久久频这里精品99香蕉_ 目標管理：OKR方法論（上）

在面試成功拿到offer進(jìn)入職場(chǎng)后，我們需要盡快具備基礎的工作技能，來(lái)保障工作能平穩有序的展開(kāi)，表現出勝任崗位的工作效率和產(chǎn)出質(zhì)量。

一切有序有質(zhì)的工作開(kāi)展，都離不開(kāi)目標管理，對齊目標才能保障既高效又高質(zhì)的工作產(chǎn)出。

因此職場(chǎng)能力分享的第二部分【入職環(huán)節】的第一篇，就給大家介紹下目標管理的經(jīng)典方法：OKR。

這兩年有關(guān)OKR的說(shuō)法很多，一些人甚至對OKR持懷疑態(tài)度。

實(shí)際上任何一種新方法、新工具都需要付出學(xué)習成本和使用成本，什么都不學(xué)成本最低。

客觀(guān)的方法是先正確理解一個(gè)概念，并在實(shí)踐中領(lǐng)會(huì )，靈活調整，一切以有效吸收為準則。

01 什么是OKR方法

OKR（Objectives and Key Results），直譯為“目標和關(guān)鍵結果”。

作為一種目標管理的經(jīng)典方法，OKR讓工作者更多關(guān)注到事情層面。

因為做對了事情，自然會(huì )帶來(lái)好的結果。

傳統的生產(chǎn)制造、行政人力、財務(wù)法務(wù)等部門(mén)，只需要按照既定的工作流程和規范，就能完成可控工作量的標準任務(wù)，目標達成和考核的難度都不高。

這種情況下一般都會(huì )采用KPI指標考核方法。

但對于研發(fā)、產(chǎn)品、設計等非標準化產(chǎn)出的部門(mén)，工作成果不能用KPI量化指標來(lái)一刀切；或在沒(méi)有確定標準流程方法的創(chuàng )新部門(mén)或攻堅部門(mén)，防止為達成KPI結果但采用不當措施反而背離真正目標的情況發(fā)生；可以采用OKR方法來(lái)對創(chuàng )造性、攻堅性、嘗試性、輔助性的工作進(jìn)行價(jià)值目標的定義和評估。當然，傳統部門(mén)也可以采用OKR方法來(lái)對齊目標和衡量結果。

OKR方法最早來(lái)自于1954年彼得·德魯克（Peter F. Drucker）在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中提出的目標管理（Management by Objectives，簡(jiǎn)稱(chēng) MBO）概念。

為了防止員工只專(zhuān)注于個(gè)人成就而非企業(yè)或組織目標，他提出：“從'大老板’到工廠(chǎng)領(lǐng)班或高級職員，每個(gè)人都需要有明確的目標，而這些目標應當總是源于企業(yè)的整體目標?！?o:p>

一時(shí)間很多美國高管們紛紛開(kāi)始照搬MBO。由于對目標管理缺乏真正理解，想當然從管理者角度出發(fā)執行，不少企業(yè)將上下共同參與的目標管理，演變成了自上而下的目標強制分配，偏離了管理初衷。

一時(shí)間 MBO 遭受了大量質(zhì)疑，大家一哄而散，和我們現在追捧新概念，當風(fēng)口吹過(guò)后又棄之如履的態(tài)度一樣。

但時(shí)任英特爾（Intel）CEO的安迪·格魯夫（Andy Grove）卻意識到了 MBO的真正價(jià)值。他將其調整后，正式構建出了“目標與關(guān)鍵結果法”（Objective and Key Results，簡(jiǎn)稱(chēng) OKR）。

格魯夫認為，一個(gè)成功的目標管理系統需要回答以下兩個(gè)問(wèn)題：

1.“我想去哪兒”——》對應為O目標梳理

2.“如何調整節奏以確保我正在往那兒去” ——》對應為KR關(guān)鍵結果，如何實(shí)現目標

他將目標管理方法細化到更容易理解并更可執行的粒度，并打破了管理的官僚體制，這些做法對OKR的成功實(shí)施起到了關(guān)鍵性的作用。

近年來(lái)，谷歌、字節、阿里等互聯(lián)網(wǎng)大企業(yè)都在使用OKR方法來(lái)對齊目標，實(shí)現上下一致的戰略理解和力出一孔。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯，就是由企業(yè)使命推導出企業(yè)的愿景，由愿景結合內外部環(huán)境設定出企業(yè)戰略規劃，再由長(cháng)遠戰略拆解出年度目標。

由目標制定出由關(guān)鍵結果組成的實(shí)現路徑，關(guān)鍵結果再通過(guò)成立重要項目來(lái)保障完成，最終在項目管理中制定出一系列任務(wù)來(lái)推進(jìn)完成。

基層員工日常執行的就是任務(wù)，項目經(jīng)理則對項目負責，一線(xiàn)主管需要對關(guān)鍵結果負責，部門(mén)負責人需要對公司各個(gè)目標達成負責，管理層對公司的戰略正確與否負責，CEO最終對公司的使命愿景負責。

