從一條寬廣大路出發(fā)的企業(yè)家常常走投無(wú)路，而從一條羊腸小道出發(fā)的創(chuàng )業(yè)者卻能夠
走到遙遠的天邊。
蹉跎歲月是產(chǎn)生哲學(xué)家的理想環(huán)境。40年經(jīng)歷了西方社會(huì )400年社會(huì )巨變的余華，自譽(yù)師承
陀思妥耶夫斯基，用51萬(wàn)字的《兄弟》詮釋了他的人生哲學(xué)。小說(shuō)的主人公倆兄弟，一個(gè)
選擇了高大、正確、善良的寬門(mén)，另一個(gè)選擇了狹促、隱忍、狡猾的窄門(mén)。他們的沉浮裂
變初看上去荒誕透頂，細品卻暗合陰陽(yáng)轉化至理。做企業(yè)就是濃縮了的人生。人生只有濃
縮到一定程度，有些景象才可以看得清楚。通過(guò)觀(guān)察企業(yè)家不同的企業(yè)思維，可以同樣凸
現窄門(mén)與寬門(mén)的不同天地。通常的情況是，企業(yè)家創(chuàng )業(yè)之初，沿著(zhù)崎嶇的小路，艱難跋涉
，終于眼前鋪開(kāi)了寬闊的大道?？墒浅晒笞呤炝舜蟮?，卻丟失了那種在崎嶇小路上的沖
鋒精神。而惟有少數謙卑、警醒、敏銳的企業(yè)家，才能保持一種進(jìn)取向上的勢頭。
任正非選擇了窄門(mén)
世界一流企業(yè)家，都有一種根深蒂固的危機意識。比爾·蓋茨宣布“微軟例破產(chǎn)永遠只有
18個(gè)月”，李建煦則告誡公司上下“三星離破產(chǎn)永遠只有一步之遙”，松下幸之助干脆打
起“危機經(jīng)營(yíng)”的旗幟，安迪·葛洛夫更是堅持做企業(yè)的不二法門(mén)：“惶者生存”。
在中國龐大的市場(chǎng)上，很少產(chǎn)生這樣的憂(yōu)患意識。任正非是看穿這一點(diǎn)的少數幾個(gè)中國企
業(yè)家之一。他立下一條鐵律，華為永遠不做通訊運營(yíng)商，只做通訊設備和網(wǎng)絡(luò )解決方案提
供商，他堅定地走進(jìn)自主創(chuàng )新的窄門(mén)，制造一種壓力把華為壓強。華為選擇了一條充滿(mǎn)風(fēng)
險的，走技術(shù)自立，發(fā)展民族高新技術(shù)的實(shí)業(yè)之路。任正非曾自我解嘲說(shuō)，無(wú)知跌進(jìn)了通
訊設備這個(gè)天然的全球力量最激烈的角力場(chǎng)，競爭對手是擁有數百億美元資產(chǎn)的世界著(zhù)名
公司。這個(gè)角力場(chǎng)的生存法則很簡(jiǎn)單：你必須首先是一支全球力量。而中國5000年來(lái)所形
成的民族心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐一流的全球化大公司。這個(gè)深刻的憂(yōu)患，一
點(diǎn)沒(méi)有阻擋任正非往前走的果斷。為此，十幾年如一日，華為一直拿出銷(xiāo)售收入的10作為
研發(fā)投入。投入強度之高，當屬中國公司之最。
華為固守通訊設備供應這個(gè)戰略產(chǎn)業(yè)，除了一種維持公司運營(yíng)高壓強的需要，還為結成更
多戰略同盟打下了基礎。商業(yè)競爭有時(shí)很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不
在乎。在通訊運營(yíng)這個(gè)壟斷性行業(yè)，你可以在一個(gè)地域獲得一小部分的通訊運營(yíng)收益，可
是在更多地方運營(yíng)商會(huì )關(guān)閉你切入的通道。任正非洞悉人性的弱點(diǎn)，守護著(zhù)華為長(cháng)遠的戰
略利益。
對人性的把握，還使得從不按常理出牌的任正非做出了“不可思議”的選擇：把華為的分
裂者李一男重新作為合作伙伴收進(jìn)華為。當年，李一男在風(fēng)險基金的推動(dòng)下，從華為拉走
了100多名技術(shù)與銷(xiāo)售精英創(chuàng )立了港灣，形成了連鎖反應。人們紛紛效仿，其后從華為出來(lái)
創(chuàng )業(yè)的尖子多達3000多人。用任正非的話(huà)說(shuō)，“華為那時(shí)彌漫著(zhù)一片歪風(fēng)邪氣，都高喊資
本的早期是骯臟的口號，成群結隊地在風(fēng)險投機的推動(dòng)下，合手偷走公司的技術(shù)機密與商
業(yè)機密，像很光榮的一樣，真是風(fēng)起云涌，使華為搖搖欲墜”。任正非所言不虛。在李一
男咄咄緊逼的時(shí)候，華為正窮于應付思科的世紀大訴訟。那份腹背受敵的煎熬，一般人難
于忍受。任正非清楚，那是國外風(fēng)險基金在背后做崇。目的很簡(jiǎn)單，就是挖空中國的脊梁
