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DOAM目標分解法
在目標設定中，最重要的是找對方向和用對方法
DOAM目標分解法由行動(dòng)方向（D-direction）、目標（O-objective）、行動(dòng)計劃（A-action）和衡量標準（M-measure）四部分構成。上一級的行動(dòng)計劃作為下一級的行動(dòng)方向，上一級的衡量標準作為下一級的目標值，逐層分解。從上到下每一個(gè)層級都做了逐級分解，從下到上的每一個(gè)層級都做了逐級的承諾。通過(guò)DOAM目標分解法，形成公司橫向分解到邊，縱向分配到底的指標分解體系。
1）行動(dòng)方向（D）：
清晰戰略任務(wù)；一般為“動(dòng)+賓”結構。下一級的行動(dòng)方向（D）是上一級的行動(dòng)計劃（A）。
2）目標值（O）：
是行動(dòng)方向在2022年期望成功的表述，下一級目標（O）是上一級對應行動(dòng)計劃（A）的衡量標準（M）。
3）行動(dòng)計劃（A）：
實(shí)現目標（O）的行動(dòng)分解，要具體；各行動(dòng)計劃之間不重疊、不交叉；行動(dòng)計劃要有所側重，有所忽略；明確責任部門(mén)與負責人員。
4）衡量標準（M）：
針對每項行動(dòng)的具體衡量標準；必須可量化，可考核；包括量化的績(jì)效指標KPI
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DOAM使用舉例
行動(dòng)方向（D）：是內銷(xiāo)市場(chǎng)，
目標值（O）：是內銷(xiāo)市場(chǎng)銷(xiāo)售額提升到1億元，
行動(dòng)計劃（A）：分別有：1.開(kāi)發(fā)某個(gè)新產(chǎn)品；2.開(kāi)拓某個(gè)具體大客戶(hù)等等。
衡量標準（M）：分別對應是有：1.適應內銷(xiāo)市場(chǎng)的新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額。2.大客戶(hù)的下單量
DOAM分解法的要義：層級直接可以梯級承接分解，上一級的行動(dòng)計劃A是下一級的行動(dòng)方向D。上一級的衡量標準是下一級的目標值O。只有通過(guò)這種方式，上級的目標才能得到保障，上下級之間才能有機鏈接。
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DOAM目標分解注意事項
按照DOAM目標分解過(guò)后，很多工作該如何推行已經(jīng)很清晰了，但是仍然要在推行上注意這些要點(diǎn)：
①最重要的行動(dòng)分解不能過(guò)細過(guò)多，
要抓住“本質(zhì)與要害”，在D的選擇上要更加慎重
②完成時(shí)間要規劃清晰，
無(wú)論是KPI制定還是OKR制定，都要考慮完成時(shí)間，比如“完成年度經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )議”的完成時(shí)間要精確為“5月1日之前”。
③衡量標準不能空洞，
要落實(shí)到人具體的工作和成果，需要強調的是，行動(dòng)分解中的衡量標準并不簡(jiǎn)單等同于績(jì)效考核標準。打個(gè)比方，團隊中的編輯KPI制定可能有閱讀數量、加粉數量、留言數量等等，但是在這個(gè)衡量標準時(shí)，要和最終目標掛鉤，也就是和最終的線(xiàn)索數量掛鉤，能真正反映目標完成情況的標準才是真正的戰斗勝利。
④責任到人，
在行動(dòng)中我們?yōu)榱嗣鞔_責任，應該在每一個(gè)行動(dòng)中甄選出主要責任人和協(xié)作人員，并注意維護團隊氛圍，保持昂揚的斗志。
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DOAM有哪些不足
DOAM是OKR目標管理的一種變形，甚至通過(guò)方向（D）的引入更有利于引導管理人員制定目標。O與OKR的O是一樣的。而AM與OKR的關(guān)鍵結果（KR）是一致的。關(guān)鍵結果（KR）指的是支撐目標實(shí)現的關(guān)鍵結果，也是要求量化，不宜多，但關(guān)鍵結果實(shí)現，目標也一定實(shí)現。DOAM的層次梯級概念也是OKR管理理論中沒(méi)有的?？偟膩?lái)說(shuō)DOAM比OKR在邏輯框架上更為嚴密。
那么DOAM有哪些不足呢？
最重要的是工具的不足，OKR可以大行其道，是因為OKR是由先進(jìn)制造型企業(yè)英特爾和軟件公司Google示范推廣成功，基本現在是先進(jìn)制造型企業(yè)和軟件公司的標配，得益于相關(guān)OKR軟件工具的應用，使得大家對于目標設定、目標變更、目標簽到、目標的協(xié)同、目標與平時(shí)日常工作的關(guān)聯(lián)能很方便的進(jìn)行。反觀(guān)DOAM雖然邏輯嚴密，但是市面上缺少相應的工具支持，大多數企業(yè)使用DOAM還是停留在EXCEL表階段，這不利于平時(shí)工作的目標協(xié)同與調整。
其次是思維理念的不同。OKR強調的是扁平化，只強調目標本身的上下協(xié)同與左右協(xié)同。這里的上下可能跨級。OKR通過(guò)快速的關(guān)聯(lián)協(xié)同，構建不同崗位之間目標協(xié)同與保障關(guān)系。OKR的O更強調核心目標，強調挑戰性。OKR的目標管理，強調對于引領(lǐng)性的挑戰性目標不應該設立績(jì)效考核，而是應該每周、每月、每季度的關(guān)注其關(guān)鍵結果的展開(kāi)進(jìn)行情況。DOAM缺少這種理念，O的設定會(huì )比較全面，更像是KPI績(jì)效管理的前奏：如何梳理崗位績(jì)效指標與指標值
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