紅旗連鎖既不是便利店，也不是超市，但它卻是零售業(yè)態(tài)中活的最好的店型。如果標的合適，它還想并購舞東風(fēng)。

作者 | 乾行 編輯 | 鶴翔

出品 | 零售商業(yè)財經(jīng) ID：Retail-Finance

近兩年，零售業(yè)經(jīng)歷了太多不確定因素，降本增效成為企業(yè)主旋律的同時(shí)，能保持正向現金流更是不易，但有“中國便利超市第一股”之稱(chēng)的西南連鎖便利超市巨頭——紅旗連鎖(002697.SZ)繼去年實(shí)現年營(yíng)收、凈利潤雙增長(cháng)之后，在2023年開(kāi)局便交出了一張不錯的Q1成績(jì)單。

紅旗連鎖在4月17日晚間披露的2023年一季報顯示，公司在報告期內實(shí)現營(yíng)業(yè)收入25.55億元，同比增長(cháng)4.68%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為1.41億元，同比增長(cháng)15.39%，歸屬于上市公司股東的扣非凈利潤為1.38億元，同比增長(cháng)18.25%。

圖 ： 紅旗連鎖 202 3 年 一季報

相比于其他連鎖超市企業(yè)慘淡的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，紅旗顯得有些鶴立雞群。令人好奇的是這背后的原因是什么？未來(lái)還能否保持一如既往的增長(cháng)態(tài)勢？

01  營(yíng)收利潤雙增，經(jīng)營(yíng)之利弊

4月12日，紅旗連鎖舉行了2022年度業(yè)績(jì)說(shuō)明會(huì )，對2022年經(jīng)營(yíng)狀況及2023年發(fā)展規劃做進(jìn)一步說(shuō)明。

2022年度報告顯示，紅旗連鎖全年營(yíng)收突破百億大關(guān)，達到100.2億元，同比增長(cháng)7.15%；實(shí)現歸母凈利潤4.86億元，較去年略有增加。

整體來(lái)看，即便受到外部市場(chǎng)環(huán)境影響，在消費整體疲軟的情況下，紅旗連鎖依然保持著(zhù)較好的發(fā)展勢頭，經(jīng)營(yíng)韌性盡顯。

首先，紅旗連鎖在過(guò)去近十年的發(fā)展中，營(yíng)業(yè)收入持續走高，并以年復合增長(cháng)率7.8%的速度由2015年的55億元增長(cháng)到2022年的100.2億元。其背后主要的助力來(lái)自于門(mén)店數量的增長(cháng)，從2015年的2274家增加到2022年的3561家。

紅旗連鎖近年營(yíng)收及門(mén)店數量 制圖：乾行

其次，平均單店的營(yíng)收及盈利能力不斷增強。

近幾年，在紅旗對經(jīng)營(yíng)不好的門(mén)店進(jìn)行相應的閉店或改造的處理后，平均單店年營(yíng)業(yè)收入在2022年達到281萬(wàn)，達到近年來(lái)的新高。

紅旗連鎖單店營(yíng)收情況 制圖：乾行

再次，紅旗連鎖的營(yíng)運能力也有所改善。其應收賬款周轉天數由2021年的2.7天減少到2022年的2.3天。

紅旗連鎖應收賬款周轉天數 制圖：乾行

最后，得益于“出川入隴”策略的持續推進(jìn)。紅旗連鎖控股20%的甘肅紅旗在2021年91家便利店的基礎上，再次開(kāi)出7家新店，共計98家店，預計2023年將加速門(mén)店的拓展步伐。

當然，紅旗連鎖也存在經(jīng)營(yíng)不利的一面。其存貨周轉天數近年來(lái)持續保持在高位，遠高于零售同行。紅旗連鎖2022年的存貨周轉天數由2021年的81天上升到90.5天，幾乎是永輝超市50天的兩倍。

