淺析人力資源管理中的信息不對稱(chēng)問(wèn)題
張 義
摘要：從信息不對稱(chēng)的大環(huán)境著(zhù)手，闡述了人力資源管理中信息對稱(chēng)化建設的意義，對企業(yè)人力資源管理中幾個(gè)關(guān)鍵流程作了博弈分析，并給出信息對稱(chēng)化建設的若干建議。
關(guān)鍵詞：信息不對稱(chēng) 博弈 人力資源管理
人，只要生活在群體中，和社會(huì )發(fā)生關(guān)系，他的決策就要受到其他人的影響，個(gè)體決策、集體決策不僅取決于自己的策略，還取決于對方的行動(dòng)。信息不對稱(chēng)是一個(gè)普遍存在的社會(huì )現象，信息沒(méi)有永遠、絕對的對稱(chēng)，而博弈就是研究在雙方信息不對稱(chēng)的條件下，決策主體的行為發(fā)生直接相互作用時(shí)候的決策以及這種決策的均衡問(wèn)題的，其經(jīng)典例子囚徒困境從本質(zhì)上揭示了個(gè)人信息對稱(chēng)的理性與集體信息不對稱(chēng)的非理性。
人是企業(yè)中最重要、最復雜的要素，人的復雜性衍生出企業(yè)對員工能力承認、員工激勵、個(gè)人與組織契合等信息不對稱(chēng)的問(wèn)題，這些問(wèn)題成為現代人力資源管理亟待解決的深層次問(wèn)題。招聘、激勵與績(jì)效考核等人力資源管理活動(dòng)中的信息對稱(chēng)化建設的最終目的，是通過(guò)確立利益共同體來(lái)激勵員工的熱情，達到企業(yè)與員工之間的雙贏(yíng)，使企業(yè)利益相關(guān)這得到最大化的利益。在企業(yè)的人力資源管理中，信息的相對對稱(chēng)化、充分化建設成為提高人力資源管理質(zhì)量的利器。
下面我們對人力資源管理中幾個(gè)關(guān)鍵流程作簡(jiǎn)單的博弈分析并給出相應建議。
一、信息對稱(chēng)化與人員招聘
現代企業(yè)已認識到學(xué)歷、文憑已不是一個(gè)人能力的唯一憑證。因此，在員工的招聘中，企業(yè)更重視人的能力和隱蔽信息。有關(guān)雇員能力的信息不對稱(chēng)，即雇員知道自己的能力，雇主不知道，但雇員受教育的程度向雇主傳遞有關(guān)雇員能力高低的信號。因此這是一個(gè)信號博弈問(wèn)題。該博弈可表述如下：
1、隨機決定一個(gè)雇員的生產(chǎn)能力S，S有高低兩種可能的，分別記為H和L，且自然選擇生產(chǎn)能力高低的概率P（S=H）和P（S=L）=1-P（S=H）是公共知識。
2、雇員自己清楚自己的生產(chǎn)能力屬于高或低，然后他選擇一個(gè)受教育的水平E≥0
3、兩企業(yè)都觀(guān)察到雇員的受教育水平，然后同時(shí)提出支付給該雇員的工。
4、雇員接受工資較高的一份工作，若工資相同，則隨機決定，用W記工人接受工作時(shí)的工資。
在這個(gè)博弈中，雇員的收益為W－C（S，E），其中C（S，E）為雇員的成本。企業(yè)收益為Y（S，E）－W；其中Y（S，E）為該雇員的生產(chǎn)率。假設雇不到人的企業(yè)收益為0，那么兩企業(yè)之間的競爭必然使企業(yè)的期望收益趨向0，即對企業(yè)來(lái)說(shuō)，其最佳策略是讓工資接近其生產(chǎn)率。
現實(shí)中，一般以上學(xué)的年數作為受教育程度E的指標和量值，但生產(chǎn)率的高低是取決于受教育的多少，還是天生的能力，卻沒(méi)有明顯的界限。不過(guò)有兩點(diǎn)我們可以肯定，其一，即使上學(xué)年數多少對生產(chǎn)率毫無(wú)影響，企業(yè)支付的工資也會(huì )隨上學(xué)年數的增加而增加。其二，如果上學(xué)年數對生產(chǎn)率有影響，則企業(yè)支付的工資隨上學(xué)年數的增加幅度肯定超過(guò)增加的教育對生產(chǎn)率的實(shí)際貢獻。
這也是由于非對稱(chēng)信息，使得雇主只能看到教育水平E而不能觀(guān)察到S，因而工資只能以受教育水平E而定，工資是企業(yè)的主要人力成本，招聘的員工受教育水平越高，工資也越高，從而成本越高。
