現在競爭環(huán)境就正發(fā)生著(zhù)一場(chǎng)漸熱式的改變，在這個(gè)變局中，有一個(gè)標志性詞語(yǔ):
但已經(jīng)有很多企業(yè)在實(shí)實(shí)在在的做著(zhù)一種工作——知識管理。摩托羅拉主管在每季推廣的TCS(Total Customer Satisfaction)活動(dòng)中，主動(dòng)讓員工了解知識管理所推動(dòng)的共享及創(chuàng )新對
這些都是一些先進(jìn)的企業(yè)在知識管理方面的點(diǎn)滴做法，而這些做法也非常值得目前的很多國內企業(yè)加以借鑒和學(xué)習。但在以往的知識管理咨詢(xún)實(shí)踐中，發(fā)現在企業(yè)推動(dòng)知識管理的過(guò)程中，還是會(huì )遇到形形色色的
根據自己的體會(huì )，我覺(jué)得上述這些問(wèn)題歸根到底就體現為三種障礙:視而不見(jiàn)、見(jiàn)而不行、行而不達。
· 視而不見(jiàn)——這主要是“不知道”的問(wèn)題，目前國內還有很多企業(yè)不知道什么是知識管理、不知道為什么要知識管理、不知道自己的知識管理做得如何、不知道自己的知識管理存在哪些關(guān)鍵問(wèn)題。對這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，要推進(jìn)知識管理還需要在基礎層面解決認知問(wèn)題。
· 見(jiàn)而不行——這主要是“不能夠”的問(wèn)題，目前也有很多國內企業(yè)對知識管理這個(gè)事情已經(jīng)形成了共識，但如果做還不是很清楚，比如:不能夠明晰影響知識管理企業(yè)的整體戰略目標和關(guān)鍵戰略舉措、不能夠識別企業(yè)的核心知識領(lǐng)域、不能夠對這些核心知識領(lǐng)域采取正確的知識管理行動(dòng)、不能夠合理安排和有效執行知識管理行動(dòng)等等。對這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要引進(jìn)外部的知識管理專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構來(lái)輔助他們來(lái)進(jìn)行知識管理規劃和實(shí)施。
· 行而不達——這主要是“不愿意”的問(wèn)題，企業(yè)已經(jīng)走上了知識管理之路，但總有人不愿跟上，也有人怎么一段路就掉了隊，如何保障企業(yè)的知識管理能夠有一個(gè)持續的發(fā)展和提升，也是非常重要的一個(gè)問(wèn)題。在這個(gè)方面，既需要借助IT手段讓知識管理能夠切實(shí)落地，也要關(guān)注知識管理配套管理制度，關(guān)注知識管理的效果評估。
在上面三個(gè)障礙中，最難的但也最需要解決的還是第三個(gè)——行而不達，這本質(zhì)上還是一個(gè)文化的問(wèn)題，本篇文章也想重點(diǎn)從這個(gè)角度來(lái)談一談。
事實(shí)上，對知識文化塑造問(wèn)題的越來(lái)越重視重視，從很多企業(yè)對知識管理咨詢(xún)的期望中就可以發(fā)現，比如某些領(lǐng)導就非常關(guān)注也很想了解:知識管理的標桿企業(yè)都有什么樣的知識文化?它們是如何塑造這樣的知識文化的?聽(tīng)到這樣的問(wèn)題，首先是欣喜，欣喜在于已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)不再一談知識管理就是OA、就是IT，對知識管理的認識更加深入；然后則擔憂(yōu)，擔憂(yōu)在于總會(huì )有企業(yè)不可避免地抱著(zhù)“就文化而談文化”的傾向。
這些問(wèn)題帶給自己的思索則是多方面的，比如:組織文化的內涵是什么?有哪些知識導向的文化?知識文化的核心究竟是什么?知識文化如何塑造?應該采取什么樣的步驟?反復思來(lái)，覺(jué)得有三個(gè)方面需要重點(diǎn)抓住:一是知識文化內核；二是知識文化塑造之道；三是知識文化推動(dòng)之路。
知識文化內核:走出共享困境
記得有位外國學(xué)者用一種人際活動(dòng)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)探討企業(yè)文化，他覺(jué)得可以用四種顏色來(lái)代表不同的企業(yè)文化形態(tài):
· 冷淡的綠文化:組織成員通常都非常聰明能干，偏好以自己的方式做事而不依賴(lài)別人的
