在他看來(lái)，永輝推出合伙人制度，一方面是行業(yè)大環(huán)境使然；另一方面，永輝超市天生具有推行合伙人制度的基因?！爱斈暧垒x集團董事長(cháng)張軒松帶領(lǐng)一百多號員工剛剛創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，大家最初的合作有點(diǎn)類(lèi)似于合伙人的性質(zhì)。永輝正在找回當時(shí)創(chuàng )業(yè)的狀態(tài)”。柴敏剛告訴《第三只眼看零售》。
“這也是一個(gè)試錯的過(guò)程，我們希望能夠在未來(lái)找到一個(gè)科學(xué)的機制，像華為和萬(wàn)科那樣，與每一位員工共享利益?！辈衩翡摫硎?，“永輝合伙人制度，最多的時(shí)候有七八個(gè)版本，到現在也是根據每個(gè)區域的不同，也有兩三個(gè)方案”。
永輝在全國設立了七個(gè)大區，在十八個(gè)省市擁有將近400家門(mén)店，針對區域差異性，“合伙人”制度的具體方案也不盡相同，但萬(wàn)變不離其宗，“合伙人”制度核心就是：總部與經(jīng)營(yíng)單位（合伙人代表）根據歷史數據和銷(xiāo)售預測制定一個(gè)業(yè)績(jì)標準，如果實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)超過(guò)了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。
增量利潤的再分配
2013年的一天，永輝集團董事長(cháng)張軒松在門(mén)店調研時(shí)發(fā)現，基層員工收入低，工作積極性不高。他當時(shí)想，能不能給永輝每一位基層員工每個(gè)月增加三百元的收入？正是這一樸素的想法誕生了后來(lái)永輝內部推行的“合伙人”制度。
據悉，最開(kāi)始，“合伙人”制度只在某些生鮮品類(lèi)的銷(xiāo)售崗位進(jìn)行試行。因為銷(xiāo)售崗位的業(yè)績(jì)比較容易量化。在隨后的2014年，永輝超市在全公司進(jìn)行推廣，“合伙人”制度的陽(yáng)光普照到了基本上所有的基層崗位。
“事實(shí)上，一些后勤的崗位也可以用量化的方式來(lái)推行合伙人計劃。比如防損就有損耗率的考量，節省下來(lái)的錢(qián)就相當于利潤。再比如工程部，在保證質(zhì)量的前提下，省下來(lái)的預算也相當于業(yè)績(jì)。目前，永輝約有4成員工成為’合伙人’，在未來(lái)我們希望將這一比例擴大到6-7成”。柴敏剛表示。
在《第三只眼看零售》看來(lái)，要理解永輝“合伙人”制度的精髓，就必須把握其核心：總部與經(jīng)營(yíng)單位（合伙人代表）根據歷史數據和銷(xiāo)售預測制定一個(gè)業(yè)績(jì)標準，如果實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)超過(guò)了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。
所謂“經(jīng)營(yíng)單位”，也就是總部與其進(jìn)行利益分配的另一方。由于永輝有數萬(wàn)名員工，總部不可能與每一位員工去開(kāi)會(huì )敲定合伙人制度的一些細節和考核標準。因此一般是以門(mén)店或者柜組為經(jīng)營(yíng)單位，他們代表基層員工參與合伙人計劃，與總部討論至關(guān)重要的業(yè)績(jì)標準。
“一般情況下，合伙人是以門(mén)店為單位與總部來(lái)商談。永輝總部代表、門(mén)店店長(cháng)、經(jīng)理以及課長(cháng)，我們一起開(kāi)會(huì )探討一個(gè)預期的毛利額作為業(yè)績(jì)標準。將來(lái)門(mén)店經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，超過(guò)這一業(yè)績(jì)標準的增量部分利潤就會(huì )拿出來(lái)按照合伙人的相關(guān)制度進(jìn)行分紅：或者三七、或四六、或二八。店長(cháng)拿到這筆分紅之后就會(huì )根據其門(mén)店崗位的貢獻度進(jìn)行二次分配，最終使得分紅機制照顧到每一位基層員工”。柴敏剛告訴《第三只眼看零售》。
可以看出，永輝“合伙人”制度相當于總部與小團隊的利益再分配。一個(gè)問(wèn)題是，永輝推行合伙人制度目的是為了激勵基層員工，一些小團隊的負責人會(huì )不會(huì )中間“截留”利益而使得基層員工得不到獎勵呢？
對此，柴敏剛表示，首先永輝合伙人制度對分給基層員工的比例有明確的規定。其次，永輝總部將合伙人制度和相關(guān)條例完全透明公開(kāi)，基層員工可以根據自己的業(yè)績(jì)預見(jiàn)將來(lái)的分紅，在這種情況下，經(jīng)營(yíng)單位的負責人也不敢“中飽私囊”。
合伙人制度推行一年多以來(lái)，已經(jīng)有不少基層員工從中獲益?！皬娜ツ?月實(shí)行’合伙人’制以來(lái),在原來(lái)工資、獎金一分錢(qián)不少的情況下,我基本上每個(gè)月都能多拿一兩千元分紅,多的時(shí)候兩三千元,相當于在原來(lái)的基礎上翻一番?！庇垒x一位肉禽課長(cháng)表示。
此外，“合伙人”制還解決了一系列經(jīng)營(yíng)管理方面的瓶頸。如今,永輝超市的離職率約從8%降至4%,商品損耗率約從6%降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量均有提升。
