在這個(gè)地球日益變平的世界里，知識已經(jīng)日益成為企業(yè)競爭的基本要素。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何把積淀變成有價(jià)值的知識資產(chǎn)，管理起來(lái)并經(jīng)營(yíng)出去，決定了企業(yè)面向未來(lái)的競爭力。

        那么，知識管理對于企業(yè)到底意味著(zhù)什么?企業(yè)如何能夠走上可持續的知識管理之路?是企業(yè)應該去思考、體會(huì )并積極實(shí)踐的命題。

2、知識管理的關(guān)鍵作用

很多企業(yè)憑借其技術(shù)、質(zhì)量、品牌和信譽(yù)，在市場(chǎng)上取得了自己的領(lǐng)先定位。但是，任何企業(yè)都是有成長(cháng)生命周期的，企業(yè)如何在攀登到一個(gè)高峰時(shí)還能具有攀登另一個(gè)高峰的能力，可持續地發(fā)展下去，這是一個(gè)非常重要的核心競爭力。

那么什么樣的競爭力才是可持續的?這種競爭力從哪里來(lái)?筆者認為，核心能力不是核心資源，組織能力應當是核心能力的重要組成部分。而組織能力更多的體現在團隊學(xué)習的能力，要提升團隊的學(xué)習能力，提升組織和個(gè)人的知識管理能力是必由之路。企業(yè)用未來(lái)思考今天，用今天成就未來(lái)，靠的就是知識管理，它可以幫助企業(yè)打造不可復制的核心競爭能力，這就是很多企業(yè)為什么要做知識管理的主要動(dòng)因。

而從企業(yè)的現實(shí)需求來(lái)看，知識管理也勢在必行。一方面，企業(yè)有自己的積淀，創(chuàng )造了很多知識資產(chǎn);而另一方面，由于企業(yè)沒(méi)有建立體系的知識管理，因此在收集、管理、更新和應用知識方面，沒(méi)有形成連續的管理過(guò)程。在很多企業(yè)中，通常隨處都可以發(fā)現閃光的金子，但沒(méi)有人去識別它、或是挖掘提煉它，就如一顆顆散落在各處的珍珠，力量非常微弱。這造成的不良后果也是顯而易見(jiàn)：個(gè)人或部門(mén)形成的專(zhuān)門(mén)資產(chǎn)如果沒(méi)得到共享，企業(yè)就經(jīng)常從事著(zhù)重復性投入和勞動(dòng);沒(méi)有文化和機制分享，尋找和搜尋知識就增加了企業(yè)的交易成本。如果將其串成線(xiàn)、連成片，能量就會(huì )像發(fā)生核裂變一樣不斷增強、壯大，企業(yè)的競爭能力也會(huì )水漲船高，就能夠達到以最小的邊際成本來(lái)創(chuàng )造最大的邊際效益。

具體來(lái)說(shuō)，知識管理能夠在企業(yè)的人力資本、組織資本和關(guān)系資本的提升方面發(fā)揮作用。人力資本、組織資本和關(guān)系資本構成了一個(gè)企業(yè)的知識資產(chǎn)，而企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值則由帳面有形資產(chǎn)凈值和知識資產(chǎn)構成，這就是下面的公式：

企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值=帳面有形資產(chǎn)凈值+(人力資本+組織資本+關(guān)系資本)

人力資本是指管理者和員工的個(gè)人能力、才智、知識和經(jīng)驗。

組織資本是指組織擁有的制度、流程、專(zhuān)業(yè)知識、專(zhuān)利、商業(yè)秘密、企業(yè)文化等內部結構;

關(guān)系資本是指企業(yè)與客戶(hù)、投資者、供應商、政府等利益相關(guān)者的關(guān)系和企業(yè)的聲譽(yù)，是企業(yè)的外部結構;

知識資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的最大差別就是，知識越被利用就越增值，不用才會(huì )貶值。知識在人力資本、組織組織和關(guān)系資本之間的每一次轉化都會(huì )使企業(yè)知識資產(chǎn)增值。知識管理的目的就是通過(guò)促成人力資本、組織資本和關(guān)系資本之間的九種轉化過(guò)程來(lái)為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。

圖1 企業(yè)智力資本的轉化模型

比如，通過(guò)導師制，導師將自身知識與經(jīng)驗傳授于所指導的員工，就是一種實(shí)現人力資本內部知識轉化的方法;而員工將方法和成果出版成書(shū)籍、發(fā)表在專(zhuān)業(yè)刊物上或發(fā)布在企業(yè)外部網(wǎng)上，與外界分享知識成果，以建立企業(yè)和個(gè)人的聲譽(yù)，則是從人力資本到關(guān)系資本的知識轉化;通過(guò)工具、模板、流程等形式將優(yōu)秀員工擁有的知識轉化成企業(yè)內固化的“組織記憶”，則是人力資本到組織資本的知識轉化。這樣的方法和例子很多，關(guān)鍵是企業(yè)能夠具有這樣的思維，讓知識管理很好地為我所用、為己服務(wù)。

