什么是信息不對稱(chēng)？企業(yè)里的信息不對稱(chēng)，主要體現在兩個(gè)方面：
①下情不能上達 管理不掌握一線(xiàn)真實(shí)情況
②上情不能下達 基層員工不了解戰略意圖
很多企業(yè)決策層每天都在談戰略，談規劃，但卻根本不知道客戶(hù)真實(shí)的情況，所以很多戰略都是偽戰略，他們也不知道員工工作的難處，所以一層層往下落，根本執行不了。
這時(shí)，管理者一般就會(huì )抱怨自己團隊的能力不行，執行力差；而下屬在執行不了的時(shí)候，就會(huì )抱怨領(lǐng)導，吐槽領(lǐng)導瞎指揮——這就是信息不對稱(chēng)造成的。
現實(shí)管理中，由于信息不對稱(chēng)導致跨部門(mén)溝通不暢、團隊凝聚力不夠、選人機制不健全等問(wèn)題的例子數不勝數。這背后都藏著(zhù)一個(gè)點(diǎn)，就是“我以為”，但“我以為”并不是真正的事實(shí)，兩者之間是不對稱(chēng)的。
管理層級不同，關(guān)注的層面肯定不同。
這是組織天然的漏洞，和本人無(wú)關(guān)，但如果信息不對稱(chēng)的這個(gè)問(wèn)題不能得到及時(shí)干預，勢必會(huì )讓大家相互內耗，不斷抱怨。
如何解決？業(yè)內人士已經(jīng)做了相應的總結，我們可以從決策層、中層和基層三個(gè)層級來(lái)看，搭建信息暢通的橋梁，拉齊信息：
決策層
作為決策層，不能只抬頭看路，也要低頭拉車(chē)，為了避免信息不對稱(chēng)，老大也要下一線(xiàn)跟客戶(hù)聊需求和困境。
為什么？一旦客戶(hù)見(jiàn)少了，對客戶(hù)的理解就會(huì )很淺，設計產(chǎn)品的時(shí)候，做戰略的時(shí)候，很可能就會(huì )經(jīng)驗主義先行，成了“我以為”。
中層
尤其是中大型企業(yè)的中層，都是承上啟下的，在這個(gè)環(huán)節，信息不對稱(chēng)有兩種表現，就是“下情不能上達”和“上情不能下達”。
解決這個(gè)問(wèn)題，就需要定期為他們做培訓。
長(cháng)的會(huì )議是為了讓他們理解戰略，理解公司的戰略意圖，大家的認知要一樣，這樣才能在執行的過(guò)程中，動(dòng)作不變形。
短的會(huì )議是為了拉齊信息，了解下面情況。
基層
一線(xiàn)的基層管理者和員工直接面對客戶(hù)，他們更容易知道客戶(hù)的痛點(diǎn)，知道客戶(hù)的需求。因此要培養他們思辨的意識，當發(fā)現問(wèn)題的時(shí)候，能主動(dòng)舉手。
很多企業(yè)不是沒(méi)有人才，更多的情況是被埋沒(méi)了，沒(méi)有機會(huì )。
因此，要建立一線(xiàn)的反饋通道，讓他們能反饋問(wèn)題，讓信息傳達到上面來(lái)，并且還要讓能聽(tīng)見(jiàn)炮火的人呼喚炮火，給他們相應的機會(huì )和授權。
為了建立與員工的信賴(lài)關(guān)系，經(jīng)營(yíng)必須“透明”。公司的現狀、遭遇到的問(wèn)題、努力的方向等，準確地傳達給員工，以此統一員工的方向，凝聚員工的力量。 開(kāi)展玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵是領(lǐng)導人必須以身作則，帶頭保持光明正大的工作作風(fēng)。
今天，企業(yè)面對的外部環(huán)境時(shí)刻在發(fā)生著(zhù)變化，當我們的企業(yè)處于不可控、不確定的環(huán)境，固定不變的計劃是不可能的，很難事先把干什么、干到什么程度、會(huì )得到什么，按照計劃講得太清楚。
但是，當企業(yè)缺乏一個(gè)明確清晰的目標，或者目標較為模糊，甚至目標時(shí)常需要調整時(shí)，上述單純靠人為搭建溝通橋梁的弊端就會(huì )暴露無(wú)遺，尤其是在企業(yè)變大的過(guò)程中。
首先，信息流動(dòng)和有效傳遞受阻
我們今天見(jiàn)到的大多數企業(yè)，都是董事長(cháng)-CEO-總經(jīng)理-若干副總經(jīng)理-總監-主管-員工這樣組織架構，信息流是自上而下流動(dòng)的，跨部門(mén)的平行流動(dòng)較少，更不用說(shuō)自下而上的信息流動(dòng)。
層級組織將信息和控制權集中到高層的幾個(gè)人手里，擁有相應的預算、資源、目標和優(yōu)先事項，給出被他們認為的所謂最重要和最具戰略性的決策。
這就會(huì )極大地影響流程、信息、資源的流通。只是，在如今的信息社會(huì )，因為組織僵化、層級隔閡、溝通不暢而丟失的時(shí)間成本和效率成本是非常高的。