中國有這么一句老話(huà)，吃虧是福。在《第三只眼看零售》看來(lái)，永輝合伙人制度，看上去是老板將自己應該得到的利潤拿出去分給員工，貌似“吃虧了”，但其實(shí)這是最高明的激勵措施。因為員工分到的利益是增量業(yè)績(jì)中的一部分——而在微增長(cháng)或者負增長(cháng)成為零售業(yè)新常態(tài)的當下，業(yè)績(jì)能有增長(cháng)就不錯了。是故，站在永輝老板的角度，員工分紅越多，自己越高興，可謂皆大歡喜。正如一位管理學(xué)專(zhuān)家所說(shuō)：激勵就是用將來(lái)的錢(qián)換取員工當下的努力。
為什么是永輝？
在《第三只眼看零售》看來(lái)，零售業(yè)能將員工分紅機制真正落到實(shí)處的有兩家企業(yè)：一個(gè)是大潤發(fā)，另一家就是永輝。大潤發(fā)的員工分紅是由外托機構進(jìn)行評估，并由員工代表及企業(yè)共同組成委員會(huì )進(jìn)行管理。
內陸企業(yè)中，為何只有永輝積極探索合伙人制度，并且將其在公司層面進(jìn)行大力推廣？盡管柴敏剛強調，永輝在創(chuàng )業(yè)初期就采取的類(lèi)似合伙人機制，天生具備這樣的基因。但在筆者看來(lái)，更重要的原因是，永輝的獨特模式?jīng)Q定了它對基層員工飽滿(mǎn)的工作狀態(tài)的依賴(lài)度要高于其他零售同行。
我們都知道永輝是以生鮮經(jīng)營(yíng)起家，形成了具有特色的生鮮經(jīng)營(yíng)模式。一位曾經(jīng)對永輝生鮮經(jīng)營(yíng)有過(guò)深入調研的零售業(yè)者告訴《第三只眼看零售》，永輝生鮮除了強大的采購能力之外，其門(mén)店端的營(yíng)運能力也是非常強大。
永輝生鮮營(yíng)運各個(gè)崗位分工明確、職責清晰，并且店鋪端人數要多于同類(lèi)型大賣(mài)場(chǎng)一半甚至更高。因此，永輝對基層員工的敬業(yè)度、能力以及工作狀態(tài)要求也較高，人力成本的絕對值也較高，這也是永輝超市用心良苦推行合伙人制度激勵基層員工的根本動(dòng)機所在。
一位同行對永輝某門(mén)店的調研結果：從中可以看出永輝生鮮營(yíng)運環(huán)節投入了大量的人力，崗位也比較明細化
以果蔬品類(lèi)為例，果蔬品類(lèi)到達門(mén)店的這一刻便進(jìn)入了營(yíng)運環(huán)節。首先要進(jìn)行驗收。永輝門(mén)店的收貨員是一個(gè)非常重要的崗位，對生鮮的品質(zhì)起到把關(guān)作用。除了人品正直、技術(shù)過(guò)硬之外，永輝超市對這一崗位有著(zhù)很多嚴苛條件。據悉，在永輝發(fā)展的前些年，一般情況下，驗收崗位一般由福建本地人擔任，并且要經(jīng)過(guò)在經(jīng)理級別以上的永輝總部人員舉薦，才能擔任這一重要崗位。
為了提高生鮮毛利。果蔬品類(lèi)在經(jīng)過(guò)驗收之后還要經(jīng)過(guò)加工間進(jìn)行篩選，從中挑選出精品菜進(jìn)行打包。經(jīng)過(guò)初加工后的生鮮被陳列到門(mén)店。此時(shí)，前場(chǎng)理貨員接手，按人頭承包臺面，負責對后場(chǎng)叫貨和臺面補貨作業(yè)，保證商品豐滿(mǎn)。此外，還有前場(chǎng)輔助人員，負責翻包、清潔、秤臺等工作。
為了更加靈活應對市場(chǎng)。永輝生鮮價(jià)格一日數變：營(yíng)業(yè)前，生鮮經(jīng)理帶著(zhù)課長(cháng)對一二百個(gè)品種逐一訂價(jià)銷(xiāo)售。營(yíng)業(yè)中期，由生鮮經(jīng)理視不同商品的狀態(tài)（魚(yú)的鮮活程度、菜的鮮活程度）隨時(shí)降價(jià)；臨近閉店時(shí)理貨員可以與顧客議價(jià)，經(jīng)請示經(jīng)理后大幅打折。
由此可見(jiàn)，由于永輝生鮮經(jīng)營(yíng)的靈活性、崗位設置的細致度以及營(yíng)運環(huán)節的精細化管理，使得永輝對一線(xiàn)員工工作的質(zhì)量非常依賴(lài)，這也是為什么永輝超市要進(jìn)一步激發(fā)基層員工的積極性。
回歸到本文主旨：為什么永輝能夠將員工分紅落到實(shí)處，這是因為一方面，永輝創(chuàng )業(yè)歷程決定了其具備推廣合伙人制度的基因；另一方面，永輝的特殊模式使得它更加倚重基層員工的主管能動(dòng)性的發(fā)揮。
正如永輝超市副總裁翁海輝所表示，如果一線(xiàn)員工是一種“當一天和尚撞一天鐘”的狀態(tài)的話(huà)，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì )出現“往那一丟”、“往那一砸”的現象，反正賣(mài)多少都和我沒(méi)關(guān)系、超市損失多少果蔬更和我沒(méi)有關(guān)系。但是，這類(lèi)受到過(guò)撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)后就會(huì )出現變黑的情況，試想，顧客走到果蔬臺前，發(fā)現大部分都開(kāi)始發(fā)黑了，他們還有心情買(mǎi)么？還有心情繼續逛超市么？這又會(huì )給以果蔬起家的永輝超市帶來(lái)什么樣的影響呢？
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