因此，企業(yè)在招聘員工時(shí)，要根據招聘職位的特性和成本來(lái)確定是招博士、碩士本科還是大、中專(zhuān)。而現在一部分企業(yè)在招聘員工時(shí)，一味的追求高學(xué)歷、高文憑，不僅大大地提高了企業(yè)運作成本，同時(shí)，也造成了一定的人才浪費。
另外，假設由于市場(chǎng)中兩企業(yè)的競爭，使得兩企業(yè)愿意出的工資為：
W（E）=P（H/E）×Y（H，E）+（1－P（H/E））×Y（L，E）
同時(shí)，雇員選擇受多少教育E的決策是要使E滿(mǎn)足MAX[W（E）－C（S，E）]，在如上的背景知識后，可得知不完全信息給低能力的雇員提供了偽裝成高能力工人的可能性，低能力雇員偽裝成高能力雇員的方法是接受較多的教育，這主要取決于偽裝高能力的代價(jià)與獲得高工資相比是否合算，即當
W（L）－C[L，E（L）]＜W（H）－C[L，E（H）]時(shí)，
他會(huì )選擇更多教育，偽裝成高能力，若
W（L）－C[L，E（L）]＞W（H）－C[L，E（H）]時(shí)，
他還不如老老實(shí)實(shí)承認低能力，接受低工資，而不該得不償失吃力受苦。
目前，隨著(zhù)大專(zhuān)、本科教育的逐漸普及，企業(yè)在招聘人才時(shí)辨別雇員能力的難度越來(lái)越大。對企業(yè)來(lái)講，首先應更加注重雇員能力的信息搜集，增加信息對稱(chēng)化，從而增大獲取優(yōu)秀員工的可能性。如：企業(yè)招聘應屆畢業(yè)生應更注重畢業(yè)生的在校實(shí)踐能力，即S的表現，如是否是優(yōu)秀干部，是否兼職，是否策劃過(guò)某活動(dòng)等等。其次，企業(yè)通過(guò)設計嚴格的面試甄選員工，如專(zhuān)業(yè)筆試、性格測試、能力測試、技術(shù)測試、小組討論以及模擬就職演講等等，都是信息對稱(chēng)化建設的好措施。
二 信息對稱(chēng)化與人員激勵
筆者簡(jiǎn)單分析企業(yè)是如何利用工資讓員工不偷懶，值得交待的是：僅僅分析員工偷懶與否，不討論其工作的實(shí)際效率與效果。
假設W是工資，A努力水平，C（A）是成本函數。為了討論的簡(jiǎn)單起見(jiàn)，我們假定A=0表示偷懶；A=1表示工作。假定企業(yè)除了發(fā)現工人是否偷懶外，沒(méi)有別的信息可作為獎懲工人的依據，因此企業(yè)不可能對工人實(shí)行激勵工資，而只能實(shí)行固定工資。令P為假定工人偷懶的情況下企業(yè)發(fā)現工人偷懶的概率。如果工人選擇不偷懶，工資為W，努力的成本為C（1），總效用為U（W，1）=W－C（1）。如果工人選擇偷懶，企業(yè)發(fā)現后被開(kāi)除，得到保留工資W1，總效用為U（W1，0）=W1；如果偷懶不被發(fā)現，得到工資W，總效用為U（W，0）=W。因此，工人選擇偷懶的期望效用為PW1+（1－P）W。當且僅當下列條件成立時(shí)，工人才將選擇工作（A=1），而不是偷懶（A=0）：
W－C（1）≥PW1+（1－P）W
解得 W（P）≥W1+C（1）/P。
根據上式可以看出，員工偷不偷懶還取決于對監督的投入。為了使工人努力工作，企業(yè)支付給工人的工資就必須大于工人的保留工資（加努力成本）。特別地，監督越困難（即P越?。?，企業(yè)需要支付的工資就越高；如果監督?jīng)]有可能（即P=0），任何工資都不可能使工人工作。
監督可以提高信息對稱(chēng)化程度，現代企業(yè)經(jīng)常是通過(guò)增加在監督方面的投入降低員工偷懶和違紀的可能性。比如說(shuō)，花更多的時(shí)間用于監督員工和安裝“閉路監視器”等等，可以提高P。當然，P越高，成本越大，并且P的邊際成本是遞增的。因此，企業(yè)須根據實(shí)際情況權衡成本與員工的生產(chǎn)率。
企業(yè)薪酬設計的目標是達到這樣的要求：職員勤快工作的收益大于他不上班的收益，而不上班的收益大于他上班偷懶的收益，即U（勤快工作）＞U（不上班）＞U（偷懶）。然而，現實(shí)中不少企業(yè)的薪酬結構是職員偷懶的收益大于勤快工作的收益，勤快工作的收益大于不上班的收益，即U（偷懶）＞U（勤快工作）＞U（不上班）。
麥當勞實(shí)行時(shí)酬制，上1小時(shí)班，支付1小時(shí)的工薪。如果職員對顧客的態(tài)度不好，或者職員有其他的“偷懶”行為，公司第二天可以不安排職員上班，這就相當于在扣減職員的薪金，以實(shí)現U（勤快工作）＞U（不上班）＞U（偷懶）的激勵框架。
