人又為公司制訂了更加宏偉的計劃，2006年11月，她們開(kāi)始在公司推行名為“Cube-Free”的新計劃。她們認為，辦公室生活會(huì )令人養成不好的習慣，把人們束縛在紙質(zhì)的、有線(xiàn)時(shí)代的思維模式里，而不會(huì )促使員工主動(dòng)去使用科技產(chǎn)品以提高工作效率，而這正是科技產(chǎn)品的發(fā)明宗旨所在。在員工越來(lái)越不在意工作地點(diǎn)的時(shí)候，辦公室的存在無(wú)疑是對空間和時(shí)間的浪費。湯普森說(shuō)：“這也使得Best Buy即使在災難發(fā)生時(shí)，仍能繼續保持全面運轉。”那些已把工作空間騰出來(lái)的團隊可以將其重新設計，以更好地適應合作的需求，而不再是單槍匹馬地各自為戰。 2007年，雷斯勒和湯普森計劃走出最大膽的一步棋，那就是在零售店測試ROWE的效果，經(jīng)理人員和普通員工都包括在內。在銷(xiāo)售人員本應按時(shí)上班的環(huán)境里具體怎樣開(kāi)展工作，她們對此閉口不談。她們也知道會(huì )很難，但對于能夠有助于降低零售店高達65%的離職率的任何事情，她們都會(huì )欣然地去嘗試。在公司的零售商店里，員工的不滿(mǎn)情緒相當普遍，他們甚至在My Space上組成了“Best Buy失意者俱樂(lè )部”之類(lèi)的小集團。
Best Buy在相當短的時(shí)間內就轉變了其企業(yè)辦公文化。那么ROWE會(huì )不會(huì )又以相同的速度土崩瓦解呢？如果公司業(yè)績(jì)突然剎車(chē)怎么辦？畢竟競爭的熱度沒(méi)有任何降低的勢頭。Best Buy經(jīng)銷(xiāo)著(zhù)許多利潤豐厚的產(chǎn)品，沃爾瑪和Target對此已虎視眈眈，恨不得跟這家電子零售商在價(jià)格上拚個(gè)你死我活。 一旦Best Buy業(yè)績(jì)下滑，那些一直認為自由工作時(shí)間不過(guò)是個(gè)脆弱的新時(shí)代概念的人將有機可乘，原來(lái)刻板的工作制度又將卷土重來(lái)。公司里有些人抱怨說(shuō)，生產(chǎn)效率的提升是因為許多員工延長(cháng)了工作時(shí)間。而有些ROWE的堅決反對者在走廊里遇到雷斯勒和湯普森時(shí)，仍會(huì )不屑一顧地把頭轉到一邊。 但值得注意的是，許多大公司的增長(cháng)速度通常都趕不上通貨膨脹的步伐。部分原因是，公司越大就越難充分利用每位員工的價(jià)值。雷斯勒說(shuō)，“老式的管理方法和舊有的工作理念已經(jīng)行不通了，我們要對工作方式進(jìn)行變革。”你不得不承認，她們的做法確實(shí)令人歡欣鼓舞。
作者： 米歇爾?康林
翻譯： 盧欣
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