正文字數：3200字
什么是“經(jīng)營(yíng)管理原則”？
我們先給“原則”一個(gè)定義：在實(shí)踐中歸納及演繹出來(lái)的，用來(lái)指導實(shí)踐的一般性理念及規則。類(lèi)似于“藝術(shù)源于生活，高于生活”。
那什么是“經(jīng)營(yíng)管理原則”呢？顧名思義，就是一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)原則和管理原則。
它的主要功能是給公司各類(lèi)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)提供指引。都有哪些日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)？比如：
如何平衡公司的短期和長(cháng)期利益？
如何看待公司和客戶(hù)、供應商的關(guān)系？
你希望部門(mén)之間如何協(xié)作？
如何看待執行 vs 創(chuàng )新？
我們欣賞什么樣的人才？
公司應該如何對待員工？
公司上下級應該是一種怎樣的關(guān)系？
……
“經(jīng)營(yíng)管理原則”，本質(zhì)上是“經(jīng)營(yíng)管理智慧”，是高質(zhì)量實(shí)踐、經(jīng)驗、教訓的總結和提煉。
這些經(jīng)營(yíng)管理原則，盡管總結成文字讀起來(lái)像是“大道理”，但是這些原則的背后都是踩過(guò)的坑、賠過(guò)的錢(qián)、流過(guò)的淚、傷過(guò)的心，以及發(fā)自?xún)刃牡南矏?、不廣為人知的竅門(mén)、取勝的法寶、堅定的信條、對良師益友的承諾、等等。
在公司發(fā)展初期，創(chuàng )始人、核心領(lǐng)導人經(jīng)常把自己這些理念、經(jīng)驗教訓總結歸納后，在不同場(chǎng)合廣泛宣貫或分享，逐漸形成了經(jīng)營(yíng)管理原則的“原型”。
要注意，隨著(zhù)公司變大，很多核心領(lǐng)導人認為顯而易見(jiàn)的做法，你的團隊不一定會(huì )清楚、相信。創(chuàng )始人和核心領(lǐng)導人既不要低估你個(gè)人對組織的巨大影響力，也不要高估團隊的領(lǐng)悟能力。
如果不把這些經(jīng)營(yíng)管理智慧總結、傳遞，組織里面的其他人就會(huì )重復地去犯那些低級錯誤。之后，創(chuàng )始人和核心領(lǐng)導人就在那里埋怨“文化被稀釋了”。
另外，隨著(zhù)公司發(fā)展的變化，有些過(guò)去行之有效的理念、經(jīng)驗會(huì )失效，這些理念、經(jīng)驗也需要被及時(shí)迭代。
價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)管理原則有什么區別？
我們公司已經(jīng)有價(jià)值觀(guān)了，還需要經(jīng)營(yíng)管理原則嗎？
這是一個(gè)好問(wèn)題。與經(jīng)營(yíng)管理原則相比，價(jià)值觀(guān)大多是偏抽象和先驗的描述，離企業(yè)日常工作場(chǎng)景，尤其是中基層人員的實(shí)際工作場(chǎng)景，比較遠。
以下是寶潔公司的核心價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)管理原則，你可以體會(huì )一下兩者的特點(diǎn)、區別，及相互之間的關(guān)系。
我這里強調三點(diǎn)主要差別：
嚴格來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀(guān)是“你最VALUE什么東西”，WHAT，是個(gè)名詞；經(jīng)營(yíng)管理原則更偏“怎么做”，HOW，問(wèn)題導向和動(dòng)作導向。比如：寶潔的“信任”（價(jià)值觀(guān)） vs 我們尊重每一位員工（原則）。
價(jià)值觀(guān)更底層一些，經(jīng)營(yíng)管理原則則是對價(jià)值觀(guān)的具象化、場(chǎng)景化。比如：奈飛公司的“判斷+勇氣”（價(jià)值觀(guān)） vs 離開(kāi)時(shí)好好說(shuō)再見(jiàn)（原則）。
