來(lái)源：陳果George
導讀：IBM是全球領(lǐng)先的高科技企業(yè)，年營(yíng)收達到千億美元規模，其業(yè)務(wù)運營(yíng)（包括產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售、交付、客戶(hù)服務(wù)等）組織分為三個(gè)維度，形成三維矩陣組織。
首先介紹一下組織背景，IBM是全球領(lǐng)先的高科技企業(yè)，年營(yíng)收達到千億美元規模，其業(yè)務(wù)運營(yíng)（包括產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售、交付、客戶(hù)服務(wù)等）組織分為三個(gè)維度，形成三維矩陣組織：第一個(gè)維度按照產(chǎn)品和服務(wù)線(xiàn)分為四大事業(yè)群，每個(gè)事業(yè)群下又設有若干個(gè)品牌事業(yè)部，各事業(yè)群在全球范圍內實(shí)行跨區域的垂直管理，是公司首要維度的損益管理條線(xiàn)，第二個(gè)維度，在全球范圍按區域又分為幾個(gè)大區、十多個(gè)小區，包括北美、歐洲、日本、亞太、中國等，區域組織是公司次要維度的損益條線(xiàn)，第三個(gè)維度，按照大客戶(hù)、小客戶(hù)以及客戶(hù)所屬行業(yè)（例如金融服務(wù)、汽車(chē)、制造業(yè)、消費品等）等客戶(hù)特性，又分為若干客戶(hù)解決方案組織，是次次要優(yōu)先級的損益條線(xiàn)。在管理支持體系上，例如財務(wù)、人力資源、IT、采購物流、銷(xiāo)售支持、品牌公關(guān)、物業(yè)管理等，形成全公司十多個(gè)整合的后臺服務(wù)平臺，稱(chēng)為“全球集成支持職能”（GISF），支持三個(gè)維度的業(yè)務(wù)運營(yíng)體系。
在二十一世紀頭十年“地球是平的”的社會(huì )、政治、經(jīng)濟、科技的全球化轉型大背景下，IBM提出了建設“全球集成企業(yè)”（GIE），即通過(guò)真正全球性方式來(lái)形成自身的戰略、管理和操作模式，以正確的成本、正確的技能和正確的商業(yè)環(huán)境為基礎，在世界上的任何地方進(jìn)行運作，并且通過(guò)全球性的橫向一體化，將公司操作融為一體。全球集成企業(yè)轉型分為三個(gè)層面，自上而下分別是：業(yè)務(wù)戰略的改進(jìn)、業(yè)務(wù)流程和組織設計的改進(jìn)，IT系統和IT基礎設施的改進(jìn)。為此，IBM建立了下圖所示的業(yè)務(wù)流程管理、業(yè)務(wù)轉型項目和IT管理的治理機制：1、“全球集成企業(yè)”戰略委員會(huì )：確定公司運營(yíng)轉型的戰略性方向，明確“全球集成企業(yè)”（GIE）轉型的各方職責，確保業(yè)務(wù)戰略、組織轉型和IT轉型三者的協(xié)同匹配，該委員會(huì )由一位直接匯報給CEO的高級副總裁牽頭召集。作為千億級美元規模企業(yè)，IBM總部層面有兩大管控體系，一是業(yè)務(wù)績(jì)效體系，負責跨業(yè)務(wù)單元戰略協(xié)調，促進(jìn)達成公司經(jīng)營(yíng)結果負責，二是組織發(fā)展體系（稱(chēng)為Integration and Values Team，I&VT），符合整合公司的組織能力，協(xié)同公司戰略、價(jià)值觀(guān)在組織內的落地，GIE是組織發(fā)展體系的重要工作組。2、企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理委員會(huì ):該委員會(huì )綜合了事業(yè)群、區域、客戶(hù)等三個(gè)業(yè)務(wù)運營(yíng)維度以及全球集成支持職能的流程管理需求，建立企業(yè)流程框架（簡(jiǎn)稱(chēng)EPF，該企業(yè)是APQC發(fā)起成員之一，也是APQC EPF最重要的擁躉），橫向和縱向進(jìn)行優(yōu)化，在各個(gè)流程所有人之間的對齊和協(xié)調，并且評估BT/IT項目的投資優(yōu)先級。在該委員會(huì )下設置了全球流程辦公室，具體負責流程管理的管理體系運作。