三 信息對稱(chēng)化與績(jì)效考核
假設1：企業(yè)績(jì)效考核由主管和員工自己共同評定。
假設2：假設績(jì)效考核結果為考核決策方帶來(lái)的影響可以用效用來(lái)衡量。
假設3：假設主管與員工的合作與不合作態(tài)度可以衡量。
在此假設下，下面我們作出員工與主管的博弈分析：
1、當員工與主管同時(shí)采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀(guān)的數據，從而較精確地得到考核結果，因此可以做出較為適當的處理結果。即與員工的工作績(jì)效能有效結合?？梢杂?span lang="EN-US">5個(gè)單位效用。
2、員工采取合作決策，而主管采取不合作決策。人力資源部得到的數據則過(guò)多傾向于以員工提供的材料為主，即員工意見(jiàn)所占比重有較大程度的提高。從而使考核結果有利于員工，即可以計為10個(gè)效用單位。同時(shí)人力資源部得出主管未能有效配合人力資源部的工作，即未完成他的一部分職責。這再影響到主管工作績(jì)效評估從而影響到主管的加薪、晉升?？梢杂嫗椋?span lang="EN-US">2個(gè)效用單位。
3、與上類(lèi)似，當員工采取不合作決策，而主管采取合作決策。則處理結果中，主管所占的比重有較大程度的提高，作為進(jìn)一步的調整，人力資源部認為員工缺乏應有的基本敬業(yè)精神，從而影響到員工的長(cháng)期發(fā)展機會(huì )。而主管則得到能夠對自己的本職負責，而得到能夠完全勝任本職工作，從而為他的進(jìn)一步發(fā)展提供良好的基礎?？梢栽O計為10個(gè)效用單位。
4、當員工與主管均采取不合作決策，由于人力資源部缺乏必要的資料處理來(lái)源，從而對員工的績(jì)效結果缺乏公正。由于必須做出決策，從而更多傾向于折中策略，在短期內將會(huì )有利于員工與主管的決策。主管與員工的決策收益可以計為7個(gè)效用。
因此，如果用決策收益矩陣圖可表示為：
| | | 主管 | |
| | | 合作 | 不合作 |
| 員工 | 合作 | 5、 5 | 10、－2 |
| 不合作 | －2、10 | 7、 7 | |
由于員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。這將有利于員工和主管及公司的發(fā)展。
那么，企業(yè)如何使主管和員工都選擇合作決策呢？首先，人力資源部通過(guò)多種手段收集大量信息對考核結果進(jìn)行調查驗證，從而監督主管和員工采取合作決策。另外加大不合作的機會(huì )成本，即對考核評估中不合作的主管和員工一經(jīng)發(fā)現，增加其懲罰力度，并且是懲罰帶來(lái)的負效用大于不合作帶來(lái)的暫時(shí)的正效用，例如，減薪、降級，甚至開(kāi)除等。
結 論
員工招聘、激勵、績(jì)效考核中的博弈，本質(zhì)上都是一個(gè)信息不對稱(chēng)問(wèn)題。如果企業(yè)能清楚地了解員工的能力，對員工的行為有著(zhù)完全的監督，那么，員工就難以濫竽充數。當然，這種完全信息在實(shí)際生活中并不可能存在。但對企業(yè)來(lái)講，可以通過(guò)多種手段來(lái)收集相對對稱(chēng)的信息，避免信息不對稱(chēng)給企業(yè)帶來(lái)的損失。
當然，現代企業(yè)文化理論認為：企業(yè)可以用“以人為本”、“以德為本”、“以誠為本”的企業(yè)文化凝聚成員，提高企業(yè)與員工的信任水平，提高職員“講真話(huà)”、“不偷懶”的積極性，這當然是具有社會(huì )意義的最優(yōu)選擇。但是，目前大部分中小型企業(yè)做不到這一點(diǎn)，企業(yè)更理智的選擇應該是通過(guò)大量的信息收集、分析整理，配合適當的信息監督，選擇適當的策略約束員工，構筑企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。
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