編者按：本文來(lái)自微信公眾號“李檬”（ID：imslimeng），作者 IMS創(chuàng )始人李檬。36氪經(jīng)授權轉載。
最近，一位擁有10年社交媒體經(jīng)驗的“連續創(chuàng )業(yè)者”，找我聊天。對方告訴我說(shuō)，只要想透一個(gè)問(wèn)題，就可以避免90%的創(chuàng )業(yè)風(fēng)險。
不必好奇，這是一個(gè)歷史問(wèn)題。學(xué)生時(shí)代，都知道兩句唐詩(shī)：
但使龍城飛將在，不教胡馬度陰山?！醪g
馮唐易老，李廣難封?！醪?/p>
這當中就有一個(gè)問(wèn)題：李廣是“龍城飛將”，打了很多勝仗，“不教胡馬度陰山”，但始終難以封侯（李廣兒子都受封“關(guān)內侯”了）。這是咋回事呢？
其實(shí)，當年“李廣難封”和現今“創(chuàng )業(yè)低成功率”，背后原因是一樣的——有資源、有能力、無(wú)原則。
那位朋友深刻指出：戰場(chǎng)上最猛的不應該是戰將，而是原則。
看看李廣是怎樣一位將軍：
1、擅長(cháng)臨機應變：最驚險的一次，李廣和手下幾百士兵，在孤立無(wú)援的情況下裝腔作勢，嚇退匈奴幾萬(wàn)大軍；
2、深受士兵擁戴：李廣帶兵沒(méi)有嚴格的層級指揮系統，和手下的將領(lǐng)士兵就是兄弟；李廣行軍從不規劃行程，只要一個(gè)地方有水源，他就在這里就地扎營(yíng)，而且人人自便，士兵怎么舒服怎么來(lái)。所以，士兵都喜歡跟著(zhù)李廣行軍作戰。
李廣打起仗來(lái)，那是萬(wàn)眾一心、將士勇猛、所向披靡?？墒?，自始至終，李廣未能給國家開(kāi)辟一寸疆土。
打很多勝仗，目的是什么？無(wú)非是開(kāi)疆辟土、或者守土安民，而且，爭取在最低消耗下達到目的。結果呢？
李廣打仗，完全沒(méi)有原則心、沒(méi)有目標感，十分隨意。李廣打很多仗，不是大勝，就是大敗，還被敵人抓過(guò)俘虜，后來(lái)裝病并且?jiàn)Z了一匹馬逃回來(lái)。
大將軍衛青從不敢叫李廣做前鋒，哪怕做側翼，李廣也不稱(chēng)職。與匈奴人決戰時(shí)，李廣部隊負責做大軍側翼，后來(lái)迷路了，仗打完了，才趕到戰場(chǎng)。最后，李廣羞憤自殺。
戰場(chǎng)上最重要的，不是隨機應變的統兵將領(lǐng)，原則遠比變通重要。想透了這一問(wèn)題，不論創(chuàng )業(yè)還是投資，可以規避90%的風(fēng)險。
大部分人將目光聚焦在“變化”上，擔心踏錯節奏、上錯賽道，這反而造成很多混亂。
瑞·達利歐（Ray Dalio）是全球最大對沖基金橋水公司的創(chuàng )始人和CEO，在多年帶團隊、打硬戰的過(guò)程中，他堅信“原則比變通更重要”。
一次，達利歐讓下屬10名高管寫(xiě)下公司的愿景和年度目標，結果，出現了10個(gè)版本。按道理說(shuō)，公司里沒(méi)有誰(shuí)比這10個(gè)人更了解公司發(fā)展方向，為什么他們步調這么不一致？
戰場(chǎng)上不怕沒(méi)有精兵猛將，就怕這些精兵猛將在各種變化中忘記了目標、忘記了初心。于是，達利歐給管理層下了一個(gè)硬性規定：每一個(gè)人都必須給自己設立清晰的目標、原則，而且要將目標和原則寫(xiě)下來(lái)，攤開(kāi)給更多人檢驗，力求實(shí)現彼此之間的透明和坦誠。
達利歐在自己的著(zhù)作《原則》中確立了一個(gè)執行步驟：
1、目標：我要什么？
2、計劃：我該怎么做？
3、行動(dòng)：我遭遇什么問(wèn)題？
4、反思：什么原因？
5、改進(jìn)：形成原則。
管理者總會(huì )遭遇“計劃趕不上變化”，經(jīng)常被各種突如其來(lái)的狀況、大大小小的事務(wù)卷入迷霧之中，錯失了既定目標。因為他們未能理解那些“更深刻的、不會(huì )變的內在邏輯”，并形成原則。