紅旗連鎖存貨周轉天數 制圖：乾行

存貨周轉天數過(guò)長(cháng)，意味著(zhù)企業(yè)擁有過(guò)多存貨難以銷(xiāo)售，庫存積壓嚴重，進(jìn)而出現商品過(guò)期、降價(jià)促銷(xiāo)等情況，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本提高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險增大。

在2023年，紅旗連鎖將繼續立足成都輻射四川市場(chǎng)，加速門(mén)店拓展步伐，不排除采用兼并收購的方式。

在有關(guān)“公司今后是否考慮對（例如舞東風(fēng)）一類(lèi)的本地零售企業(yè)進(jìn)行并購？”的相關(guān)問(wèn)題中，紅旗連鎖表示：只要標的合適，不排除這種可能。

“提質(zhì)增效”，對于紅旗連鎖而言，這或許是上一財年的關(guān)鍵詞?；谙M升級等帶來(lái)的巨大機遇，紅旗連鎖在川外門(mén)店的順利拓展，正為公司未來(lái)打開(kāi)嶄新的增長(cháng)空間。

02  泛區域擴張，差異化競爭之道

紅旗連鎖創(chuàng )立于2000年6月，至今已有20余年的發(fā)展歷史，主要服務(wù)區域位于成都，并逐漸向成都周邊及四川地區擴張。公司以平均200平米左右的連鎖便利超市作為其主營(yíng)業(yè)態(tài)，依托社區提供便利服務(wù)，并于2012年成功登陸A股。

在資本的加持下，紅旗在2015年收購了成都紅艷超市、成都互惠超市和樂(lè )山四海超市三家超市。2019年，紅旗又收購了9010便利店，同年以3070家門(mén)店的規模成為西南地區便利龍頭企業(yè)，整體體量是位居第二的舞東風(fēng)超市的3倍。

紅旗連鎖發(fā)展歷程 圖源：西南證券

作為老百姓“身邊的好鄰居”，紅旗連鎖有著(zhù)最為特別的身份——唯一一個(gè)在中南海開(kāi)過(guò)門(mén)店的零售企業(yè)。

紅旗連鎖以“商品＋服務(wù)”差異化運營(yíng)及經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng )新作為其業(yè)績(jì)增長(cháng)的源動(dòng)力。其經(jīng)營(yíng)核心是通過(guò)高效的供應鏈體系來(lái)為消費者提供“5分鐘到店、5分鐘選購、5分鐘回家”的及時(shí)便捷購物體驗服務(wù)。

紅旗連鎖發(fā)展歷程 圖源：品牌官網(wǎng)

與此同時(shí)，“方便、實(shí)惠、放心”是紅旗連鎖的經(jīng)營(yíng)特色，門(mén)店現有多達80多種的便民服務(wù)項目，如：公交卡充值、通信繳費、水電氣費充值、拉卡拉電子支付系統、汽車(chē)客票代售及取票、快遞代收件、洗衣代收件、福彩體采代銷(xiāo)、成都市中小學(xué)學(xué)費代繳、成都職工工會(huì )福利消費、成都交投停車(chē)費代收、小電共享充電寶、鐵塔飛哥換電、和信通、川航里程積分兌換等，其增值業(yè)務(wù)收入在2022年達到32.87億元，2023Q1實(shí)現增值業(yè)務(wù)收入6.97億元。

紅旗連鎖能夠持續保持增長(cháng)的背后，筆者認為有兩大原因。

第一，“便利超市”業(yè)態(tài)定位清晰、接地氣。

“便利超市”是介于便利店和超市兩者之間的業(yè)態(tài)，既有便利店的網(wǎng)點(diǎn)效應，又兼具超市業(yè)態(tài)的豐富品類(lèi)供給。

區別于頭部的便利店零售企業(yè)，如美宜家、全家、羅森等，紅旗連鎖緊緊圍繞社區進(jìn)行服務(wù)，其主要門(mén)店都開(kāi)設在居民生活區。通過(guò)高密度的線(xiàn)下門(mén)店網(wǎng)絡(luò )為消費者提供便民服務(wù)，從而保證自身線(xiàn)下流量不受線(xiàn)上電商沖擊，整體保持穩定。

