知識管理項目往往是經(jīng)過(guò)幾個(gè)月轟轟烈烈的內部運動(dòng)，然后偃旗息鼓。如何認真地找出最佳實(shí)踐，并確保通過(guò)知識管理系統在整個(gè)組織內部分享這些實(shí)踐，是許多企業(yè)面臨的挑戰。
胡蘿卜與大棒共舞
“重要但不緊急”，是知識管理在許多企業(yè)的實(shí)際地位。知識管理項目往往是經(jīng)過(guò)幾個(gè)月轟轟烈烈的內部運動(dòng)，然后偃旗息鼓。如何認真地找出最佳實(shí)踐，并確保通過(guò)知識管理系統在整個(gè)組織內部分享這些實(shí)踐，是許多企業(yè)面臨的挑戰。
在某種意義上，西門(mén)子的知識管理實(shí)踐無(wú)疑可以看做一個(gè)標桿。根據統計，西門(mén)子全球在近5年內的創(chuàng )新產(chǎn)品，占了銷(xiāo)售總額的75%。這些創(chuàng )新成果并非全部來(lái)源于西門(mén)子在世界各地的研究院，其中很大一部分是來(lái)源于員工的創(chuàng )新建議。西門(mén)子的知識管理實(shí)踐歷年均獲得知識管理界最著(zhù)名的MAKE（最受欽佩知識管理企業(yè)）大獎，甚至英特爾、飛利浦、大眾汽車(chē)等公司在建立自己的知識管理系統時(shí)，都要研究西門(mén)子的經(jīng)驗。
ShareNet，先在能立竿見(jiàn)影的領(lǐng)域實(shí)行
一個(gè)公司最寶貴的資源是它的員工們的大量的知識和經(jīng)驗，所以需要推倒存在于各個(gè)部門(mén)與部門(mén)、個(gè)人與個(gè)人之間的“墻”。顯然，ShareNet就起到了這樣的作用。
西門(mén)子馬來(lái)西亞公司想參加馬來(lái)西亞電信公司一個(gè)金額高達300萬(wàn)美元的寬帶網(wǎng)絡(luò )的競標，但受限于專(zhuān)業(yè)知識不足，馬來(lái)西亞公司寫(xiě)不出企劃書(shū)。有人建議，何不到公司內部的共享網(wǎng)（ShareNet）上查一查？他們很快發(fā)現，丹麥的同事曾經(jīng)做過(guò)幾乎一模一樣的項目，利用“白撿”來(lái)的相關(guān)知識，馬來(lái)西亞團隊成功拿下了這個(gè)項目。
對蘇賢（化名）而言，上傳自己的項目經(jīng)驗早已成為一種習慣，這源于他曾經(jīng)遇到的一次與馬來(lái)西亞團隊相似的經(jīng)歷。當然，他當時(shí)也是求助者。蘇賢說(shuō)：“在ShareNet上，大家既是知識的貢獻者也是知識的使用者。ShareNet將數據庫、聊天室、搜索引擎結合在一起，我們可以存儲任何有可能對同事有用的信息，從對一個(gè)成功項目的描述，到一個(gè)演示文稿，完全不必拘泥于形式?！敝?，其他員工就可以按主題進(jìn)行搜索或瀏覽，然后再通過(guò)電子郵件與作者聯(lián)系，以獲得更多的信息。在ShareNet幾乎看不到官方的知識手冊，更多是個(gè)人或部門(mén)的陳述、評論。
ShareNet上的“緊急求助”論壇是許多人愿意光顧的地方，員工可以在此專(zhuān)區緊急詢(xún)問(wèn)在世界各個(gè)角落、對這個(gè)問(wèn)題有了解的同事?！坝捎诓皇軙r(shí)區、團隊界限的影響，網(wǎng)絡(luò )的成員通?？梢栽趲讉€(gè)小時(shí)內得到答案，效率非常高。而且這些答案會(huì )歸入數據庫，以便日后查詢(xún)?！碧K賢說(shuō)。
在ShareNet，每一個(gè)知識貢獻都能被大家所評論，這就像豆瓣上的網(wǎng)友書(shū)評。當一個(gè)員工使用了他人貢獻的知識，他會(huì )在網(wǎng)頁(yè)上給出一個(gè)使用反饋，告訴其他人如何使用該知識，他自己是如何利用的。當然，也可以有評論和建議，及在使用過(guò)程中他所產(chǎn)生的新的經(jīng)驗。