3、知識管理的主要障礙

如果將企業(yè)知識管理的等級分為混沌級、初始級、普通級、優(yōu)秀級和卓越級，筆者通過(guò)知識管理成熟度調查發(fā)現，國內大部分企業(yè)還處于“混沌或初始級 ”水平，離“卓越級”還有很大的差距。有差距也是好事，說(shuō)明企業(yè)的成長(cháng)空間還很大，但關(guān)鍵在于企業(yè)能夠去認識和反思形成差距的主要障礙，并將這種差距作為前進(jìn)的動(dòng)力。

那么，企業(yè)在知識管理工作開(kāi)展中，有哪些需要克服的主要障礙呢?筆者發(fā)現，有三大共性的障礙普遍存在于不同的企業(yè)中。

一是要克服知識共享和知識私有化之間的矛盾。不同時(shí)期內，企業(yè)中這兩種力量的對比會(huì )呈現此消彼長(cháng)的態(tài)勢。如何借助知識管理機制，使知識共享的力量大于知識私有化的力力，是一個(gè)很大的挑戰。

二是要克服專(zhuān)業(yè)化管理與知識共享之間的矛盾。通過(guò)專(zhuān)業(yè)化運作而體現專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢，往往是企業(yè)/部門(mén)存在的一個(gè)主要原因，但這就自然不自然中形成越來(lái)越厚的專(zhuān)業(yè)界墻。如何借助知識管理機制和平臺，實(shí)現沒(méi)有圍墻的辦公室，更好地實(shí)現無(wú)邊界合作，打破專(zhuān)業(yè)化導致的部門(mén)藩籬，是很多企業(yè)所面臨到挑戰。

三是要克服知識共享所面臨的文化隔閡。對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，小范圍、小團體是不可避免的，各部門(mén)也都有自己的子文化，只是表現強度不同。知識共享面臨文化的障礙，由于不能求同存異，企業(yè)中不同部門(mén)對同一件事的認識不同造成了這種隔閡，而且部門(mén)之間長(cháng)期的封閉更會(huì )強化這樣一種文化。如何借助知識管理文化理念的塑造和轉變促成，對企業(yè)固有的文化土壤進(jìn)行改造，使知識共享從“約束”走向“自覺(jué)”，則是知識管理追求的目標。

事實(shí)上，對于共享還是不共享知識，可以簡(jiǎn)單地算一筆帳。假設企業(yè)中有兩名員工，各自所具有的知識競爭力指數各為6，即(6，6);但若其中一位員工愿意共享知識，另一位卻害怕共享知識給他人會(huì )降低自已的競爭力而選擇藏私，則其競爭力會(huì )因吸收他人知識而提高為8，但共享的一方則因單方面共享而造成相對競爭力降為5;另外，若兩者都愿意共享知識，則可以通過(guò)共享而產(chǎn)生互動(dòng)并激蕩出更強的知識競爭力，雙方的相對競爭力指數均提高為10。我們從中可以看出，如果兩名員工都藏私而不愿意共享，則總體競爭力為12;如果一名員工共享而另一藏私，則總體競爭力為13;而如果兩名員工都選擇共享，則總體競爭力達到20，并會(huì )形成不斷的共享正反饋。

圖2 知識共享的博弈模型

也許有人會(huì )算一筆小帳：如果甲乙兩人之間存在競爭(例如升職競爭或獎金競爭)，那么，他們會(huì )偏好于自己藏私而對方共享，此時(shí)自己的競爭力為8，而對方只有5，雖然低于10，但卻可以勝過(guò)對方。這種想法在實(shí)際中卻是一相情愿，我們知道博弈論中有所謂的“一報還一報”原則——“你是怎么樣對我的，下一次我也一樣對你”，因此一方的共享意愿會(huì )因得不到知識回報而降低，共享難以維系。所以在多次博弈過(guò)程中，一般來(lái)說(shuō)會(huì )存在兩種均衡狀態(tài)：一種是互不信任而選擇藏私;另一種建立了信任而選擇共享。對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，藏私型的員工越多，企業(yè)的整體競爭力就會(huì )遠低于具有共享文化的企業(yè)，知識共享是知識管理的核心所在。