在企業(yè)流程框架之下，每個(gè)流程域都有一位牽頭人和一位負責人，從流程相關(guān)干系人處搜集輸入，包含各個(gè)運營(yíng)組織維度以及共享服務(wù)體系，評估流程整合、流程優(yōu)化、流程標準化和共享服務(wù)轉型的優(yōu)先級；值得一提的是，IBM把全球集成支持流程（GISP）和企業(yè)生意流程（EPO）分開(kāi)，重點(diǎn)是抓GISP的建設，盡可能保證面向市場(chǎng)的EPO的靈活度。識別出來(lái)并且進(jìn)行標準化管理的全球集成支持流程有六個(gè)：服務(wù)類(lèi)采購到支付（procure-to-pay），硬件類(lèi)采購到支付，銷(xiāo)售激勵（sales incentive），商機到訂單（opportunity-to-order），產(chǎn)品類(lèi)訂單到交付（order-to-cash），服務(wù)類(lèi)訂單到交付，由GISP的流程負責人主抓，其他EPO負責人提供支持。在財務(wù)、人力資源、采購、IT等領(lǐng)域，推進(jìn)共享服務(wù)轉型，確定各個(gè)共享中心的責任人根據BT/IT優(yōu)先級來(lái)管理相關(guān)的IT預算，打造企業(yè)架構管理和信息化實(shí)施能力，支持轉型，激活、整合、監管各個(gè)IT實(shí)施項目，管理項目風(fēng)險，CIO運營(yíng)團隊的組織架構如下：IBM從三個(gè)角度來(lái)思考業(yè)務(wù)流程管理，其一，加大對公司后臺服務(wù)職能的整合，實(shí)現貫穿事業(yè)群、區域單元和客戶(hù)/行業(yè)解決方案組，以及全球整合服務(wù)職能的橫向一體化流程，其二，通過(guò)橫向一體化流程來(lái)實(shí)現流程的簡(jiǎn)化和根本性變化，提升組織績(jì)效，降低管理成本，其三，在所有流程管理中貫徹七大原則：- 推動(dòng)客戶(hù)價(jià)值、效率和效力
- 小步快跑，通過(guò)試點(diǎn)、速贏(yíng)，達成早期效果
在流程管理的方法論上，IBM作為APQC的創(chuàng )始核心會(huì )員，他們很早就建立了參考APQC流程分類(lèi)框架的流程架構，稱(chēng)為“企業(yè)流程框架（EPF）”：該流程框架在企業(yè)內廣泛應用于戰略性項目，包括：流程卓越計劃、BT/IT戰略規劃，企業(yè)架構管理，疫情應對等減災計劃，員工價(jià)值觀(guān)調研，共享服務(wù)評估規劃等，還應用于一些IT運營(yíng)性項目，例如：應用系統組合覆蓋評估，IT財務(wù)管理等。為了推進(jìn)全球集成企業(yè)戰略，該公司對EPF進(jìn)行了一次結構性的改進(jìn)，大家看下發(fā)生了什么變化：新版本EPF和老版本最顯著(zhù)的變化是從業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域轉化成了端到端流程，強調跨流程域的垂直整合以及跨事業(yè)群和區域業(yè)務(wù)單元的橫向整合。新版EPF里的一級流程“訂單到現金”，融合了老版里的“8.0履約解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)”、“10.0生產(chǎn)內部產(chǎn)品”、“11.0交付服務(wù)”和“12.0管理全球配撥和物流”等四個(gè)流程類(lèi)。由于IBM產(chǎn)品業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式有所不同——產(chǎn)品是分銷(xiāo)模式，通過(guò)渠道合作伙伴銷(xiāo)售給客戶(hù)，而服務(wù)是直銷(xiāo)模式，由公司直接跟客戶(hù)簽署合同，因而“商機到訂單”流程域有兩種流程變式。類(lèi)似地，不同產(chǎn)品線(xiàn)的研發(fā)流程、不同采購類(lèi)型的采購流程也有2-3種流程變式。在前述的選定進(jìn)行全球集成轉型的六個(gè)標準化流程里，銷(xiāo)售激勵是“管理人力資本”之下的一個(gè)二級流程，其他都是一級流程。EPF是一個(gè)四級流程框架，上圖列出的一級流程對應到APQC的流程類(lèi)（process category），第二級對應到APQC的流程組（process group），之下第三級叫流程，到這一級，基本上就對應到了可操作的、用ERP等信息系統來(lái)支持、對相關(guān)經(jīng)理和員工開(kāi)展制度培訓的顆粒度；少數三級流程中需要細化解釋的環(huán)節，可以再打開(kāi)到四級，對應到APQC的活動(dòng)（activity），并不是所有的三級流程都需要打開(kāi)到四級。