華為，削弱中國的競爭力。而國外基金所憑借的也僅僅是中國人人性中自我膨脹的一面。
堅定的漢子任正非，對港灣等競爭性公司采取了果斷的措施，多方封殺。最后，港灣走投
無(wú)路的時(shí)候，華為自身也“慘勝如敗”。這時(shí)，任正非打破困局，主動(dòng)伸出那溫情有力的
大手，與李一男緊緊地握在了一起。
任正非一直欣賞李一男。走過(guò)彎路，自己出去創(chuàng )業(yè)并在艱難中自立山頭的李一男，在任正
非的眼里或許更增加了光芒。沒(méi)有經(jīng)歷曲折與挫折的人，是不可能擔當重任的。先前總感
覺(jué)任正非特別孤獨，華為沒(méi)有合適的人能夠在將來(lái)挑起大梁。李一男的回歸，讓我的眼前
豁然開(kāi)朗起來(lái)。這兩個(gè)善走窄門(mén)的男人結合在一起，必然創(chuàng )造出世界一流的華為公司。
張瑞敏們卻選擇了寬門(mén)
有一個(gè)殺死奶牛的故事，很值得中國企業(yè)家思量。故事說(shuō)有一個(gè)貧窮但很安逸的家庭，所
有財產(chǎn)只有一頭奶牛。一位借宿者詢(xún)問(wèn)他們生活自得其樂(lè )的秘訣，主人的答案是那頭奶牛
。多年過(guò)后，借宿者再次來(lái)到這里時(shí)貧瘠的土地變成了富余的農場(chǎng)。他向主人打聽(tīng)為什么
發(fā)生了變化，主人說(shuō)：“我們殺死了奶牛，別無(wú)選擇開(kāi)始艱辛的生活，然后就發(fā)展成了現
在的樣子?！?敢不敢殺死現在所依賴(lài)的奶牛，別無(wú)選擇的開(kāi)始艱辛生活，是對企業(yè)家視野
與意志力的重要考驗。
起初企業(yè)家選擇狹窄的小路，勇于探索，奮斗成功。在擁抱成功以后，一系列“正確”的
光環(huán)罩在了頭上，恰似一道緊箍咒拘押了他的思想，陷入了“永遠正確”的絕路。
TCL 的李東生，在品嘗到中國內陸市場(chǎng)的電子甘果后，把同樣的沖動(dòng)投向了國外市場(chǎng)。寄
希望于重演國內的絕技：占住渠道、打出消費者熟悉的品牌、撒出鋪天蓋地的廣告，就可
以大把收銀子?？墒菤W美市場(chǎng)比較邪門(mén)，消費者之苛刻讓李東生瞠目。由此前些年國內市
場(chǎng)落下一點(diǎn)家底，開(kāi)始為盲動(dòng)的全球化埋單。
同樣的問(wèn)題也困擾著(zhù)聯(lián)想。當初放棄自主創(chuàng )新，采取以市場(chǎng)換技術(shù)的康莊大道，迅速在中
國一舉成名。開(kāi)始企圖把統一運作模式在中國的許多行業(yè)復制，可是多元化卻遭受生死挑
戰，只好全面收縮。后來(lái)收購IBMPC，在分析師對文化整合難度頗為關(guān)切因而不太看好正和
效益的時(shí)候，結果聯(lián)想第一季的財報反而出乎意料的好。到第三季度分析師大多認為聯(lián)想
艱難已經(jīng)度過(guò)的時(shí)候，聯(lián)想的財報出來(lái)卻大大低于預期，導致聯(lián)想股價(jià)又大幅度下挫。第
四季度分析師認為聯(lián)想業(yè)績(jì)應該平穩了，結果聯(lián)想報出大虧損，比最悲觀(guān)的預測還要差很
多。開(kāi)始說(shuō)要接過(guò)IBM的技術(shù)創(chuàng )新與品牌，后來(lái)卻不得不把原IBM高層換掉，提出要在全球
復制聯(lián)想模式。聯(lián)想模式的精髓，就是渠道與廣告。TCL的這種努力已經(jīng)露出敗相，聯(lián)想能
夠撐多久？
在一切人的大道與少數人的羊腸小道之間的彷徨，先前并不屬于張瑞敏。那時(shí)他看準了就
上，勇砸質(zhì)量有瑕疵的冰箱，把一個(gè)頻臨倒閉的電器廠(chǎng)打造成聞名遐邇的海爾?，F在，他
卻失去了那種一往無(wú)前的沖勁，格外顧忌周邊的輿情，特別看重每一次的評比秀，一舉手
一投足都必須“正確”無(wú)誤。這些年張瑞敏帶領(lǐng)海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場(chǎng)
鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際國內管理學(xué)界高度關(guān)注，被國際管理界譽(yù)為
“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式?？墒?，如果再下去20年，那些“人單合一”之類(lèi)的觀(guān)
