盛大董事長(cháng)陳天橋自從２００５年５月之后幾近閉關(guān)不出，很少公開(kāi)露面。外界傳說(shuō)其領(lǐng)悟了進(jìn)退之道苦練內功去了。一年半后盛大賣(mài)出３７０萬(wàn)股新浪股票；隨后陳天橋高調表示盛大已處于一個(gè)較長(cháng)增長(cháng)期的起點(diǎn)上。信號表明，陳天橋一年多來(lái)蓄勢待發(fā)，現在已“噴薄欲出”。
盛大的2007年非常關(guān)鍵：各項主要指標能否持續增長(cháng)？長(cháng)期低迷的股價(jià)能否與收入一起暴漲？計劃中的新產(chǎn)品能否打開(kāi)市場(chǎng)？相應地，一個(gè)敢作敢為、高調“冒進(jìn)”的陳天橋是否會(huì )“復活”？
筆者近日與一位據說(shuō)是陳天橋前智囊團成員的“高人”回顧盛大歷史，頗受其啟發(fā)。“高人”總結出陳天橋曾有三次舉動(dòng)，在業(yè)界影響最大，并稱(chēng)為“三進(jìn)”：
第一進(jìn)，陳天橋逆流而上，在《傳奇２》還是盛大唯一的產(chǎn)品時(shí)，就與上游的韓國版權方ACTOZ打上官司。這場(chǎng)官司一打就是幾年。陳天橋對此舉的評價(jià)是：“用新生公司的命運來(lái)博弈全行業(yè)面臨的高價(jià)代理問(wèn)題。”后來(lái)，他通過(guò)收購ACTOZ結束了版權紛爭，是第一進(jìn)的延續。
第二進(jìn)，陳天橋以直接招聘微軟總裁唐駿為發(fā)端，陸續引入職業(yè)經(jīng)理人，為盛大這個(gè)家族企業(yè)融合進(jìn)國際管理能力。陳天橋用人不惜支付高額薪水與股份，“砍”起人也毫不手軟，有多名盛大高管幾年內被“大浪淘沙”。
第三進(jìn)最受矚目。盛大收購新浪１９．５％股份，媒體炒得沸反盈天，陳天橋賺足眼球。事情過(guò)去兩年，至今依然迷霧重重。
不過(guò)，從去年開(kāi)始，陳天橋有意識地開(kāi)始退卻。對應于“三進(jìn)”，他有“三退”：
一退，陳天橋改變網(wǎng)絡(luò )游戲的運營(yíng)模式，突然宣布全線(xiàn)游戲“免費”。陳天橋將此比喻為，先將爛泥塘掏干曝曬，再引入新的活水源頭，謀求長(cháng)遠發(fā)展。這一退，盛大網(wǎng)絡(luò )游戲收入大減，經(jīng)過(guò)３個(gè)季度，才逐漸恢復到巔峰水平。
二退，是他盡量減少與公司外部的接觸，潛心內部管理。一年多來(lái)，陳天橋加強各種內部管理和培訓，并將培訓系統稱(chēng)為“盛大軍校”，目的是培養“青年近衛軍”。
三退，就是新浪之退。為解除可轉債造成的后顧之憂(yōu)，陳天橋賣(mài)出一部分新浪股票，套得現金，同時(shí)也盤(pán)活了與新浪之間的僵局，拓寬了他在新浪問(wèn)題上的“想象空間”。
這位“高人”說(shuō)，三退中，第一退最為徹底。陳天橋將自己打到底部，然后再強勢反彈；第二退應會(huì )很快結束；而第三退，最不徹底，陳天橋實(shí)際上也是在顯露他“無(wú)需多退”的現狀。
“高人”話(huà)畢，筆者已暗自心驚：三進(jìn)大刀闊斧，陳天橋風(fēng)光無(wú)限，但卻遭到外人“強極則辱”，“必栽跟頭”的臆測；三退則韜光養晦，陳天橋進(jìn)行了策略性轉變，對陳天橋的褒貶反而無(wú)著(zhù)力之處！陳天橋的前面兩退已見(jiàn)成效，第三退尚留懸念。老虎撲人之前，必先后蹲。有可能我們再也見(jiàn)不到一個(gè)高調的陳天橋，但是會(huì )退的陳天橋變得更可怕了。(第一財經(jīng)日報 汪小意)
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