激烈的市場(chǎng)競爭讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶(hù)，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶(hù)。但是過(guò)度的競爭卻也讓企業(yè)忘了它的“內部客戶(hù)”，也就是員工，尤其是一線(xiàn)員工。盡管內部客戶(hù)給企業(yè)帶來(lái)的是“間接受益”，但他們對消費者的購買(mǎi)、購買(mǎi)行為有著(zhù)不小的影響。如果非要按照數據來(lái)折算的話(huà)，那么內部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶(hù)能多買(mǎi)一點(diǎn)，還是讓80%客戶(hù)少買(mǎi)一點(diǎn)。
為此，永輝超市（專(zhuān)題閱讀）引入了“合伙制”，并對合伙制進(jìn)行了革新，并通過(guò)“新式合伙人制度”給一線(xiàn)員工們注入了強大的活力和旺盛的斗志。
最開(kāi)始，合伙人制度只在某些生鮮品類(lèi)的銷(xiāo)售崗位進(jìn)行試行。因為銷(xiāo)售崗位的業(yè)績(jì)比較容易量化。在隨后的2014年，永輝超市在全公司進(jìn)行推廣，合伙人制度的陽(yáng)光普照到了基本上所有的基層崗位。
“這也是一個(gè)試錯的過(guò)程，我們希望能夠在未來(lái)找到一個(gè)科學(xué)的機制，像華為和萬(wàn)科那樣，與每一位員工共享利益?！辈衩翡摫硎?，“永輝合伙人制度，最多的時(shí)候有七八個(gè)版本，到現在也是根據每個(gè)區域的不同，也有兩三個(gè)方案”。
增量利潤的再分配
要理解永輝合伙人制度的精髓，就必須把握其核心：總部與經(jīng)營(yíng)單位(合伙人代表)根據歷史數據和銷(xiāo)售預測制定一個(gè)業(yè)績(jì)標準，如果實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)超過(guò)了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。
所謂經(jīng)營(yíng)單位，也就是總部與其進(jìn)行利益分配的另一方。由于永輝有數萬(wàn)名員工，總部不可能與每一位員工去開(kāi)會(huì )敲定合伙人制度的一些細節和考核標準。因此，一般是以門(mén)店或者柜組為經(jīng)營(yíng)單位，它們代表基層員工參與合伙人計劃，并與總部討論至關(guān)重要的業(yè)績(jì)標準與考核。
“一般情況下，合伙人是以門(mén)店為單位與總部來(lái)商談。永輝總部代表、門(mén)店店長(cháng)、經(jīng)理以及課長(cháng)，我們一起開(kāi)會(huì )探討一個(gè)預期的毛利額作為業(yè)績(jì)標準。將來(lái)門(mén)店經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，超過(guò)這一業(yè)績(jì)標準的增量部分利潤就會(huì )拿出來(lái)按照合伙人的相關(guān)制度進(jìn)行分紅：或者三七、或四六、或二八。店長(cháng)拿到這筆分紅之后就會(huì )根據其門(mén)店崗位的貢獻度進(jìn)行二次分配，最終使得分紅機制照顧到每一位基層員工?！辈衩魟傉f(shuō)。
柴敏剛提到，“我們就開(kāi)始和員工溝通，在品類(lèi)、柜臺、部門(mén)達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。而在分成比例方面，都是可以溝通討論的。在永輝合伙人制度的實(shí)施過(guò)程中，五五開(kāi)、四六開(kāi)，甚至三七開(kāi)都有過(guò)?！?/p>
這樣一來(lái)，員工會(huì )發(fā)現自己的收入和品類(lèi)或部門(mén)、科目、柜臺等的收入時(shí)掛鉤的，只有自己為消費者提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報。因此，合伙制對于員工來(lái)說(shuō)就是一種在收入方面的額“開(kāi)源”。
另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會(huì )注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會(huì )輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來(lái)節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個(gè)果蔬部門(mén)損耗率超過(guò)30%的情況下，永輝超市只有4%~5%損耗率的原因。
在合伙制下，企業(yè)的放權還不止這些，對于部門(mén)、柜臺、品類(lèi)等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——“當然也可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的?！边@也就避免了有人無(wú)事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線(xiàn)員工綁在了一起，大家是一個(gè)共同的團體，而不是一個(gè)個(gè)單獨的個(gè)體，極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著(zhù)的降低。