從使用結果來(lái)看，ShareNet是一個(gè)很好的工作助手，在使用它的最初4年，為西門(mén)子帶來(lái)了1.22億美元的額外銷(xiāo)售額，而創(chuàng )造這套系統的成本只有780萬(wàn)美元。后來(lái)，許多公司紛紛效仿西門(mén)子的做法，也建立了類(lèi)似的知識管理系統，但都不太成功。這是為什么呢？
西門(mén)子的切入口選擇得很巧妙，它首先為營(yíng)銷(xiāo)團隊和銷(xiāo)售人員建立了一個(gè)知識共享系統，這些人通過(guò)知識共享所獲得的結果是立竿見(jiàn)影的，這給ShareNet隨后的大面積推廣樹(shù)立了良好的形象和說(shuō)服力。
“其實(shí)ShareNet的成功應用，代表了傳統知識管理的一個(gè)縮影”。西門(mén)子（中國）有限公司高級核心專(zhuān)家、首席KM顧問(wèn)吳慶海博士說(shuō)：“它體現出利用先進(jìn)的技術(shù)解決方案，結合組織和文化的因素，從上而下式的知識管理實(shí)踐。但是隨著(zhù)全球社會(huì )、經(jīng)濟、技術(shù)的變化，ShareNet也需要與時(shí)俱進(jìn)，知識管理實(shí)踐也必須納入新的元素，才能保證長(cháng)久的生命力?！?br> 促進(jìn)分享，胡蘿卜和大棒的平衡
除了大棒的約束，西門(mén)子還提供了胡蘿卜的誘惑。員工通過(guò)知識共享活動(dòng)可以獲得“知識股票”，當“持股量”達到一定的程度就可以獲得公司的獎勵。
有了這些手段還不夠，畢竟“每個(gè)人的工作都已經(jīng)很忙碌了，誰(shuí)還有閑工夫去回答別人的問(wèn)題，與大家分享自己的經(jīng)驗呢”？這是許多公司的知識管理工作者面對的難題。
西門(mén)子用什么來(lái)激勵員工共享知識？結論是兼用胡蘿卜和大棒的政策。吳慶海說(shuō)，員工通過(guò)知識共享活動(dòng)可以獲得“知識股票”，當“持股量”達到一定的程度就可以獲得公司的獎勵。獲得“股票”的方式很多，貢獻知識時(shí)可以自動(dòng)從系統獲得積分，利用知識后給貢獻者打分自己也可以獲得積分。當然，計分方式并不是一成不變的。例如，在初期需要鼓勵大家分享知識的時(shí)候，每次知識庫創(chuàng )建活動(dòng)就可以給予較高的得分，但隨著(zhù)知識共享成為共識，獎勵的重心就會(huì )從重“量” 轉為重“質(zhì)”，漸漸減少知識創(chuàng )建的得分額，同時(shí)加大知識被人利用時(shí)所得分數的上限。
為了收集所有部門(mén)員工的創(chuàng )新建議，西門(mén)子在公司內部推行了3I管理（Ideas、Impulses、Initiatives，即點(diǎn)子、激情、積極性），并有專(zhuān)職部門(mén)進(jìn)行考核和獎勵。對于那些被證實(shí)能為企業(yè)帶來(lái)效益提升的創(chuàng )意，其提出者將獲得高額獎勵：在西門(mén)子中國公司，員工最多可以獲得18萬(wàn)元的獎金；在西門(mén)子全球總部，這個(gè)獎金的數目更高。盡管西門(mén)子為此付出了巨額的獎金，但公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。
“除了上述傳統的最佳實(shí)踐，我認為最重要的還是要建立內部的契約機制?！眳菓c海說(shuō)，“只有在交易中體現價(jià)值，知識才能變成財富。例如西門(mén)子中央研究院，員工一半的時(shí)間需要做研究，另外一半時(shí)間要把研究的成果商品化。所謂商品化就是需要將你研究的成果成功地銷(xiāo)售給西門(mén)子內部的業(yè)務(wù)集團或部門(mén)，即便是提供知識管理方面的培訓、咨詢(xún)或者輔導，這些服務(wù)都是要收費的，而且收費的標準并不比行業(yè)標準低。我們的獎金既與是否完成研究成果相關(guān)，也與是否完成內部客戶(hù)簽約金額指標相關(guān)?！?br> 在吳慶?？磥?lái)，這種內部交易的模式更利于讓雙方實(shí)現雙贏(yíng)。內部顧問(wèn)必須深刻理解客戶(hù)的需求，提供量體裁衣的項目建議書(shū)，闡明價(jià)值所在及投入產(chǎn)出比，并能夠說(shuō)服高層進(jìn)行投入?！斑@個(gè)過(guò)程與競標公司外的項目沒(méi)什么區別，我們相當于內部的咨詢(xún)公司。因為涉及到資金上的投入，客戶(hù)方也會(huì )認真考慮投入的資源多少、項目實(shí)施的范圍選擇及最終的收益核算等，并最終實(shí)現雙贏(yíng)的效果?！眳菓c海說(shuō)。