因此目標和關(guān)鍵結果在上下層的認知對齊中起到了關(guān)鍵性作用：上承宏觀(guān)戰略，下啟微觀(guān)項目任務(wù)。

可以說(shuō)對齊了目標和關(guān)鍵結果，公司的管理指揮才能落到基層執行，才不會(huì )手腳打架，言行不一。

02 如何制定OKR中的O

制定一個(gè)好的OKR，先從制定清晰的目標O開(kāi)始。

目標O承接戰略而來(lái)，而戰略一般從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方向來(lái)思考制定（平衡記分卡）。

因此團隊或個(gè)人目標O也可以從這四個(gè)維度來(lái)設定。

有些團隊并不是市場(chǎng)團隊，沒(méi)有直接的財務(wù)目標和客戶(hù)目標，可以忽略不寫(xiě)。

但也可以將財務(wù)目標轉化成團隊或個(gè)人的價(jià)值收益目標。

因為團隊也好，個(gè)人也罷，總要證明自己的價(jià)值和為公司帶來(lái)的收益，才能獲得認可。

可以將客戶(hù)目標轉化為服務(wù)目標，因為任何一個(gè)團隊或個(gè)人，都有為之服務(wù)的對象，例如行政部門(mén)是為員工服務(wù)的，交付部門(mén)是為銷(xiāo)售部門(mén)服務(wù)的。

如果一個(gè)部門(mén)或個(gè)人沒(méi)有為之服務(wù)的對象，就沒(méi)有存在的必要了。

制定目標O的原則有6條：

·自驅原則：目標是為集體中的自己設定的，目標既是公司要做的事，更是你自己要做的事。因此你是自己目標的 Owner（第一負責人），應該在理解公司、部門(mén)目標后，根據自己的分工職責，合理拆解出自己的工作目標，而不是麻木照搬指令。

·聚焦原則：定優(yōu)先級是戰略、目標、項目、任務(wù)執行中最重要的事情。寫(xiě)進(jìn) OKR 的目標應該是優(yōu)先級較高的3-5 個(gè)工作方向。

·粒度適中原則：O 是某時(shí)間段內的目標任務(wù)，不要過(guò)空也不要過(guò)細。目標大小可以與職級無(wú)關(guān)，但一定要有全局系統性思考。

·挑戰原則：每個(gè)人的 O 都具有一定的挑戰性，使自己稍有些壓力，需要努力夠一夠才能實(shí)現，因此OKR中的目標不一定都需要100%完成，根據目標完成度也可以看到自己的變化和成長(cháng)。

·長(cháng)短并重原則：有一些目標的達成可能需要較長(cháng)時(shí)間，無(wú)法在一個(gè) OKR 周期內完成。因此要思考如何拆解這類(lèi)目標到多個(gè) OKR 周期內：注意各個(gè)周期內的側重點(diǎn)和銜接性，而不是未經(jīng)思考就寫(xiě)“做 XXX”。

·提前對齊原則：目標要與相關(guān)方都提前對齊后再定下來(lái)。對齊方包括上下級、同事和協(xié)同團隊。在對齊過(guò)程中，可能會(huì )涉及到 O 的調整。

根據以上六個(gè)原則，各崗位人員就可以梳理出某階段的工作目標。例如：

CEO的 O：顯著(zhù)提高 xx 產(chǎn)品線(xiàn)市場(chǎng)競爭力， DAU 全球排名前三

銷(xiāo)售的 O：銷(xiāo)售額達到 1,000 萬(wàn)美金，確保公司第一季度銷(xiāo)售額可達成

產(chǎn)品的 O：進(jìn)軍 xx 賽道，完成賽道內初代產(chǎn)品設計

研發(fā)的 O：為 xx 業(yè)務(wù)提供高效穩定的系統支持

人事的 O：完成團隊規模擴容和組織結構升級

03 如何制定OKR中的KR

在設定好某階段工作目標后，需要進(jìn)一步梳理清楚關(guān)鍵結果KR：圍繞目標和內外環(huán)境情況，有重點(diǎn)有條理的制定合理計劃。

首先結合內外情況考慮清楚可能會(huì )有什么阻礙，什么優(yōu)勢、什么風(fēng)險、什么機會(huì )（SWOT分析法）。

有阻礙要繞過(guò)，有優(yōu)勢要發(fā)揚，有風(fēng)險要備案，有機會(huì )要取勢。

其次因為我們都存在于一個(gè)資源有限的環(huán)境中，因此必須考慮：在哪些關(guān)鍵領(lǐng)域，采取什么行動(dòng)，達到何種狀態(tài)，以支持目標實(shí)現。

梳理關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵行動(dòng)的思路有以下四種：

·結果羅列法：如果實(shí)現路徑簡(jiǎn)單清晰，可以直接描述可衡量的目標結果，如“生產(chǎn)量達到XXX件” ——這種思路適合流程簡(jiǎn)單、按部就班的崗位