當然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以以部門(mén)為單位，又可以以柜臺、品類(lèi)、科目為單位，是非常靈活的。
分工明確是前提
永輝以生鮮經(jīng)營(yíng)起家，形成了具有特色的生鮮經(jīng)營(yíng)模式：營(yíng)運各個(gè)崗位分工明確、職責清晰，并且店鋪端人數要多于同類(lèi)型大賣(mài)場(chǎng)一半甚至更高。因此，永輝對基層員工的敬業(yè)度、能力以及工作狀態(tài)要求也較高，人力成本的絕對值也較高，這也是永輝超市用心良苦推行合伙人制度激勵基層員工的根本動(dòng)機所在。
以果蔬品類(lèi)為例，果蔬品類(lèi)到達門(mén)店的這一刻便進(jìn)入了營(yíng)運環(huán)節。首先要進(jìn)行驗收。永輝門(mén)店的收貨員是一個(gè)非常重要的崗位，對生鮮的品質(zhì)起到把關(guān)作用。除了人品正直、技術(shù)過(guò)硬之外，永輝超市對這一崗位有著(zhù)很多嚴苛條件。甚至在永輝發(fā)展的前些年，一般情況下，驗收崗位一般由福建本地人擔任，并且要經(jīng)過(guò)在經(jīng)理級別以上的永輝總部人員舉薦。
為了提高生鮮毛利。果蔬品類(lèi)在經(jīng)過(guò)驗收之后還要經(jīng)過(guò)加工間進(jìn)行篩選，從中挑選出精品菜進(jìn)行打包。經(jīng)過(guò)初加工后的生鮮被陳列到門(mén)店。此時(shí)，前場(chǎng)理貨員接手，按人頭承包臺面，負責對后場(chǎng)叫貨和臺面補貨作業(yè)，保證商品豐滿(mǎn)。此外，還有前場(chǎng)輔助人員，負責翻包、清潔、秤臺等工作。
為了更加靈活應對市場(chǎng)。永輝生鮮價(jià)格一日數變。營(yíng)業(yè)前，生鮮經(jīng)理帶著(zhù)課長(cháng)對一二百個(gè)品種逐一訂價(jià)銷(xiāo)售。營(yíng)業(yè)中期，由生鮮經(jīng)理視不同商品的狀態(tài)(魚(yú)的鮮活程度、菜的新鮮程度)隨時(shí)降價(jià);臨近閉店時(shí)理貨員可以與顧客議價(jià)，經(jīng)請示經(jīng)理后大幅打折。
由此可見(jiàn)，由于永輝生鮮經(jīng)營(yíng)的靈活性、崗位設置的細致度以及營(yíng)運環(huán)節的精細化管理，使得永輝對一線(xiàn)員工工作的質(zhì)量非常依賴(lài)，這也是為什么永輝超市要進(jìn)一步激發(fā)基層員工的積極性。
專(zhuān)業(yè)買(mǎi)手股權激勵
在一線(xiàn)員工中，企業(yè)還有一些具有專(zhuān)才的重要一線(xiàn)員工，而對于永輝來(lái)說(shuō)，其中最重要的就是和生鮮相關(guān)的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專(zhuān)才買(mǎi)手們進(jìn)行了更大的利益分享——股權激勵。
買(mǎi)手就是永輝超市在供應鏈底端的代理人，對于買(mǎi)手來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)多年的探索，他們對于當地的菜品是非常熟悉的。對此，福州永輝現代農業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理林忠波舉例道，“比如到底什么時(shí)候收菜，才能保持更長(cháng)時(shí)間的新鮮度?也許四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得趕在天亮前收菜，而八九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經(jīng)驗都是永輝和買(mǎi)手們在多年的試錯后得來(lái)的，而且不同的菜品、不同地區的相關(guān)知識又都是不同的?！?/p>
由于買(mǎi)手們熟悉村鎮的情況，又對菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開(kāi)展，但同時(shí)，這也容易導致買(mǎi)手們被其他企業(yè)所覬覦、以更高的薪水挖走。因此，永輝面臨的最重要的問(wèn)題就是保證買(mǎi)手團隊的穩定性。對于買(mǎi)手團隊，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個(gè)新臺階，通過(guò)合伙人制，向買(mǎi)手們發(fā)放股權激勵，借此將他們穩固在企業(yè)的周?chē)?，這也可以理解為是一種“更高級的合伙制”。
在永輝超市位于福建省福州市閩侯縣竹岐鄉汶州村的果蔬合作社，負責溫州村的買(mǎi)手告訴記者，他已經(jīng)在永輝工作10年了?！斑@一切都得益于我們的股權激勵制度?！绷种也ㄕf(shuō)。
而除了和這些企業(yè)的內部員工建立中、高層級的合伙制外，事實(shí)上，永輝超市更和當地的農戶(hù)建立了一種類(lèi)似“合伙人制度”的合作。
對此，林忠波提到，“和農戶(hù)簽署合作協(xié)議是法律基礎，但是法律永遠都是底線(xiàn)，經(jīng)過(guò)十幾年的探索和沉淀，我們發(fā)現和農戶(hù)間最重要的是‘信任’二字?！痹诙嗄甑暮献骱?，永輝得到了一批忠實(shí)的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農戶(hù)間類(lèi)似于“合伙人制”所帶來(lái)的優(yōu)勢。
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