其次，組織決策容易陷入癱瘓
按照馬克斯·韋伯的理想化描述，理想的組織結構呈金字塔形，分為高層管理、中層管理和基層管理。
高層是負責人，其職能是決策；中層是行政官員，主要職能是貫徹決策；下層是一般工作人員，主要職能是實(shí)施決策。
但今天的社會(huì )更需要“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人”來(lái)做決策，更加扁平有效的組織，而不是層層下達指令，墨守成規，照章辦事。
第三，人的創(chuàng )造力發(fā)揮受損
經(jīng)?？吹胶芏喙?，部門(mén)之間都不清楚對方的年度主要任務(wù)和突破點(diǎn)，特別是KPI，員工之間的考核指標都很私密。
沒(méi)有足夠的信息共享，員工可能會(huì )就因此心懷不滿(mǎn)，不能安心于做事，更容易造成唯上是從的企業(yè)文化，這對企業(yè)造成的損失是不可估量的。
一方面是因為人員流動(dòng)帶來(lái)的損失是無(wú)法估量的，另一方面，上有所好，下必甚焉，唯上是從的員工容易安于現狀，士氣低落，裹足不前，職業(yè)倦怠，積極性及主觀(guān)能動(dòng)性會(huì )受到扼殺。
為了實(shí)現更大程度上的透明，很多企業(yè)也開(kāi)始建立數字化的戰略目標管理體系，并伴以可視化的管理系統加以實(shí)施了。這樣至少可以從兩方面提高組織管理的透明度：
很大程度上消除了信息偏差
我們經(jīng)常說(shuō)，公司管理透不透明高層的主觀(guān)意愿很重要。很多部門(mén)的領(lǐng)導，不愿意聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)，也不讓員工暢所欲言。
企業(yè)愈大，“信息差”也愈發(fā)普遍。
這樣很容易誘發(fā)“人性之惡”，有很多管理者，都是“老板說(shuō)了什么，有限傳達，下屬做了什么，選擇匯報”，有意無(wú)意的損害了組織利益。而有了可視化的管理系統進(jìn)行企業(yè)的戰略目標管理，這些問(wèn)題勢必能夠得到很大程度上的改善。
其次，縮短了信息傳遞的回路
溝通的目的是使信息變得透明，切斷“信息不透明，員工越猜疑、越誤解，然后不愿意溝通，信息不透明”的負向增強回路，或者讓這個(gè)回路越短越好。
所以，應該盡可能地讓組織架構扁平一些。
實(shí)在有難度，也可以推行自組織的做法，由不同部門(mén)的個(gè)體組成短期或長(cháng)期一個(gè)團隊共同合作完成工作，每個(gè)團隊都有一位項目負責人，領(lǐng)導不再是管理人員，更多的是需要長(cháng)遠的目光以及授權給員工。
這種做法就更需要戰略目標管理這種垂直類(lèi)的管理系統了，比如WikiWorks系統兼顧了自上而下和自下而上兩種方式設定目標，高透明、聚焦、協(xié)同，鼓勵團隊成員之間協(xié)商，重點(diǎn)突出員工的參與感，極大地提高了員工的工作動(dòng)機。
因為目標是透明和共享的，每個(gè)人的目標，都是公開(kāi)的，這種目標的透明特性，天然創(chuàng )造了需要去對齊每一個(gè)相關(guān)人員，而持續進(jìn)行更新進(jìn)度信息也需要對齊和共享。
寫(xiě)在最后
管理上有一個(gè)“金魚(yú)缸效應”，也叫“透明效應”，說(shuō)的是金魚(yú)缸是透明的，不論從哪個(gè)角度去觀(guān)察，都可以一目了然地觀(guān)察到缸內金魚(yú)的活動(dòng)情況。
運用到企業(yè)管理中，就是要求我們企業(yè)領(lǐng)導增加企業(yè)各項工作的透明度。
這意味著(zhù)，每個(gè)人的工作行為都將全員可見(jiàn)，并受全員監督，從而強化自我約束機制。這也意味著(zhù)我們企業(yè)要更進(jìn)一步，營(yíng)造這樣一種平等的氛圍：
員工敢講真話(huà)，坦誠清晰表達真實(shí)想法，不怕暴露問(wèn)題，而不是虛張聲勢；績(jì)效評估經(jīng)過(guò)嚴格的流程，而不是走走形式…
甚至是，還可以獎勵那些“唱反調”、但又有建設性意見(jiàn)的人。
所以，與員工進(jìn)行不愉快但很有建設性的談話(huà)，實(shí)現信息渠道多元化，避免獲取單一的信息。最好最有效的解藥，就是讓信息流動(dòng)暢通無(wú)阻，并創(chuàng )造一種開(kāi)放的組織環(huán)境，讓每個(gè)人都能專(zhuān)注到創(chuàng )造價(jià)值的工作中去。
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