（1）把流程管理等同于崗位工作程序的界定。
流程管理不等于崗位工作的程序化管理。崗位工作程序化管理，是對崗位職責內的工作，理出輕重緩急的頭緒，確定出先后順序后，作出程序安排。而流程管理強調的是對企業(yè)組織運行整體作出全過(guò)程的程序安排和目標約定。流程管理是跨單位、跨部門(mén)、跨崗位的。并且，它也不僅僅是安排一個(gè)活動(dòng)順序，對于活動(dòng)的內容、方法、標準等等，都要全面作出界定。
（2）把流程管理等同于崗位工作細節標準的界定。
流程管理也不是僅僅對崗位工作職責的履行，從細節上進(jìn)行界定。在崗位內部所要完成的工作，也可以按流程來(lái)組織，即包括對履職活動(dòng)的事項內容，活動(dòng)的方式方法，活動(dòng)的標準要求都作出界定。如果崗位職責履行細節都進(jìn)行了這種界定，這也僅僅是崗位工作的流程管理。而流程管理卻是跨越崗位、跨越單位、跨越部門(mén)的，每一個(gè)單位或部門(mén)的特定崗位角色，僅僅承擔這其中一項或幾項活動(dòng)，而且相互之間都存在一個(gè)流程活動(dòng)銜接標準界定問(wèn)題。
（3）把流程管理等同于企業(yè)物流營(yíng)銷(xiāo)管理。
很多人把流程管理簡(jiǎn)單地等同于廣義的物流管理——物流營(yíng)銷(xiāo)管理。在整個(gè)企業(yè)組織的運行過(guò)程中，廣義的物流僅僅是企業(yè)組織運行中的一個(gè)方面的內容，廣義物流管理遠遠不能代表流程管理。一個(gè)企業(yè)可以重點(diǎn)選擇對企業(yè)組織運行過(guò)程中的某些活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行設計、規劃，重點(diǎn)控制，但不能說(shuō)流程管理就是廣義物流管理。正是這一原因，作者在流程之前加上了“運行”二字。運行流程的外延包含業(yè)務(wù)流程、管理流程和工作流程三個(gè)概念的外延。
（4）把流程管理與企業(yè)組織運行過(guò)程分離。
有些企業(yè)進(jìn)行流程重組，撇開(kāi)信息流、人流和資金流運動(dòng)，僅僅以物流營(yíng)銷(xiāo)的組織過(guò)程為線(xiàn)索，這也就實(shí)際上把物流過(guò)程從整個(gè)企業(yè)組織運行的過(guò)程中分離開(kāi)來(lái)了。這也是很多企業(yè)運用BPR技術(shù)失敗的一個(gè)重要原因技術(shù)。物流沒(méi)有信息流運動(dòng)引導，沒(méi)有人流運動(dòng)支持，沒(méi)有資金流運動(dòng)控制，物流運動(dòng)也就不可能有效地運動(dòng)起來(lái)。
（5）把流程管理置于行政權力框框之內實(shí)施。
有的企業(yè)沒(méi)有形成流程管理意識，把流程管理作為等級控制的一種補充。盡管這也可以在一定程度上起到提升企業(yè)管理水平，增加企業(yè)組織運行效益的目的。但這種意義上的流程管理，卻是一種跛腳的流程管理，往往權力指令會(huì )成為流程運行的障礙，人為地造成流程運行中斷。要保證流程管理的效果，真正通過(guò)流程管理全面提升企業(yè)組織運行的效益，減少浪費，也就必須突破權力等級的限制。
來(lái)源：
中國管理資源網(wǎng)(
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