亞馬遜CEO貝索斯也說(shuō)過(guò)，總有人問(wèn)他未來(lái)10年會(huì )發(fā)生什么變化，但沒(méi)人問(wèn)他未來(lái)10年什么不會(huì )發(fā)生變化。我對此高度認同，預測變化十分重要，但更重要的，是抓住不變的事情。
不變要比變化更加重要，因為你知道什么不會(huì )變，就能?chē)@它進(jìn)行長(cháng)期的深耕和積累。這是你個(gè)人和公司走向強大的必要過(guò)程。
Uber（優(yōu)步）、Airbnb（愛(ài)彼迎）是美國共享經(jīng)濟公司中估值最高的兩家，可是，兩位公司創(chuàng )始人面臨的境遇大不相同——Uber的創(chuàng )始人和CEO特拉維斯·卡蘭尼克在2017年被投資人罷免，公司估值持續下跌；而Airbnb相對而言，維持了更好口碑，創(chuàng )始人布萊恩·切斯基成為一代明星CEO。
創(chuàng )業(yè)初期，切斯基和卡蘭尼克起點(diǎn)是不同的——切斯基是一個(gè)設計師，這個(gè)專(zhuān)業(yè)背景不受投資人待見(jiàn)，太“非主流”了，因為硅谷創(chuàng )業(yè)者大多是寫(xiě)代碼的出身。在商業(yè)模式上，切斯基對自己想出的“共享民宿房間”的模式非常堅持，投資人就更不爽了，為什么會(huì )有人愿意讓一個(gè)陌生人住到自己家里？可是，切斯基始終很堅持，要做“打不死的蟑螂（投資人給出的評價(jià)）”，這個(gè)韌性打動(dòng)投資人了。
他們拿到投資以后，絞盡腦汁來(lái)維持公司運營(yíng)，逐漸成為“住房中的EBay”，EBay的主要收入也是源于平臺傭金。后來(lái)，Airbnb成為硅谷近幾年孵化出來(lái)的最有價(jià)值的公司之一。一路走來(lái)，Airbnb基本上是沿著(zhù)創(chuàng )始人最初設想的方向一直向前走過(guò)去。與之相比，Uber則變化很大。
卡蘭尼克在創(chuàng )立Uber時(shí)，已經(jīng)是一個(gè)成功的創(chuàng )業(yè)者了。他創(chuàng )業(yè)兩次，第二次成功將公司賣(mài)出去，變成了一個(gè)富人?？ㄌm尼克總是想法很多，最初也不是優(yōu)步的CEO，只是扮演“顧問(wèn)”角色，他不是最初想出Uber商業(yè)模式的人。在Uber的前景日漸清晰之時(shí)，卡蘭尼克才做了優(yōu)步的CEO。
今天的Uber已經(jīng)與起步之初差別很大，最初Uber做的是高端叫車(chē)服務(wù)，價(jià)格比出租車(chē)要高不少，而且都是有營(yíng)業(yè)資格的專(zhuān)業(yè)司機。后來(lái)，隨著(zhù)競爭格局的不斷演化，Uber才開(kāi)始推出讓每個(gè)私家車(chē)都可以載客的服務(wù)，這就與傳統出租車(chē)公司發(fā)生沖突，至今未能徹底解決，公關(guān)危機從未間斷。
切斯基一貫的堅持原則，在原則下不斷調整、化解問(wèn)題，獲得平穩增長(cháng)；卡蘭尼克不斷尋求變通，在變通中商業(yè)模式已非當初模樣，面臨波折不斷。
什么時(shí)候該變通，變通的幅度該如何控制？什么時(shí)候該堅持，堅持的原則該如何確定？這才最考驗管理能力。
華爾街始終有人嘲笑“股神”巴菲特，太過(guò)保守，錯過(guò)了谷歌、亞馬遜等等“10年10倍”高回報的科技股。
巴菲特則表示：“我從一開(kāi)始就關(guān)注亞馬遜，我認為貝佐斯做的事情近乎奇跡，但如果我認為這件事情將會(huì )是一個(gè)奇跡，往往就不會(huì )下注。所以，未來(lái)我還會(huì )錯過(guò)更多東西?！?/p>