清晰且接地氣的品牌定位使得紅旗連鎖在進(jìn)行規模擴張時(shí)，能不受制于有限的物業(yè)選擇，它要比超市容易不少。

再者，”便利超市“門(mén)店的平均面積在200平方米左右，而正常超市的店均面積在5000平方左右，后者在開(kāi)店選址上基本只能以商圈作為目標對象。

與此同時(shí)，便利超市的試錯成本也更低，門(mén)店如果因選址不當需要關(guān)停，相應的閉店成本也會(huì )比超市低很多。

第二，有節制的擴張策略。

紅旗連鎖在過(guò)去的20多年里基本就是圍繞成都市區及其郊縣分區進(jìn)行開(kāi)店擴張，截止到2022年，非成都區域的二級市區門(mén)店占整體門(mén)店數量不到5%。

另外，直到2021年，紅旗連鎖才通過(guò)與蘭州國資委合資控股的方式進(jìn)入甘肅市場(chǎng)。與此同時(shí)，每年的新店數量增長(cháng)基本維持在10%以?xún)?。同一區域漸進(jìn)式的擴張方式會(huì )大大減少紅旗連鎖的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險，穩步拓展的方式既可以避免出現對擴張區域消費市場(chǎng)的不理解，也可以減輕自身管理壓力。

正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，偏安一隅的紅旗連鎖面臨的最大挑戰是，如何進(jìn)一步進(jìn)行快速的規模擴張，從而追趕上頭部便利連鎖企業(yè)。

根據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )（CCFA）2022年發(fā)布的《2021年中國便利連鎖TOP100》數據顯示，紅旗連鎖在2021年以3602家門(mén)店數量位居便利連鎖品牌第7名，但和前三強易捷、美宜佳及昆侖好客相比，完全差了一個(gè)量級。

與此同時(shí)，羅森、全家和7-ELEVEn三家外資便利連鎖也有趕超拉大差距之勢，羅森已經(jīng)喊出在2025年門(mén)店規模超過(guò)萬(wàn)店的口號。

便利店品牌差異化 制圖：乾行

除此之外，紅旗連鎖還面臨的一個(gè)挑戰是，如何提高商品的競爭力，從而讓消費者覺(jué)得物物美價(jià)廉。

如前文所提，紅旗連鎖的經(jīng)營(yíng)模式是通過(guò)密集的網(wǎng)絡(luò )布局向消費者提供便民服務(wù)，從而有了到店的流量來(lái)帶動(dòng)門(mén)店的商品銷(xiāo)售。消費者所購買(mǎi)的商品中會(huì )包含“便利”需要支付的溢價(jià)，這也導致一些有充足時(shí)間對商品進(jìn)行“貨比三家”的消費者會(huì )產(chǎn)生“紅旗連鎖價(jià)格更貴”的觀(guān)感。

隨著(zhù)即時(shí)零售玩家前仆后繼地涌進(jìn)賽道，不計盈利的補貼政策加劇了消費者的這種感受。倘若紅旗連鎖無(wú)法在商品上發(fā)力，展現自身商品的差異性，那在未來(lái)，隨著(zhù)越來(lái)越多的便民服務(wù)可以在手機上完成，消費者到店的訴求變少，其整體營(yíng)收將很難持續增長(cháng)，相應毛利水平也很難維持在30%左右。

紅旗連鎖在2019年收購9010便利店的動(dòng)作說(shuō)明其已經(jīng)意識到這個(gè)問(wèn)題，同時(shí)也希望借助這次收購可以補齊“鮮食”短板。

數字化方面，紅旗近年來(lái)著(zhù)力打造5分鐘到店、5分鐘選購、5分鐘回家的“一刻鐘便民生活圈”，以“紅旗云”大數據平臺為中心，加大與線(xiàn)上平臺的業(yè)務(wù)合作，并優(yōu)化“紅旗到家”業(yè)務(wù)，探索直播經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

紅旗云大數據平臺啟動(dòng) 圖源：網(wǎng)絡(luò )

