----有人說(shuō)，讓現階段的中國企業(yè)家談管理是一件奢侈的事情，因為當前大多數的中國企業(yè)還在為自己的生存而斗爭，還在尋找企業(yè)生存的夾縫，尋找發(fā)展壯大必需的資源。無(wú)疑，此時(shí)的企業(yè)家可能還沒(méi)有那么多的閑暇時(shí)光來(lái)“紙上談兵”。
----因此，很難期待哪一個(gè)中國企業(yè)家會(huì )有一套系統完整的管理理論，但是他們對自身管理實(shí)踐的總結、對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的感悟，往往言簡(jiǎn)意賅、深入淺出，帶著(zhù)某種智性的閃光，會(huì )給我們很大的啟發(fā)。這也說(shuō)明真正的管理是簡(jiǎn)單的，是明了的，是有著(zhù)某種文化悟性的。
----雖然能夠找到的不是很多，但是這些點(diǎn)滴的管理感悟，卻折射出中國企業(yè)管理實(shí)踐的每一次進(jìn)步。
柳傳志：管理房屋論
----柳傳志對管理的總結，語(yǔ)言簡(jiǎn)潔明了，但卻切中問(wèn)題的要害，發(fā)人深省。
----“你先給他一塊布裁鞋墊兒，裁好了再給他一塊布去學(xué)做西服，這樣才能讓人感覺(jué)到他的真實(shí)才干?！边@些再簡(jiǎn)單不過(guò)的大白話(huà)，卻道出了企業(yè)人才培養的真諦。
----“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個(gè)1，帶上一個(gè)0，它就是10，兩個(gè)0就是100，三個(gè)0是1000?！比绱烁爬ㄆ髽I(yè)管理核心人才的特質(zhì)，要比各種管理理論對領(lǐng)導者素質(zhì)的描述更形象直觀(guān)。
----企業(yè)界耳熟能詳的“建班子，定戰略，帶隊伍”是柳傳志經(jīng)營(yíng)聯(lián)想多年的經(jīng)驗結晶。而今他又有新論：管理就像房屋的結構。屋頂是價(jià)值鏈的直接相關(guān)部分——怎么生產(chǎn)、銷(xiāo)售、如何研發(fā)等等。這一部分是運行層面，包括研發(fā)策略、銷(xiāo)售策略、降低成本策略等諸多方面。這個(gè)層面在不同行業(yè)是完全不同的，如麥當勞快餐與聯(lián)想電腦在相關(guān)方面肯定不一樣。第二部分是圍墻，這主要是管理的流程部分，如信息流、資金流、物流等等。在這一部分由于有科學(xué)規律可尋，好的企業(yè)之間雖略有差距卻大致相同。第三部分是地基，也就是企業(yè)機制和企業(yè)文化層面，包括現代法人治理結構、企業(yè)誠信形象的建立、內部激勵機制等。這一部分，好的企業(yè)即便是表現方式不同，本質(zhì)也是一樣的。
張瑞敏：在高速發(fā)展中保持平衡
----海爾像一輛高速公路上疾駛的汽車(chē)，每到一個(gè)急轉彎處，總會(huì )有人掉下來(lái)。張瑞敏為這輛車(chē)掌握平衡。把一個(gè)集體小廠(chǎng)帶到如今的規模，張對于管理有著(zhù)深刻的體悟。
----海爾“日事日畢，日清日高”的OEC管理法，要求今天的事情今天一定要做完，今天的事情比昨天要有提高，這樣每天都能有所提高。這種管理制度幾乎是將“效率”強制性地植入企業(yè)文化中。
----“賽馬不相馬”是海爾的用人之道，張瑞敏推崇“等距離管理”，一切以業(yè)績(jì)和公司制度為準繩。在海爾，一個(gè)管理干部如果連續四五次排在末位，通常他自己就會(huì )要求下來(lái)。張瑞敏認為這種用人機制看似嚴酷，實(shí)際上是最大的仁慈。否則，遷就了一個(gè)人，將會(huì )毀掉整個(gè)海爾。
----在企業(yè)戰略方面，張瑞敏認為中國企業(yè)應該有三只眼。很多國有企業(yè)往往是專(zhuān)用第一只眼，盯住政府就可以了，沒(méi)錢(qián)就找政府要，產(chǎn)品賣(mài)不出去了也要找政府。在市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展比較完善的情況下，企業(yè)應該還有兩只眼，第二只眼要盯住內部員工，使員工滿(mǎn)意度最大化，能夠做出最好的產(chǎn)品；第三只眼要盯住外部、盯住用戶(hù)、盯住市場(chǎng)，使用戶(hù)滿(mǎn)意度最大化。
----在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上他講“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”；技術(shù)研發(fā)他提“要做正確的事，而不是正確地做事”；多元化時(shí)張瑞敏講“東方亮了，再亮西方”；國際化上他主張“先難后易”。在企業(yè)快速發(fā)展的每個(gè)階段，張瑞敏的管理感悟為海爾指明了方向。
任正非：持續不斷的危機意識
----“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)?！边@是《華為基本法》中對核心價(jià)值觀(guān)的描述。如此決絕地將自己“逼”至絕境，可以看出任正非的“偏執”。如今的企業(yè)競爭信條是“惟有偏執狂才能生存”。
----從《華為的冬天》、《北國之春》等文章中，我們可以看出任正非持續不斷的危機意識，他時(shí)刻提醒華為的員工，“萎縮、破產(chǎn)一定會(huì )到來(lái)！”在國內企業(yè)界，敢于這樣把自己往絕境上“逼”的企業(yè)家鳳毛麟角，更多的人喜歡向員工描繪美好的“遠景”，希望能夠藉此激發(fā)員工的想像力和創(chuàng )造力。
----任正非曾經(jīng)以“狼”來(lái)形容企業(yè)個(gè)性，狼有敏銳的嗅覺(jué)，習慣團隊作戰，能夠發(fā)現機會(huì )并且死死咬住，不會(huì )輕易放棄。在塑造華為企業(yè)文化的過(guò)程中，任正非表現出極強的個(gè)性，在《華為基本法》中有這樣的條款：“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數人手里?！痹谌A為內部，任正非一直強調要建立“以流程型和時(shí)效型為主導的管理體系”，并且不惜巨資請IBM等國際知名公司來(lái)為華為構建企業(yè)管理的流程體系。他也曾經(jīng)提醒自己的員工：“華為經(jīng)過(guò)的太平時(shí)間太長(cháng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì )構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海?！?/p>
----我們只選擇了柳傳志、張瑞敏和任正非三人的“管理經(jīng)”，并不說(shuō)明別的企業(yè)家沒(méi)有管理心得。管理本身是一個(gè)辛苦的實(shí)踐過(guò)程，建立一個(gè)卓越企業(yè)需要企業(yè)家付出艱苦的努力。我們相信，有更多的企業(yè)家在不斷尋求更為有效的管理方法和手段，他們默默無(wú)聞的工作是推動(dòng)中國企業(yè)管理變革的中堅力量。
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