為什么巴菲特選擇“寧愿錯過(guò)”？巴菲特做決策，始終堅持兩個(gè)原則：
一、只做自己能力范圍、認知邊界之內的事情；
二、追求“贏(yíng)的概率”最大化，而非賺錢(qián)最大化。
巴菲特哪怕錯過(guò)了很多高增長(cháng)的科技股，絲毫沒(méi)有影響其“投資組合”的長(cháng)期回報率，“股神”所追求的，是連續50年20%以上的復合增長(cháng)率，漫長(cháng)歲月當中，沒(méi)有因為任何金融危機、互聯(lián)網(wǎng)泡沫、市場(chǎng)波動(dòng)起落而中斷。
巴菲特不會(huì )靠眼光、遠見(jiàn)取勝，這里面存在太多運氣的成分?！肮缮瘛闭嬲母呙髦?，是找到自己的原則、踐行自己的原則，然后長(cháng)期、一貫恪守自己的原則。相反，平庸的人總會(huì )盯著(zhù)利益最大化的地方，總是害怕自己又錯過(guò)了什么。
那么，如何做到確定原則、恪守原則？看似簡(jiǎn)單，其實(shí)是極大考驗智慧的。
在我看來(lái)，這當中的核心部分有兩點(diǎn)：
1、要有“原則排序”，在同時(shí)要遵循多個(gè)原則的時(shí)候，要有一個(gè)先后順序；
2、要確定“迭代和進(jìn)化的最高原則”，恪守原則不表示頑固、僵化，而是促進(jìn)高效平穩的迭代和進(jìn)化。
真正的改變只能發(fā)生在原則層面。
幾乎任何公司，都會(huì )展示公司價(jià)值觀(guān)、公司文化，比如正直、誠信、用戶(hù)第一等等，很多還會(huì )貼在墻上。這沒(méi)有任何實(shí)際意義。
有人提出一個(gè)很有意思的觀(guān)察角度：考察一家公司，是否真的有公司文化、公司價(jià)值觀(guān)？只要問(wèn)他們CEO：“貴公司排序第二的價(jià)值觀(guān)是什么？”
問(wèn)第二，不問(wèn)第一，是看他們有沒(méi)有“價(jià)值觀(guān)排序”？沒(méi)有排序的價(jià)值觀(guān)就等于沒(méi)有價(jià)值觀(guān)。
在IMS內部，我曾對很多同事說(shuō)過(guò)：“職場(chǎng)上對你最好的，不是你秘書(shū)或助理，而是你的客戶(hù)?！惫纠锼袑δ愫玫娜?，都是要領(lǐng)取薪酬回報的，只有客戶(hù)才是給你帶來(lái)利潤回報的。
公司要活下去、活得好，就只有一個(gè)理由——客戶(hù)。我們公司上下所有的組織、流程、制度，都只有一個(gè)目的，就是為了使客戶(hù)舒服。
因此，IMS的第一價(jià)值觀(guān)始終是客戶(hù)第一、結果為王，這是我們面對利益沖突時(shí)必須堅持的底線(xiàn)原則，之后的價(jià)值觀(guān)排序包括快速迭代、平等協(xié)同、專(zhuān)業(yè)等等，都是為了配合第一價(jià)值觀(guān)，且會(huì )根據客戶(hù)需求的遠近深淺、輕重緩急，妥當做出取舍，以求最大化的客戶(hù)滿(mǎn)意度。一切的速度、節奏和效率，最終還是回歸到客戶(hù)身上。
我再講一個(gè)具體的案例，也許你會(huì )對“恪守原則的智慧”有更深刻的理解。Google（谷歌）負責中國、日本、韓國地區搜索業(yè)務(wù)的工程師團隊，很長(cháng)時(shí)間只有4個(gè)人。相比之下，僅僅雅虎日本就有好幾百的工程師。Google搜索靠什么這么高效？
你可以說(shuō)，這是Google的AI（人工智能）算法更好。那么，Google搜索的智能算法究竟好在哪里呢？這不是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，而是一個(gè)“原則排序”問(wèn)題。