價(jià)值觀(guān)更穩定；經(jīng)營(yíng)管理原則則可以隨公司階段性變化而更大幅度地調整、迭代。 比如，有的公司開(kāi)始啟動(dòng)出海業(yè)務(wù)，原來(lái)“坦誠包容”的價(jià)值觀(guān)不用變，但可以增加“尊重多元文化差異”作為原則。這意味著(zhù)不能再期待所有人24小時(shí)消息秒回；所有人對上司的指令一定是畢恭畢敬、言聽(tīng)計從。
當然，兩者之間存在一個(gè)內在聯(lián)系：你可以把經(jīng)營(yíng)管理原則理解為處于“試用期”、“青少年期”的價(jià)值觀(guān)。
某些經(jīng)營(yíng)管理原則，如果經(jīng)過(guò)的結果和實(shí)踐的檢驗，可以再進(jìn)一步提煉、抽象成為價(jià)值觀(guān)。
這也能解釋為什么有些公司在很長(cháng)時(shí)間內都沒(méi)有什么真正的價(jià)值觀(guān)，而是不斷積累原則（以土話(huà)、黑話(huà)、俗語(yǔ)、俏皮話(huà)的形式存在）。等過(guò)了一點(diǎn)時(shí)間之后，才提煉出一些不再那么活潑生動(dòng)，比較抽象，但是內涵更加豐富的價(jià)值觀(guān)。
你看寶潔的五條核心價(jià)值觀(guān)是不是沒(méi)那么“性感”？誠實(shí)正直、領(lǐng)導才能、主人翁精神、積極求勝、信任，這五條實(shí)在是比較“普通”，但是其內在的智慧是深刻的，久而久之塑造了它的文化。
如何提煉或共創(chuàng )經(jīng)營(yíng)管理原則？
看到以上解釋?zhuān)慊蛟S同意公司還是應該需要經(jīng)營(yíng)管理原則。
那我建議你可以通過(guò)高管團隊的共創(chuàng )會(huì )來(lái)生成經(jīng)營(yíng)管理原則。
提煉、共創(chuàng )時(shí)有以下幾點(diǎn)注意的事項：
創(chuàng )始人/一號位可以事先自己總結一下關(guān)于經(jīng)營(yíng)和管理的一些理念、智慧總結，并且在會(huì )前跟少數幾個(gè)人做些初步共創(chuàng )，這樣會(huì )大大提高共創(chuàng )的效率。
平衡過(guò)去和未來(lái)。有些條目要從長(cháng)期出現的痛點(diǎn)問(wèn)題出發(fā)，但不能僅僅從問(wèn)題出發(fā)，還要有足夠的部分從公司下一階段的目標、戰略出發(fā)來(lái)倒逼。
可以考慮請有經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)支持共創(chuàng )。顧問(wèn)一般可以為客戶(hù)輸入思考框架、提供參考素材；也會(huì )扮演類(lèi)似藍軍的角色，和團隊產(chǎn)出的原則條目進(jìn)行PK；在有必要時(shí)維護一下討論氛圍。
可以從一些優(yōu)秀公司的原則案例和寫(xiě)法中找找靈感。不過(guò)在借鑒時(shí)需要捫心自問(wèn)：這個(gè)原則在你們公司有生存土壤嗎？在你們公司有類(lèi)似的實(shí)踐嗎？
比如，橋水基金創(chuàng )始人Ray Dalio寫(xiě)了《原則》這本書(shū)，羅列了他幾十年來(lái)的感悟，包括五項生活原則和十六項工作原則，總計有好幾百條細則。當年出版后，在國內迅速流行。某基金公司創(chuàng )始人讀完愛(ài)不釋手，號召全員閱讀并效仿，最后好像把公司快作沒(méi)了。因為老板不是Dalio，脾氣/偏好和他并不同。比如第一條工作原則是“相信極度求真和極度透明”，如果真按照書(shū)里的方法去實(shí)踐時(shí)，老板會(huì )發(fā)現自己的權威受到極大沖擊，無(wú)法忍受。
再比如，奈飛公司的八條行為準則（偏管理原則）前段時(shí)間也很流行。特別是其中“我們只招成年人”和“離開(kāi)時(shí)要好好說(shuō)再見(jiàn)”兩項令人印象深刻。需要提醒的是，奈飛作為創(chuàng )意行業(yè)，其人才策略就是“行就行，不行就換人”，并不希望依靠培訓來(lái)提升。如果你的公司也是類(lèi)似行業(yè)，不妨借鑒。