利用IM及Wiki，員工協(xié)作知識化
運用維基實(shí)時(shí)通訊IM及維基Wiki，可以動(dòng)態(tài)沉淀集體的智慧，結合日常工作，可以實(shí)時(shí)地、交互性地把許多人的經(jīng)驗記錄下來(lái)。實(shí)時(shí)通訊IM及維基Wiki這種可以實(shí)現協(xié)作工作、沉淀知識的靈活機制，比一些大而全的知識庫效果還要好。
對于一個(gè)超過(guò)40萬(wàn)名員工，在190多個(gè)國家設立辦事處的龐大組織而言，實(shí)時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗交流、進(jìn)行跨團隊、跨國家協(xié)作，是非常頻繁和必要的日常工作。
“西門(mén)子是一家跨國公司，所以我們經(jīng)常會(huì )和德國總部及其他國家的同事進(jìn)行協(xié)同工作?！?吳慶海說(shuō)：“以前我們通過(guò)E-mail、電話(huà)會(huì )議或是視頻會(huì )議進(jìn)行協(xié)作，這種方式單向低效且成本高，經(jīng)常由于視頻設備連接出現問(wèn)題而浪費許多時(shí)間，現在我們經(jīng)常會(huì )使用實(shí)時(shí)通訊及維基等方法來(lái)進(jìn)行改善。目前我們許多跨國家、跨區域的溝通會(huì )、項目討論會(huì )都借助Live Meeting、Communicator這些實(shí)時(shí)通訊工具來(lái)進(jìn)行，如果電腦上配備一個(gè)簡(jiǎn)單的攝像頭及耳麥，效果會(huì )更好?！?br> “另外，必要時(shí)我們會(huì )打開(kāi)Wiki系統，借助它來(lái)幫我們進(jìn)行及時(shí)沉淀知識?！?吳慶海說(shuō)，西門(mén)子的官方語(yǔ)言是英語(yǔ)，許多員工在工作時(shí)必須用非母語(yǔ)進(jìn)行交流，因此會(huì )產(chǎn)生許多由于語(yǔ)言障礙而產(chǎn)生的誤解。所以，最好的方法是及時(shí)將交流的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行記錄和澄清。由于Wiki系統可以允許他們及時(shí)編輯網(wǎng)頁(yè)，所以員工們經(jīng)常會(huì )利用它協(xié)助多方的討論及交流，并直接將過(guò)程中的經(jīng)驗、討論要點(diǎn)等隱性知識直接沉淀下來(lái)；同時(shí)，每個(gè)人的意見(jiàn)、修改內容等都可以通過(guò)版本管理、在線(xiàn)留痕等功能得到記錄?！斑@樣，既可以避免出現誤解，同時(shí)也是一種很好沉淀知識的方法，而且還能節約會(huì )后整理紀要的時(shí)間?！?br> 然而，許多企業(yè)的知識工作者也經(jīng)常會(huì )面臨這樣的困擾：雖然公司建立了知識管理系統，搭建起業(yè)務(wù)交流平臺，并一直在鼓勵信息共享，但他們常常無(wú)法跟上他們應該了解的知識的發(fā)展速度。對此，吳慶海認為，“我理解的知識管理是：不管采用什么方式，只要是在正確的時(shí)間，正確的場(chǎng)合，由正確的人獲得正確的知識，就符合知識管理的精髓?！?br> 事實(shí)上，在西門(mén)子的知識管理理念中，建知識庫很重要，但并不是全部。傳統知識庫的特點(diǎn)是結構清晰、規則完備，但搜集的過(guò)程漫長(cháng)且工作量很大，收效并不是很好。運用維基則是把知識管理變?yōu)槿粘９ぷ?，可以?shí)時(shí)的、交互性的把經(jīng)驗記錄下來(lái)。正如吳慶海所說(shuō)：維基這種可以實(shí)現共同工作、無(wú)縫獲取知識的平臺，比建大而全的知識庫要好很多。