整體來(lái)看，紅旗連鎖的門(mén)店經(jīng)營(yíng)更強調社區化、便利化、離消費者更近，相較于電商而言，如何打造其門(mén)店的便利程度不可替代性，成為破局點(diǎn)。

03  三大挑戰，商業(yè)更迭下謀發(fā)展

提起紅旗連鎖的競爭對手，那就不得不提起成都另外一家本土連鎖便利超市——四川舞東風(fēng)超市。

在不少本地消費者眼中，“有舞東風(fēng)的地方就有的紅旗連鎖”，兩者的關(guān)系有點(diǎn)類(lèi)似快餐品牌麥當勞和肯德基——“孟不離焦，焦不離孟”，彼此之間相愛(ài)相殺，互相競爭學(xué)習成長(cháng)。

紅旗連鎖與舞東風(fēng) 圖源：網(wǎng)絡(luò )

從發(fā)展態(tài)勢而言，紅旗連鎖在成都區域的競爭中以近一半的市場(chǎng)份額占據了主導控制地位。截止到2021年的數據鮮食，紅旗連鎖以3602家門(mén)店數量遠超舞東風(fēng)的1160家門(mén)店數量。缺少了資本的加持，加上門(mén)店規模的落后，舞東風(fēng)基本上只能保持區域老二的位置，無(wú)法對紅旗造成太大的威脅。

隨著(zhù)我國社會(huì )人口結構持續改變，單身人群增多、老齡化加劇、平均家庭規模逐年減少等，這使得市場(chǎng)對連鎖便利店或超市的需求在不斷增長(cháng)。目前中國連鎖便利店的規模同比國外市場(chǎng)還遠未飽和，整個(gè)市場(chǎng)CR3的集中度還不到50%，即便CR10也只64.5%，因此，連鎖便利超市這個(gè)業(yè)態(tài)未來(lái)仍大有可為。

但縱觀(guān)整個(gè)業(yè)態(tài)發(fā)展，筆者認為面臨的挑戰主要有以下三個(gè)。

首先，如何保證消費者到店的客流，如何提升“集客”能力？

線(xiàn)下零售最大的競爭力就在于能夠滿(mǎn)足消費者的即時(shí)消費需求。而其服務(wù)的能力范圍基本上取決于因開(kāi)店選址帶來(lái)的天然流量。

在大數據及AI選址的加持下，門(mén)店實(shí)際的潛在進(jìn)店流量基本和預計相差不大。但如果在開(kāi)店后無(wú)法有效保證持續的到店客流，那會(huì )直接影響到便利超市企業(yè)對消費者的觸達，后續消費者的到店轉化也就成了“無(wú)米之炊”。所以，對連鎖便利超市而言，經(jīng)營(yíng)好這些流量是重中之重。

其次，如何提升消費者到店的購買(mǎi)客單價(jià)？

客單價(jià)的高低直接影響到連鎖便利超市的營(yíng)收水平。對消費者而言，“便利”的場(chǎng)景大部分是臨時(shí)性、突發(fā)性的需求，采購的決策鏈路呈“短平快”特點(diǎn)，到店后即拿即購即走，整個(gè)交易過(guò)程基本在5分鐘內完成。企業(yè)如果能有抓手促使進(jìn)店的消費者有意愿多買(mǎi)一件，那將非常有助于營(yíng)收的增長(cháng)。

最后，如何確保規模擴張帶來(lái)的連鎖經(jīng)營(yíng)的一致性？這點(diǎn)對于連鎖便利超市來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

單店盈利后，更關(guān)鍵的是提煉、升級、放大形成一套經(jīng)得起市場(chǎng)檢驗,可持續盈利的單店盈利模式，由此借助規模擴張來(lái)提升整體的營(yíng)收水平。但規模越大，管理的復雜性和難度也就相應提升，“復制不走樣”并不是件容易的事。