·里程碑法：提煉實(shí)現目標的路徑順序中最重要的里程碑，以及對于O的支撐價(jià)值。例如，O是“完成賽道內初代產(chǎn)品設計”，KR便可以是“KR1：X月X日前完成需求調研”、“KR2：X月X日前完成產(chǎn)品概要設計”、 “KR3：X月X日前完成產(chǎn)品詳細設計”。 ——這種思路適合有標準工作流程，但工作內容需創(chuàng )新的崗位

·多路徑法：思考完成目標有哪幾種方法路徑可以嘗試。例如，O是做出一款爆款游戲，KR便可以是“KR1：通過(guò)市場(chǎng)調研形成爆款策劃案”、“KR2：引入X年經(jīng)驗的資深美術(shù)設計，提升用戶(hù)視覺(jué)體驗” ——這種思路適合需要創(chuàng )新，無(wú)標準固定方法的崗位

·升杠桿法：思考完成目標的關(guān)鍵突破點(diǎn)，找準并利用杠桿。例如，O是“電子產(chǎn)品A的市占率達到前三”，KR便可以是“KR1：打造XX年度活動(dòng)，銷(xiāo)售額達到XX”、“KR2：至少完成5個(gè)百萬(wàn)級粉絲的數碼類(lèi)KOL帶貨，銷(xiāo)售額達到XX”——這種思路適合沒(méi)有固定打法套路，需要冒險突破的崗位。

制定關(guān)鍵結果KR的原則也有五條，也就是著(zhù)名的smart原則：

·S：Specific【具體的】行動(dòng)信息具體不模糊，同時(shí)關(guān)鍵突出不羅列堆砌，表述清晰無(wú)歧義。另外注意需對齊的 KR 應該提前溝通，@給相關(guān)人員

·M：Measurable【可衡量的】關(guān)鍵結果需要有客觀(guān)定性或定量指標來(lái)衡量，方便在執行中自己和管理者確認該節點(diǎn)是否已經(jīng)完成，幫助判斷是進(jìn)入下一階段的攻堅任務(wù)還是立刻啟動(dòng)另一條風(fēng)險預案。注意指標要描述產(chǎn)出結果，而不是動(dòng)作過(guò)程。

·A：Achievable【可實(shí)現的】KR是給自己做的提升計劃，不管是行動(dòng)還是結果指標，都應該是可實(shí)現的，而不是遙不可及。另外注意不要寫(xiě)搭便車(chē)就會(huì )發(fā)生的行動(dòng)計劃，而是需要付出努力重點(diǎn)關(guān)注的計劃。

·R：Relevant【相關(guān)的】一定要關(guān)注：“這個(gè) KR 對 O 有直接的支撐作用嗎？這條KR 是從哪個(gè)方面支撐了 O？”，不要做與目標沒(méi)有直接關(guān)系的事，理想狀態(tài)下所有 KR 都達成時(shí) O 能得以實(shí)現

·T：Time-based【有時(shí)限的】任何一個(gè)KR 都需要預計開(kāi)始時(shí)間和完成時(shí)間，否則就難以確保在需要的時(shí)間內關(guān)鍵結果能拿到。

根據以上5個(gè)原則，按照時(shí)限詞+動(dòng)詞+形容詞+名詞句式的句式，就可以寫(xiě)出正確的KR計劃來(lái)。例如：

在X月底/X年X月X日/本季度結束前【時(shí)限詞】，打造/建立/完成【動(dòng)詞】+多元/服務(wù)型/穩定的【形容詞】+研發(fā)模式/服務(wù)網(wǎng)絡(luò )/客戶(hù)規?！久~】。

注意：KR中的動(dòng)詞需要是完結性、結果性的動(dòng)詞，例如：建立、完成、產(chǎn)出、得到；而不是過(guò)程性的動(dòng)詞，例如：改進(jìn)、提升、參與、幫助，因為關(guān)鍵節點(diǎn)采用過(guò)程性的動(dòng)詞，難以衡量這一關(guān)鍵節點(diǎn)是否完成，得到理想結果。

在基本句式基礎上，可以再增加量化指標及目標值設定，作為關(guān)鍵結果達成的判斷依據。

一個(gè)復雜KR還可以繼續拆解出一個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)計劃，并明確相關(guān)方（責任方、資源方、檢查方、被通知方等）。

因此一個(gè)KR計劃的詳細內容是由KR基本句式，擴展KPI指標及目標值，擴展關(guān)鍵行動(dòng)計劃及相關(guān)方組成，這樣撰寫(xiě)的KR才能完整匹配SMART五原則，例如：

KR: Q2季度結束前，建立穩定的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，保障服務(wù)承接率達到100%

關(guān)鍵節點(diǎn)：

【04/18，進(jìn)行中】完成10名服務(wù)人員招聘@王五；

【04/28，待開(kāi)始】完成服務(wù)平臺的開(kāi)發(fā)上線(xiàn)@張三；

【05/28，待開(kāi)始】服務(wù)承接率達到80%@李四；

【06/28，待開(kāi)始】服務(wù)承接率達到100%@李四；

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