記者觀(guān)察VIEW Starnberger湖畔的意義
1999年7月1日，大約60名來(lái)自西門(mén)子公司無(wú)線(xiàn)通訊事業(yè)部的高管被召集到慕尼黑以南12英里的Starnberger湖畔。
在那里，他們被要求用原木、浮筒、繩索等材料制造木筏。不過(guò)，在制作的過(guò)程中，他們不許交談，只能通過(guò)一個(gè)黑板書(shū)寫(xiě)信息和圖表，以進(jìn)行知識共享。最終，這些高管設法做成了一個(gè)小木筏，并富有成就感地將之放在湖水上漂浮。
這不是你我所熟悉的“幸存者游戲”，而是西門(mén)子想通過(guò)這個(gè)活動(dòng)告訴高管們：如何讓員工囤積的知識和技能與其他人分享，以及自己將獲得什么樣的回報。通過(guò)這個(gè)活動(dòng)，這些高管對知識管理產(chǎn)生了感性認識。隨后，西門(mén)子的各個(gè)部門(mén)開(kāi)始進(jìn)行知識沉淀，收集文檔，建立分享網(wǎng)，進(jìn)入知識管理的1.0階段。
作為判定成功的一個(gè)依據是：在隨后幾年，西門(mén)子的這套做法被大眾汽車(chē)、飛利浦等公司所效仿。我們無(wú)從獲知在Starnberger湖畔的那個(gè)活動(dòng)究竟起了多大作用，但可以肯定的是，這種思路對知識管理的推動(dòng)能起到重要的作用，即用非刻板的說(shuō)教式的方式先獲得高管的認同，再采用大棒加胡蘿卜的方式進(jìn)行推廣。
在采訪(fǎng)的過(guò)程中，吳慶海不斷地強調：老板的態(tài)度很重要，企業(yè)文化很重要，只有員工感覺(jué)安全，對公司充滿(mǎn)信心，才會(huì )淋漓盡致地與大家分享知識。當然，這個(gè)系統還要與工作緊密結合，讓員工在工作的過(guò)程中必須使用。
北京學(xué)而管理咨詢(xún)有限公司首席顧問(wèn)邱昭良對西門(mén)子的知識管理系統頗有研究。在他看來(lái)，西門(mén)子知識管理系統之所以成功，而許多企業(yè)不成功有三個(gè)原因：一是做法體系化，每一個(gè)做法都有相關(guān)的配套措施與之協(xié)同，以保證它的實(shí)施效果。比較之下，國內許多企業(yè)的做法相對零散，無(wú)法產(chǎn)生協(xié)同作用；二是與業(yè)務(wù)緊密結合，在西門(mén)子，把知識管理系統當做促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的手段，而在許多公司只是把這個(gè)系統當做事后的文檔管理，難免有隔靴搔癢的感覺(jué)；三是對先進(jìn)的IT技術(shù)的運用，可以更好的將經(jīng)驗實(shí)現分享。因此，對那些學(xué)習西門(mén)子知識管理的企業(yè)而言，要學(xué)就徹底的學(xué)，否則就別學(xué)，只有完全接受才能產(chǎn)生效果。
現在，作為知識管理的老師，西門(mén)子其實(shí)也面臨著(zhù)諸多新的挑戰：比如如何通過(guò)維基技術(shù)實(shí)現隱性知識的提煉和共享？如何對海量的知識進(jìn)行高效的檢索？雖然利用聯(lián)邦檢索獲得了一些幫助，但吳慶海也坦言，效果并不太理想?！耙驗槲鏖T(mén)子不僅僅希望快速檢索出產(chǎn)品、信息，還希望產(chǎn)品是智能的”。
當許多企業(yè)還處于知識積累階段時(shí)，西門(mén)子的員工卻面臨知識篩選過(guò)濾的困境。進(jìn)去之后就會(huì )陷入知識的海洋，許多經(jīng)典的方法讓員工無(wú)所適從。如何通過(guò)檢索、過(guò)濾找到自己真正需要的信息，成為員工最關(guān)鍵的需求。對于現在的西門(mén)子而言，在知識管理領(lǐng)域，已經(jīng)設定了明晰的前行方向，需要做的工作就是找尋合適的工具。
聯(lián)系客服