· 熱烈的紅文化:組織成員通常都胸懷大志，認為自己強大有力，可承擔更大的領(lǐng)導者職責。
· 真誠的藍文化:組織成員是人群導向的，渴望相互支持并注重友善的人際關(guān)系，樂(lè )好助人。
· 愚鈍的灰
圖1 知識共享困境
更直接來(lái)說(shuō)，知識文化的核心就是“共享”，正是共享給個(gè)人和組織帶來(lái)了更大的價(jià)值，這可以通過(guò)知識共享困境圖來(lái)說(shuō)明(圖1)。假設企業(yè)中有兩名
有人看到這里，或許會(huì )想，如果甲乙兩人之間存在競爭(例如升職競爭或獎金競爭)，那么，他們會(huì )偏好于自己藏私而對方共享，此時(shí)自己的競爭力為8，而對方只有5，雖然低于10，但卻可以勝過(guò)對方。這種想法可能是一相情愿，我們知道
圖2 知識文化愿景案例
· 學(xué)習——員工有主動(dòng)學(xué)習和
· 和諧——良好的團隊合作、相互信任的氛圍，以創(chuàng )造充實(shí)的工作和人生
· 行動(dòng)——與其做而論道，不如起而行之，員工積極主動(dòng)地將知識共享貫徹到日常行為中
· 反思——不僅總結成功經(jīng)驗，也要形成失敗經(jīng)驗反思機制
· 生態(tài)——企業(yè)內形成了網(wǎng)絡(luò )式的知識分享環(huán)境，知識社區成為組織結構的有機組成部分
有了明確的知識文化愿景，將使知識管理的系統化管理成為可能，所有企業(yè)人員，從高層、主管到員工都要經(jīng)常性地去問(wèn)自己:“為保持公司、本部門(mén)以及個(gè)人的知識管理與公司知識文化愿景目標相一致，我所做的已經(jīng)足夠了嗎?”。
談到這，就想起了木桶理論。經(jīng)典木桶理論說(shuō)的是，一個(gè)木桶所能裝的水取決于最短的那快木板。類(lèi)別到知識管理，覺(jué)得知識管理首要追求的就是建造一個(gè)密封的保證知識不致流失的知識木桶，而且組成這個(gè)知識木通的各塊木板是具有
那么，這樣的一個(gè)知識木捅到底應該需要由哪些木板來(lái)裝配而成呢?以前，很多企業(yè)嘗試用IT這塊木板來(lái)單獨構造木捅，卻發(fā)現難如人意；也有企業(yè)東拼西湊又拿了些其他的木板，卻發(fā)現不同木板之間仍會(huì )留下很大縫隙，知識照舊流失。我們發(fā)現，要裝配一個(gè)密封的知識木捅，常常需要以下幾種不同類(lèi)型的木板:
· 戰略型木板:這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有
· 業(yè)務(wù)型木板:這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工清楚有哪些知識可以共享，要使知識有序化——知識是經(jīng)過(guò)系統梳理的，是和業(yè)務(wù)相結合的，而且是有系統地組織的。目的是使知識成為指導員工工作的指南，每個(gè)員工都知道在業(yè)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節需要參考哪些信息?利用哪些知識?工作完成需要提交哪些知識?
· 管理型木板:這塊木板的作用在于讓企業(yè)能夠在制度層面激勵員工共享知識，要形成制度化——企業(yè)知識管理的推動(dòng)組織架構如何設計?需要有哪些具體的知識管理運行、考核和激勵制度來(lái)保證員工來(lái)共享知識?在這些方面，有很多具體的做法和措施，比如可以在企業(yè)評選最佳知識共享部門(mén)、最佳專(zhuān)業(yè)社區、知識貢獻杰出員工，并采取財務(wù)激勵和精神激勵相結合的方式，如頒發(fā)由高層簽署的榮譽(yù)證書(shū)，并發(fā)給一定的獎金或者獎品、在公司入口處建設一面“榮譽(yù)墻”公布獲獎人員名單等等。
· 系統型木板:這塊木板的作用在于為企業(yè)員工提供有效的知識共享平臺，促成員工形成工具化意識——大家的日常工作已經(jīng)離不開(kāi)知識管理系統，大家共享知識、實(shí)時(shí)協(xié)作、上傳電子文檔都成為
所有這些都是一些很基礎的工作，看似和文化無(wú)關(guān)，但都可以切切實(shí)實(shí)地改變企業(yè)的行為方式，促成共享文化的形成。