這家千億美元級企業(yè)的流程框架最小的顆粒度就是四級，所以當我看到國內有些營(yíng)收幾十億的企業(yè)要做六級、七級流程的時(shí)候，不由得感嘆中國企業(yè)管理者和咨詢(xún)顧問(wèn)確實(shí)卷得厲害，連流程層級都要比細。以“商機到訂單”的流程類(lèi)為例，其定義是“從了解客戶(hù)需求到簽署合同或工作說(shuō)明書(shū)，參與、推動(dòng)和管理對客戶(hù)的銷(xiāo)售過(guò)程”，包含了以下流程組，亦即二級流程：新版EPF的“管理客戶(hù)關(guān)系”包含了老版EPF中“4.0管理客戶(hù)和伙伴關(guān)系”以及“6.0管理客戶(hù)服務(wù)”中的部分內容，其定義是“執行客戶(hù)和地盤(pán)規劃，建立和維護客戶(hù)和聯(lián)系人的信息記錄，與主要客戶(hù)聯(lián)系人建立關(guān)系，管理客戶(hù)滿(mǎn)意度，處理客戶(hù)投訴”。IBM具有悠久的業(yè)務(wù)流程管理歷史，一直致力于打造“流程型組織”。IBM管理者提出需要能夠以這樣一種方式來(lái)構建和集成流程：即公司中的任何人都可以通過(guò)相關(guān)的組織、應用程序和技術(shù)的更改，來(lái)實(shí)現快速、優(yōu)化的業(yè)務(wù)評估和調整，以支持其業(yè)務(wù)戰略實(shí)施。IBM的這輪業(yè)務(wù)轉型采用了邁克爾·哈默提出的“業(yè)務(wù)流程成熟度模型”，在哈默模型的組織成熟度和流程成熟度兩個(gè)方面上，都瞄準了較高的成熟度目標。在流程管理體系上，流程管理委員會(huì )下的流程管理辦公室作為一個(gè)卓越能力中心（COE），從六個(gè)方面來(lái)建立公司的流程卓越能力：1、使命和章程：制定跟公司戰略匹配章程，明確流程管理體系的目的和方法；2、流程原則：確保流程設計、流程標準化、流程自動(dòng)化和流程部署的方針、方法和方案被用文字記錄，并且在全公司不同業(yè)務(wù)單元被一致性地執行；3、角色和職責：各個(gè)工作小組的職責明確，目標清楚，并且相關(guān)崗位上的人員具備所需的技能；4、組織架構和治理機制：保證流程管理小組和公司高層領(lǐng)導以及各業(yè)務(wù)運營(yíng)單元的領(lǐng)導之間充分對齊，確保流程設計和業(yè)務(wù)運營(yíng)的集成5、績(jì)效衡量：從財務(wù)指標和運營(yíng)指標等角度，對流程運行、共享服務(wù)運行的效率進(jìn)行準確的評價(jià)，并且進(jìn)行行業(yè)最佳實(shí)踐對標，還要搜集內部和外部客戶(hù)的滿(mǎn)意度反饋。6、措施和計劃：對于常規性運維、持續改進(jìn)以及流程轉型等不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)流程管理工作，分別制定流程管理的計劃、措施和項目。IBM專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了一個(gè)包含企業(yè)架構管理、變革管理、項目管理、解決方案管理等內容的IT平臺（IBM內部稱(chēng)為BTMS，業(yè)務(wù)轉型管理系統），來(lái)支持業(yè)務(wù)流程管理和轉型過(guò)程管理。IBM這輪流程變革和業(yè)務(wù)轉型持續了好幾年，不過(guò)到2016年后，由于IBM領(lǐng)導層更替、業(yè)務(wù)環(huán)境和業(yè)務(wù)戰略發(fā)生了變化，加上全球政治經(jīng)濟環(huán)境的演化，逆全球化而行，使得IBM也今非昔比了。不過(guò)我相信IBM的這些實(shí)踐，代表了全球大型企業(yè)在企業(yè)架構管理、業(yè)務(wù)流程管理和企業(yè)信息系統建設中的領(lǐng)先實(shí)踐，實(shí)際上華為從這套方法中學(xué)去了很多，建立了華為自己的BPIT治理體系；此外，江湖上廣為流傳的華為DSTE，連名字都原封不動(dòng)照搬了IBM新版EPF的公司戰略管理流程名字。免責聲明：本文系授權轉載，版權歸原作者所有。本文內容為原作者觀(guān)點(diǎn)，并不代表本公眾號贊同其觀(guān)點(diǎn)和對其真實(shí)性負責。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點(diǎn)擊舉報。