念還有什么永續的價(jià)值呢？一個(gè)無(wú)法規避的現實(shí)是，因為沒(méi)有把握住大的歷史性機會(huì )，海
爾還只能在白色家電的“紅?！崩飱^力拼搏。而三星的李建熙，通過(guò)反復追問(wèn)“再過(guò)20年
靠什么吃飯”，堅持在自主創(chuàng )新的窄道上跋涉，讓三星從一個(gè)電子產(chǎn)品作坊成長(cháng)為世界一
流的電子巨頭，擁有了自己的藍海。
而且，復雜的人性會(huì )使再?lài)栏竦囊幘刈冃??！笆袌?chǎng)鏈”在海爾稱(chēng)之為"SST"，就是把企業(yè)之
外的市場(chǎng)機制引入到企業(yè)內部來(lái)。所以，海爾人工資表中都有"SST"工資一項。說(shuō)白了，部
門(mén)與部門(mén)之間的服務(wù)都是收費的。搞物流的要向生產(chǎn)事業(yè)部收取服務(wù)費，質(zhì)檢部也要收費
，銷(xiāo)售部也收費，而且服務(wù)都有指標考核，所以有否定工資一說(shuō)。這對降低成本，增加內
部活力來(lái)說(shuō)是很有效的。但是由此也帶來(lái)了一些新問(wèn)題。各部門(mén)為了各自的指標相互扯皮
，要么相互勾結隱瞞數據。在狹窄的通道上，人性可以把數字勾兌得很好看，卻在企業(yè)前
途問(wèn)題上無(wú)能為力。
新“父愛(ài)主義”作崇
與索尼三星等日韓公司比較，一些中國知名公司似乎患上了一種軟骨病。日韓公司因
為國內市場(chǎng)狹窄，不得不一開(kāi)始就到國際市場(chǎng)上去打拼，重點(diǎn)放在獨一無(wú)二的產(chǎn)品上，因
此，他格外看重新技術(shù)，甚至不惜舉巨債搞科技攻關(guān)。而中國的寬闊市場(chǎng)機會(huì )，使得中國
公司只要制定一整套品牌渠道發(fā)展戰略，保證在廣告上持續投入，而不需在研發(fā)上動(dòng)真格
的，就可以坐擁市場(chǎng)的無(wú)限風(fēng)光了。追根朔源，中國公司的軟骨病，來(lái)自扭曲的“父愛(ài)主
義”。
早先，“父愛(ài)主義”的源頭來(lái)自國家及其代表者政府。40多年前，匈牙利經(jīng)濟學(xué)家亞諾什
·科爾內，揭示了社會(huì )主義國家的“父愛(ài)主義”(paterna-lism)，是怎樣通過(guò)軟預算約束
(softbudget)，培植了廠(chǎng)商的“投資饑渴”和“囤積傾向”，制造了短缺經(jīng)濟現象。后來(lái)
，中國開(kāi)放改革經(jīng)濟已經(jīng)很市場(chǎng)化了，濫施溺愛(ài)的“父親”卻由國家換成了中國的消費者
與雇員。中國巨大的消費市場(chǎng)，盲動(dòng)的消費群體，不甚權威的消費者主權，為一系列公司
提供了弱化的溫床，使他們不用怎么拚搏就能擁有大片疆土。結果就是，假冒偽劣橫行，
有毒奶粉、有毒肉類(lèi)、發(fā)霉食品、垃圾電子品等等暢行無(wú)阻。而中國的雇工，則往往能在
很低的回報之下，一干就是17-18個(gè)小時(shí)，成為干活的機器。到處是被欠薪的農民工，到處
是生命沒(méi)有保障的挖煤工人，到處是遭受“否定工資”（海爾對員工嚴格考核的一種形式
，績(jì)效不到位常常只能拿基本生活費）的雇員。這樣的消費者與這樣的雇員，可以使任何
一個(gè)公司在中國都極易生存，但卻不利于公司長(cháng)大。為什么中國創(chuàng )造了經(jīng)濟奇跡，創(chuàng )造了
世界上最大的市場(chǎng)，但是卻創(chuàng )造不出一流大企業(yè)？新“父愛(ài)主義”就是根本所在。
西方市場(chǎng)上有嚴厲的父親，小孩一點(diǎn)一滴的閃失他們會(huì )放大了了來(lái)看，讓那些覬覦出人頭
地的孩子格外加倍磨練自己?？墒侵袊袌?chǎng)上彌漫著(zhù)一浪高一浪的“父愛(ài)主義”，溺愛(ài)讓
中國的孩子患上了軟骨病。一如中國足球，沒(méi)個(gè)職業(yè)球員的樣子，卻能一夜暴富成名，把
本來(lái)有前途的球員，給過(guò)早地葬送了。
“無(wú)論是寫(xiě)作還是人生，正確的出發(fā)都是走進(jìn)窄門(mén)。不要被寬闊的大門(mén)所迷惑，那里面的
路沒(méi)有多長(cháng)”。余華對世人的告誡，同樣適于企業(yè)家。從一條寬廣大路出發(fā)的企業(yè)家常常
走投無(wú)路，而從一條羊腸小道出發(fā)的創(chuàng )業(yè)者卻能夠走到遙遠的天邊
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