比如，你在超市的收銀臺前排隊等著(zhù)結賬，如何確定誰(shuí)先結賬？遵循“公正原則”，誰(shuí)先來(lái)排隊誰(shuí)就先結賬，正常超市都是這么做的；在A(yíng)I算法中，還有“服務(wù)原則”——客戶(hù)誰(shuí)最重要，誰(shuí)先結賬；“效率原則”，哪個(gè)客戶(hù)消耗時(shí)間最短，最不耽誤大家時(shí)間，誰(shuí)先結賬……
要使不同層次、不同需求、不同狀況的各類(lèi)用戶(hù)，整體上獲得“最大化的滿(mǎn)意度”，就要同時(shí)遵循很多原則，而且對很多原則進(jìn)行先后排序。Google智能算法的真正優(yōu)勢，正是根據各種應用場(chǎng)景進(jìn)行嚴謹、精巧的“原則排序”，帶來(lái)最大化的靈活性、最佳用戶(hù)體驗。
很長(cháng)時(shí)間，國內企業(yè)家喜歡講“彎道超車(chē)”，就是在彎道上超越國際領(lǐng)先公司。不過(guò)，馬云認為“彎道超車(chē)成功的概率太低，第一違反交通規則，第二，十超九翻，第三你已經(jīng)落后了，高手怎會(huì )讓你超過(guò)？”
真實(shí)的賽車(chē)比賽，超車(chē)很少在彎道上，而是在直道上，只要車(chē)的性能好，車(chē)手的技術(shù)好，就能實(shí)現超車(chē)。
取巧是最愚蠢的，恪守原則，往往是最高明的策略。
華為的崛起，你見(jiàn)過(guò)有取巧嗎？無(wú)非就是產(chǎn)品體驗越做越好，價(jià)格便宜，這是大原則。華為如何推進(jìn)大原則下的進(jìn)化、迭代？
華為要求員工不要去重新發(fā)明輪子，強調超過(guò)30%的創(chuàng )新是浪費，這就是華為的研發(fā)策略。華為研發(fā)高效率的根源，就是快速進(jìn)行“微創(chuàng )新”，創(chuàng )新不是給專(zhuān)業(yè)人士看的，關(guān)鍵要使用戶(hù)有感覺(jué)。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，抓住消費市場(chǎng)的時(shí)間窗口，快速轉化為商業(yè)回報。
蘋(píng)果的領(lǐng)先，你見(jiàn)過(guò)有取巧嗎？
蘋(píng)果創(chuàng )新的原則是“在90%成熟度技術(shù)上的進(jìn)化迭代”。
蘋(píng)果公司推出的所有“開(kāi)創(chuàng )性”產(chǎn)品，都是源于“90%成熟度”技術(shù)，蘋(píng)果公司發(fā)明了個(gè)人電腦（原創(chuàng )技術(shù)源于意大利Olivetti公司）、圖形界面的操作系統（原創(chuàng )技術(shù)源于施樂(lè )公司）、iPod播放器（英國發(fā)明，韓國最先出品）、智能手機（原創(chuàng )技術(shù)源于日本DoCoMo公司）、智能手機的多點(diǎn)觸屏（原創(chuàng )技術(shù)源于歐洲核子中心和貝爾實(shí)驗室）、平板電腦（原創(chuàng )技術(shù)源于英國）……蘋(píng)果是一家產(chǎn)品驅動(dòng)的公司，幾乎不做從0到1的原創(chuàng )技術(shù)，而是專(zhuān)注于“90%成熟度”技術(shù)的最佳產(chǎn)品形態(tài)，踢出臨門(mén)一腳，做出最好用戶(hù)體驗。
世界上最愚蠢的事，不是犯錯，而是無(wú)意義的重復，從未改變、優(yōu)化做事和做決策的原則。
當你的行事原則、你的底層邏輯沒(méi)有任何進(jìn)化的時(shí)候，你的一切努力都是無(wú)效的。你以為你是在努力，其實(shí)在掙扎。
推進(jìn)原則層面的進(jìn)化迭代，哪怕犯錯，也是聰明之舉，一切彎路都是直路。
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