在共創(chuàng )經(jīng)營(yíng)管理原則的過(guò)程中，還有一個(gè)重要的原則，那就是一定要平衡“實(shí)是”和“應是”。
什么意思？如果你的公司總結出來(lái)10條原則，結果發(fā)現8條都是“想要做到的、現在完全沒(méi)有做到的”，這種情況是非常危險的。
這意味著(zhù)，你公司到目前取得的成功可能是偶然的。比如，有些創(chuàng )業(yè)公司只是靠業(yè)務(wù)模式和資本野蠻生長(cháng)迅速做大，但并沒(méi)有真正積累出高質(zhì)量的“經(jīng)營(yíng)管理智慧”。于是，就會(huì )出現總結出來(lái)10條原則，但8條都不存在的情況。
最好的狀態(tài)是，有些公司已經(jīng)有了很好的經(jīng)營(yíng)管理智慧，又能夠很好地總結提煉。在這種情況下，提煉出8-10條經(jīng)營(yíng)管理原則，其中有2、3條原則是“想要的”，其它的都是已經(jīng)普遍存在的，這種比例就是比較適合的。
原則如何指導實(shí)踐？
原則定稿后，又是如何通過(guò)它來(lái)指引經(jīng)營(yíng)和管理的活動(dòng)呢？
下面以我們首席組織官的8條經(jīng)營(yíng)管理原則為例，講講它如何指導實(shí)踐。
以下這一版（2022年7月版）已經(jīng)是幾經(jīng)迭代后的經(jīng)營(yíng)管理原則，在可見(jiàn)的未來(lái)還會(huì )有迭代。每個(gè)經(jīng)營(yíng)管理原則下面還會(huì )有一些解釋和描述。
這樣的原則如何指導工作？
比如有客戶(hù)希望邀請首席組織官為其提供組織、文化、領(lǐng)導團隊類(lèi)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，表示“錢(qián)不是問(wèn)題，但希望馬上看到效果”。那大概率我們接不了這個(gè)活。因為有“對客戶(hù)成功有承諾”這條原則作為指引。組織文化建設項目的目的是“治未病”，任何人應該都不能承諾“立竿見(jiàn)影”的效果。如果真這么說(shuō)了，大概率是騙子，或者是這個(gè)公司的現金流吃緊不得不接這個(gè)項目。
塑造文化，不能只靠經(jīng)營(yíng)管理原則
經(jīng)營(yíng)管理原則，既是經(jīng)營(yíng)管理一個(gè)公司的智慧，又是塑造文化的關(guān)鍵手段。
但是，如果想系統、全面塑造公司文化，可以參考首席組織官的上中下三路模型：
上三路指的是使命/愿景/價(jià)值觀(guān)。業(yè)務(wù)戰略和組織策略是形成公司使命愿景的重要輸入。一個(gè)公司里上三路最高大上，經(jīng)常被貼在墻上，很容易“貌似有”。
中三路指的是經(jīng)營(yíng)管理原則、關(guān)鍵流程/機制/系統、人員能力標準。類(lèi)似一個(gè)人的核心力量，是文化落地過(guò)程中承上啟下的關(guān)鍵，但很容易被忽視。
下三路指的是儀式符號英雄故事、標準操作流程及制度、提倡及反對的行為。下三路與員工聯(lián)系最緊密。有的公司規章制度繁多，但缺少了中三路的引領(lǐng)，很容易和公司宣稱(chēng)的價(jià)值觀(guān)背道而馳。比如“尊重/信任 vs 在廁所安裝提醒器/屏蔽WI-FI信號”。如果真有那么多員工在摸魚(yú)，應該問(wèn)責的是某些管理人員。
其中，經(jīng)營(yíng)管理原則向上承接公司使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，向下指導關(guān)鍵流程/機制/系統及人員能力標準的制定，及下三路的各種動(dòng)作，是承上啟下的樞紐。
一個(gè)公司上三路的使命愿景價(jià)值觀(guān)，如果員工普遍感覺(jué)是“掛在墻上”的，往往是因為缺乏中三路的詮釋和支撐；一個(gè)公司下三路的政策制度等越積越多，補丁打補丁，成為了相互打架的繁文縟節，那也意味著(zhù)，缺乏中三路的引領(lǐng)。
首席組織官
責編：大圣 ｜ 插圖：小白
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