華為就像滾滾洪流，裹挾著(zhù)華為人不斷前進(jìn)。華為的每個(gè)部門(mén)目標壓力都很大，因此越是能干的人，擔子會(huì )越重?！按蛳挛迨f(wàn)的仗，再給你五百萬(wàn)仗的機會(huì )，又打下來(lái)了，再給你另外一個(gè)實(shí)踐的機會(huì )……”這句話(huà)就形象地描述了華為人才進(jìn)化與業(yè)務(wù)進(jìn)化之間的關(guān)系。
華為有勝任任何崗位的人嗎？沒(méi)有！一個(gè)人才被安排到一個(gè)新崗位之后，肯定是不勝任的。到了新崗位，要有一段時(shí)間去適應；剛剛適應了，有了驕人的業(yè)績(jì)，結果又被提拔到了新崗位，開(kāi)始了新挑戰；即使是原地踏步，也會(huì )有新挑戰和更高的業(yè)務(wù)壓力如潮涌般涌過(guò)來(lái)，一不小心就會(huì )嗆水。因此準確地說(shuō)，華為沒(méi)有勝任的人，只有跟得上和跟不上兩種人。
在這種非穩態(tài)的組織環(huán)境中，華為找到一種相對穩態(tài)的平衡器，那就是把能力建在組織上。
人力資本增值的關(guān)鍵在于內部知識的復制
華為需要人才，但不依賴(lài)人才。為了擺脫對人才的依賴(lài)，華為在20世紀90年代就提出了人才密度的概念。
2008年，中國開(kāi)始發(fā)放3G牌照；2000年，華為就為決戰3G儲備了5000人，可見(jiàn)華為在人才上的大手筆。很多人一聽(tīng)到人才密度，就會(huì )和成本聯(lián)系起來(lái)，認為華為有錢(qián)，花得起。但華為的理念是：人力資源是資本，不是成本，資本是可以增值的。
問(wèn)題的關(guān)鍵是如何增值？這就涉及什么是人力資本增值優(yōu)先于財務(wù)資本增值。人是活的資本，人的創(chuàng )造性可以通過(guò)知識的復制和傳播來(lái)放大企業(yè)的價(jià)值。
人才密度達到一定程度后，人才所掌握的知識在組織內部的復制會(huì )呈幾何倍數的速度增長(cháng)，知識所形成的巨大張力會(huì )成為企業(yè)發(fā)展的強大推動(dòng)力，推動(dòng)企業(yè)規模增長(cháng)。
以華為的3G為例，雖然當時(shí)3G在中國姍姍來(lái)遲，但華為把3G大規模地賣(mài)到了國外，在國外斬獲了很多商用合同，為殺“回馬槍”搶占國內市場(chǎng)積累了豐富的建網(wǎng)經(jīng)驗。
一些企業(yè)之所以發(fā)展緩慢，和內部知識復制太緩慢有非常大的關(guān)系，這是不重視人才和錯誤的人才觀(guān)導致的結果。人才密度大了以后，看上去人才似乎有些超前配置，但適度超前配置人力資源就會(huì )帶來(lái)市場(chǎng)機會(huì )成本下降，足以對沖人力成本增加。即使人力資源暫時(shí)過(guò)剩，也能在未來(lái)事業(yè)發(fā)展中輕易消化掉。
由此給企業(yè)帶來(lái)的正循環(huán)是：企業(yè)在人才篩選方面不再投鼠忌器，有了更大的人才選擇空間，也就更容易達成事業(yè)與人才的良性互動(dòng)。
所以在這樣的組織里，每個(gè)人既是人才又不是人才：說(shuō)你是人才，是因為只要你跟得上，就可以獲得組織的認可；說(shuō)你不是人才，是因為你不是唯一的，可替代性比較強。
每個(gè)人實(shí)際上都沒(méi)有別的選擇，只能往前沖鋒，不管你是真積極還是假積極，關(guān)鍵是要表現出積極的行為，達成公司期望的結果。
華為組織系統運轉不受人員流動(dòng)限制
企業(yè)必須適應客戶(hù)和市場(chǎng)環(huán)境，員工必須適應企業(yè)發(fā)展，因此華為內部的人才流動(dòng)非常頻繁。
不論你是什么學(xué)歷背景，進(jìn)入華為后，過(guò)去的學(xué)歷和專(zhuān)業(yè)已不再重要，所有人都得隨時(shí)準備根據業(yè)務(wù)和組織需要進(jìn)行流動(dòng)。所以，華為在人才招聘方面并沒(méi)有特別嚴格的條件，并不以年齡、資歷等作為重要標準；進(jìn)入華為后，公司也以責任、結果、貢獻等為考核標準。這種選拔人才的條件雖然簡(jiǎn)單，但同時(shí)也要遵照這幾個(gè)原則。
華為認為，精神和方法論才是最重要的。員工在學(xué)校里所學(xué)的專(zhuān)業(yè)，只不過(guò)是勞動(dòng)的準備過(guò)程，而有了精神和方法論，無(wú)論走到什么崗位，都能很好地發(fā)揮作用。因此對于華為這樣的國際企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何管理好企業(yè)內的員工，分配給他們合適的崗位，讓他們的才能最大化地發(fā)揮出來(lái)，是企業(yè)人力資源管理中最重要的部分。
員工的喜好并不能成為管理者分配崗位的原則，所以你會(huì )看到，華為中有博士生做人才招聘的，有文科生調試機器的，也有銷(xiāo)售人員轉財經(jīng)崗位的，各種專(zhuān)業(yè)背景的人混搭在一起，多元化思維相互作用，反而容易迸發(fā)出創(chuàng )新的火花。
在華為，你想找到自己的舒適區是很難的。以干部為例，華為要求干部三年必須輪崗，特殊情況可以延長(cháng)一年。比如，你在某個(gè)駐外機構已經(jīng)工作了三年，那就要換到其他地方。在華為，如果一個(gè)崗位換了別人就不行，說(shuō)明組織建設一定出了問(wèn)題，這樣的組織是不安全的，必須通過(guò)人員調整，逆向找到組織的問(wèn)題，及時(shí)完善組織能力。
同時(shí)，華為還有科學(xué)完善的追責機制。華為規定，在調崗以后，三個(gè)月內業(yè)務(wù)出了問(wèn)題，前任干部負主責；三個(gè)月后業(yè)務(wù)出了問(wèn)題，現任干部負主責。這樣就逼著(zhù)前任和現任之間做好客戶(hù)關(guān)系交接和工作交接。漸漸地，能力就建在了組織上。
因此，華為的成功經(jīng)驗告訴我們，把能力建在組織上，絕不是安排一幫人紙上談兵，坐在辦公室里規劃出來(lái)的，其核心標志是順利輪崗。如果哪個(gè)地方不能實(shí)現輪崗，就說(shuō)明能力建在人身上了。
華為的這種輪崗機制帶來(lái)的積極效果就是：不論人員如何調整，華為的組織系統都能照常運轉，組織具有極強的自愈能力。所以華為的組織是相對穩態(tài)的，而員工是非穩態(tài)的，這種結合員工就可以被激活，并且必須跟上組織的步伐，否則就會(huì )像陀螺一樣，一旦停下就倒下了。
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