在知識貢獻的激勵制度方面，有很多企業(yè)采取了一定的措施并取得了良好的效果，西門(mén)子就是其中的一個(gè)典型。在建立一個(gè)被稱(chēng)ShareNet的知識共享網(wǎng)以前，西門(mén)子信息通訊集團(ICN)的情況不足人意:權力集中導致的信息集中于集團總部，各部門(mén)之間缺乏合作導致無(wú)效競爭，大家都在‘重復發(fā)明輪子’，業(yè)務(wù)流程效率低。為此，公司制定了改革的目標:將西門(mén)子從一個(gè)以產(chǎn)品為基礎的企業(yè)，轉變成為一個(gè)以知識、人才和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為基礎的企業(yè)。那么，西門(mén)子是用什么來(lái)激勵ShareNet用戶(hù)共享知識?他們通過(guò)一個(gè)質(zhì)量保證和獎勵
知識文化推動(dòng)之路:變革之心，而不是變革之腦
知識木桶給了我們看知識文化塑造的一種更寬廣的視角，指出了打破知識共享壁壘的幾個(gè)關(guān)鍵作用點(diǎn)。但是如何用力?如何在企業(yè)中一步步落實(shí)?也還是一個(gè)藝術(shù)性的工作。
2、建立指導團隊:這正是管理型木板發(fā)揮作用的地方，需要建立一支有力量的知識管理指導團隊，以提供足夠的推動(dòng)力。
3、確立正確的愿景:在戰略型木板中，最關(guān)鍵的工作就是確立正確而鼓舞人心的知識管理愿景和戰略目標。這個(gè)愿景和目標的確定不是簡(jiǎn)單地想幾句口號就可以了，而是要從企業(yè)的整體戰略、經(jīng)營(yíng)目標出發(fā)來(lái)考慮，通過(guò)不斷地溝通來(lái)形成對企業(yè)知識管理的長(cháng)期建設具有指導意義的方針。
4、有效地溝通愿景:溝通愿景是一項需要廣泛開(kāi)展的工作，要讓員工最大程度地認同企業(yè)正在發(fā)生的變革。如:可以開(kāi)展包括高層個(gè)別訪(fǎng)談、企業(yè)關(guān)鍵中級主管座談會(huì )、員工代表座談會(huì )的各種定性定點(diǎn)調查；開(kāi)展相關(guān)的文化研討營(yíng)活動(dòng)。
5、授權行動(dòng):授權行動(dòng)的核心在于能讓企業(yè)更多地成員親身參與進(jìn)來(lái)，用自己的行動(dòng)來(lái)體驗，這是業(yè)務(wù)型木板發(fā)揮作用的地方。雖然，我們不贊成采取那種大張旗鼓的所謂“革命性”文化活動(dòng)，但是在日常工作的開(kāi)展中，也不能使工作逐漸鈍化而沒(méi)有活力，需要周期性地造點(diǎn)微瀾，比如:可以開(kāi)展部門(mén)自主演講行動(dòng)，讓每個(gè)員工在充分展示自己的同時(shí)，實(shí)現知識的傳播和共享；還可以召開(kāi)領(lǐng)導經(jīng)驗傳播會(huì )，讓企業(yè)的每個(gè)高層領(lǐng)導周期性的進(jìn)行主題演講，實(shí)現高層智慧共享。
6、創(chuàng )造短期成效:創(chuàng )造短期成效是增進(jìn)員工信心、深化變革的重要一環(huán)，在這方面，可以通過(guò)業(yè)務(wù)型木版和系統型木板的結合，讓員工感受到知識管理系統給日常業(yè)務(wù)工作所帶來(lái)的幫助。
7、不要放松:一方面需要將階段性成果通過(guò)各種途徑在企業(yè)內推廣，如簡(jiǎn)報、錄像、海報等方式；另一方面，需要將逐漸發(fā)揮管理型木板的配套作用，通過(guò)執行知識考核和激勵制度，對知識貢獻度高的員工進(jìn)行激勵。通過(guò)這些方式使企業(yè)和員工不至于松懈，推動(dòng)變革進(jìn)一步向前。
8、使變革長(cháng)期化，形成文化:最終的目標是將變革作為一種新的企業(yè)文化固定下來(lái)，使共享成為一種行為習慣和工作方式。在這方面，可以輔助相關(guān)評估手段來(lái)周期性考察和督促相關(guān)工作的持續開(kāi)展。如:每年度對集團、各子公司、各部門(mén)的知識管理工作進(jìn)行評估，重點(diǎn)評估知識共享文化理念是否深入人心?員工行為發(fā)生了什么變化?變化程度如何?企業(yè)的管理風(fēng)格和管理制度是否發(fā)生了相應變化?在進(jìn)行知識共享文化建設中，各級領(lǐng)導和員工是否盡到了責任?等等方面，以形成一種有效的正反饋。
總結來(lái)說(shuō)，知識文化內核就在于知識共享；共享文化的塑造，常常要做很多文化之外的基礎性工作；而共享文化的組織中落實(shí)，需要遵循科學(xué)的步驟；步步落實(shí)時(shí)，要善用變革之心，而不是總是糾纏于變革之腦。
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