4、知識管理的推進(jìn)機制

那么如何克服上述障礙，實(shí)現知識共享呢?總的來(lái)說(shuō)，應當分別從戰略層面、知識層面和經(jīng)營(yíng)層面對企業(yè)的知識管理能力加以提升。戰略是導向，知識是基礎，經(jīng)營(yíng)是支柱。

在戰略層面上要將知識管理能力提升納入企業(yè)的戰略體系中，并制定科學(xué)合理的戰略規劃使知識管理戰略落地;在知識層面上要重點(diǎn)要加強內部顯性知識的有序化、隱性知識的外顯化以及外部知識的內部化;在經(jīng)營(yíng)層面上要從技術(shù)、管理和文化三個(gè)維度上齊頭并進(jìn)，借助IT系統打造企業(yè)的無(wú)邊界知識網(wǎng)絡(luò )和共享平臺，構建完善的知識管理組織架構、管理機制和評價(jià)激勵機制以保障企業(yè)知識管理體系的有效運行，建設優(yōu)秀的知識共享和學(xué)習文化以促成員工的知識管理自覺(jué)化。

在這些工作的推動(dòng)中，需要逐步形成企業(yè)知識管理的三種力量，打造知識管理得以長(cháng)效運行的動(dòng)力機制。這就是知識管理的牽引力、推動(dòng)力和支撐力，筆者稱(chēng)為三力合一。

在牽引力方面，要使知識管理和各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工的工作目標結合起來(lái)，實(shí)現BSC導向的KSC(Knowledge ScorCard)，即知識記分卡的概念。KSC將能夠使每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工在日常工作建立一種思維——基于部門(mén)和崗位工作目標，明晰關(guān)鍵知識領(lǐng)域、識別關(guān)鍵知識領(lǐng)域現狀和期望，進(jìn)而設計知識發(fā)展提升手段。這是知識管理和部門(mén)和崗位工作目標得以有效融合的關(guān)鍵;而且這樣的思考和實(shí)踐應該是長(cháng)期的、階段性的行為，要根據部門(mén)和崗位工作重點(diǎn)加以調整和優(yōu)化。只有這樣，知識管理才能找到自己的業(yè)務(wù)價(jià)值歸屬。

在推動(dòng)力方面，要建立“知識貢獻度”評價(jià)機制，它會(huì )在總績(jì)效體系體系中占有一定的權重。除了通過(guò)績(jì)效體系的評價(jià)外，我們還要建立知識管理的專(zhuān)項評價(jià)，如部門(mén)知識頻道KM級別、個(gè)人KM級別，用以評價(jià)部門(mén)或個(gè)人在知識共享和經(jīng)營(yíng)方面的水平或能力，從而形成一種很人性化的KM級別通道和升降級機制。

在支撐力方面，要借助IT手段將各部門(mén)、員工梳理和提升的知識得以有效落地。比如青島啤酒借鑒電視臺的頻道經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，在總部去打造知識管理的“ 中央電視臺”，形成總部的知識中心和大腦機構;在各分子公司，則可以建立知識管理的“地方電視臺”，形成具有自己個(gè)性特點(diǎn)的知識衛星。在電視臺的各頻道中，不僅僅需要通過(guò)知識庫實(shí)現顯性知識積累、傳遞和復用;也要借助知識社區實(shí)現各種形式的知識討論、PK和互助;還要逐步建立彰顯個(gè)人風(fēng)采的個(gè)人頻道，發(fā)布各自的心得、體會(huì )，使每個(gè)人的知識光芒在平臺中得以閃耀。

圖3 知識管理的動(dòng)力機制

5、總結

企業(yè)可以設想這樣的場(chǎng)景：企業(yè)遍布各地的員工，能夠快速檢索企業(yè)積淀的知識，能夠實(shí)現快速有效的“大腦聯(lián)網(wǎng)”。這樣，我們就能夠把知識從無(wú)處不在的地下水變成色彩斑斕的地上噴泉，那會(huì )是多么美麗的圖景!

企業(yè)需要學(xué)會(huì )描述這樣的圖景，因為它能指名方向。但企業(yè)更需要認識到，知識管理只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，要使知識管理具有旺盛的生命力，需要依靠企業(yè)所有員工的努力——首先需要在思維觀(guān)念上“意識到”，進(jìn)而在工作中“行動(dòng)到”，這不是朝夕之功，持續堅持方能使知識管理真正內化成為企業(yè)每個(gè)人的工作習慣。只有這樣，知識管理才能真正發(fā)揮應有的作用，企業(yè)才能享受到知識管理帶來(lái)的碩果。

參考文獻：

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