這是 達西的世界 第196篇原創(chuàng )
文字｜達西先生
題圖｜筱凡
編輯｜霽曉
關(guān)于績(jì)效考核指標的設置問(wèn)題，前文已經(jīng)談到了績(jì)效考核指標的設計邏輯和過(guò)程。這篇短文呢，就簡(jiǎn)單聊一聊人力資源管理者在設計績(jì)效考核指標時(shí)的一些基本原則。
我們聊的方式隨意一些，就不按照所謂的SMART那一套來(lái)講了，還是從眾多的咨詢(xún)項目實(shí)踐中發(fā)現的問(wèn)題來(lái)做一個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗分享。
第一個(gè)經(jīng)驗：必須符合企業(yè)總體戰略的要求。
這個(gè)議題，在前面的文章中分析得比較多，簡(jiǎn)單來(lái)講就是，只要嚴格按照績(jì)效考核指標層層分解的基本邏輯，那么所設計出來(lái)的績(jì)效考核指標就一定是符合公司整體戰略的。
但仍然有一個(gè)問(wèn)題需要特別提及：萬(wàn)一公司戰略出現了偏差甚至錯誤，由此所層層分解到組織及個(gè)人的績(jì)效考核指標應該怎么處理呢？
先說(shuō)結論，一定是無(wú)條件執行。
再說(shuō)原因，兩個(gè)方面。
一方面，所謂的“公司戰略偏差甚至錯誤”，首先是一個(gè)相對的概念，或者說(shuō)只是被你認為、或者被公司大部分員工認為、或者甚至與行業(yè)現狀與發(fā)展趨勢背離從而被認為。
但問(wèn)題在于，這就一定意味著(zhù)是“偏差甚至錯誤”嗎？不見(jiàn)得，對吧。例如，某個(gè)行業(yè)98%以上的企業(yè)都是采用經(jīng)銷(xiāo)模式，能夠說(shuō)明2%的企業(yè)就一定會(huì )死掉嗎？這只是企業(yè)基于內外部環(huán)境所作出的戰略選擇，是沒(méi)有對錯之分的。
另一方面，公司戰略并非一層不變的，而是一定要結合內外部環(huán)境的變化做出戰略的適應性調整，也就是所謂的戰略修編。正常情況下，如果企業(yè)具備一定的戰略管理能力，如果真的發(fā)現戰略出現偏差甚至錯誤，那么一定會(huì )及時(shí)做出調整，這是公司經(jīng)營(yíng)決策層面。
同時(shí)，在管理、業(yè)務(wù)和職能層面，如果中基層管理者以及員工認為公司戰略方向和目標是有偏差的或者有錯誤的，消極應對并非合理的選擇，雖然公司戰略的決策權在于經(jīng)營(yíng)管理層和股東，但中基層管理者和員工是有絕對的建議權的。翻開(kāi)崗位說(shuō)明書(shū)，大家就能清楚地在任職資格條件中找到對應的描述了。
當然，這似乎也反映出另一個(gè)企業(yè)管理的關(guān)鍵問(wèn)題，叫做：公司戰略宣貫不到位。這個(gè)問(wèn)題，我們另辟短文來(lái)加以說(shuō)明。
同時(shí)，這也給我們的企業(yè)管理者帶來(lái)一個(gè)新的課題，就是如何在確保戰略目標落實(shí)到組織績(jì)效目標考核與個(gè)人績(jì)效目標考核的同時(shí)，還要注重公司戰略的宣貫。二者之間的相輔相成，才是提高績(jì)效從而高質(zhì)量達成戰略目標的關(guān)鍵。
但從員工的角度來(lái)說(shuō)，在看到個(gè)人績(jì)效考核目標時(shí)，一是要相信這符合企業(yè)總體戰略的要求（只有企業(yè)總體戰略目標達成，才會(huì )有超額利潤之下的獎金等激勵的分配），二是要踐行個(gè)人的執行力，這是企業(yè)員工的職責和義務(wù)所在。?
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