對于紅旗連鎖來(lái)說(shuō)，以上三大挑戰也無(wú)法逃避的問(wèn)題。

面對到店客流的挑戰，紅旗連鎖除了在“便利服務(wù)”上持續發(fā)力外，還需要在商品上多下功夫。

這部分日資便利店羅森、全家等都是非常好的參考范本。布局成品快餐、中央廚房微波加熱食品（如飯團、壽司和三明治等）、關(guān)東煮、烤腸烤翅等鮮食產(chǎn)品用以引流，同時(shí)帶來(lái)較高毛利率。

此外，對于特定需求的人群，可以提供差異化產(chǎn)品，比如針對素食人群的色拉、糖尿病患者的全麥餐等，當然，“商品力”的提升還得依靠供應鏈能力。

紅旗連鎖西河配送中心 圖源：品牌官網(wǎng)

面對客單價(jià)提升的挑戰，紅旗連鎖可以通過(guò)門(mén)店內商品陳列及活動(dòng)促銷(xiāo)來(lái)應對。便利超市業(yè)態(tài)相比便利店是有更多的空間來(lái)進(jìn)行活動(dòng)促銷(xiāo)宣傳，結合場(chǎng)景化的商品組合，就可能刺激消費者多買(mǎi)一件。

舉個(gè)例子，飲料常見(jiàn)的促銷(xiāo)手法就是“第2件半價(jià)”，常規套路已經(jīng)很難吸引消費者了；但如果給它配上“好東西要分享，給TA也帶上一瓶xx”的文案，那么消費者購買(mǎi)意愿或許就會(huì )有明顯提升。

對于第三個(gè)挑戰——有效的規模擴張，紅旗連鎖的破局之道也比較有限，主要有兩方面的原因。

一方面，從紅旗連鎖的營(yíng)業(yè)收入組成中，我們看到，煙酒商品占比超過(guò)31%，該品類(lèi)也是便利超市非常重要的引流商品。但這部分業(yè)務(wù)的開(kāi)展受地域限制較大，四川以外區域有可能無(wú)法保證相應的售賣(mài)許可，這就限制了跨區域規模擴張門(mén)店的營(yíng)收。

另一方面，隨著(zhù)社區團購、即時(shí)零售等新模式、新業(yè)態(tài)的發(fā)展，四川以外的區域市場(chǎng)的空間有限，基本上是零和博弈。在2023年經(jīng)營(yíng)計劃中，紅旗表示將加強門(mén)店戰略布局，開(kāi)新店與舊門(mén)店提檔升級相結合。對紅旗連鎖來(lái)說(shuō)，較為有效的方式是借助資本力量進(jìn)行收購兼并整合的方式，從而加速規模擴張的節奏和收益。

紅旗連鎖2022年營(yíng)收分布 制圖：乾行

除以上三大行業(yè)挑戰外，紅旗連鎖還面臨著(zhù)“創(chuàng )始人交班”的問(wèn)題。

紅旗連鎖創(chuàng )始人曹世如女士已經(jīng)年過(guò)七旬，大部分管理團隊成員都已經(jīng)跟著(zhù)“曹孃孃”工作了十年以上。

紅旗連鎖董事長(cháng)曹世如（左二） 圖源：品牌官網(wǎng)

未來(lái)，不論是其兒子曹曾俊接班，還是第二大股東永輝超市接手，想要有所突破，都避免不了組織架構層面大調整帶來(lái)的陣痛。

只有處理好了組織管理問(wèn)題，紅旗連鎖才有可能走得更遠、更好。

紅旗連鎖經(jīng)營(yíng)管理層 制表：乾行

總的來(lái)看，隨著(zhù)消費升級和城市化進(jìn)程的加速，消費者對品質(zhì)、服務(wù)和便利性的要求越來(lái)越高，這給紅旗連鎖的發(fā)展提供了巨大的市場(chǎng)機遇。同時(shí)，線(xiàn)上線(xiàn)下融合、數字化管理等新趨勢也將成為其重要的發(fā)展方向，但是也需注意行業(yè)競爭不斷加劇帶來(lái)的風(fēng)險。