在工作過(guò)程當中，我們時(shí)常會(huì )經(jīng)歷這樣的情況，一個(gè)員工在入職的時(shí)候，和主管溝通起來(lái)都非常融洽，一旦正式進(jìn)入工作崗位過(guò)后，總是覺(jué)得該員工的能力與崗位所需的要求有些出入。
舉個(gè)例子，在一個(gè)流通型企業(yè)的銷(xiāo)售崗，曾經(jīng)面試了一個(gè)非常有耐心的銷(xiāo)售人員，當時(shí)面試官一口認定這個(gè)是不可多得的人才，未來(lái)肯定會(huì )大放光彩。誰(shuí)知，這個(gè)銷(xiāo)售人員在工作過(guò)程中完全沒(méi)有激情和狼性，業(yè)績(jì)也一直低迷，終于在進(jìn)公司兩年半之后，公司選擇開(kāi)除該名員工。
這個(gè)過(guò)程中，我們要更多的去思考，一個(gè)員工到底有哪些能力模型？組織所需的崗位勝任力模型又是什么？
談到這里，需要跟大家介紹一個(gè)崗位勝任力模型。
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什么是勝任力模型？
勝任力模型是由哈佛大學(xué)的戴維·麥克米蘭教授的研究成果，這個(gè)模型是為企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐提供了一個(gè)全新的視角和一種更有利的工具，對人員進(jìn)行了全面系統的研究，從外顯特征到內隱特征綜合評價(jià)的勝任特征分析法這種方法不僅能夠滿(mǎn)足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位勝任模型。
對于人員擔任某種工作所應具備的勝任持征及其組合結構有明確的說(shuō)明，也能成為從外顯到內隱特征進(jìn)行人員素質(zhì)測評的重要尺度和依據，從而為實(shí)現人力資源的合理配置，提供了科學(xué)的前提。
崗位勝任模型是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結構，它可以是動(dòng)機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀(guān)、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能，且能顯著(zhù)區分優(yōu)秀與一般績(jì)效的個(gè)體特征的綜合表現。
還是舉一個(gè)剛剛介紹的銷(xiāo)售崗的勝任力模型為例。
大家可以看看，有了這樣的一個(gè)勝任力模型的表，我們就可以清楚的判斷作為我們的銷(xiāo)售崗所需的能力模型到底是什么。
比如，銷(xiāo)售崗位從技能上來(lái)說(shuō)，不單單要懂基礎的銷(xiāo)售技能，還要知道策略性銷(xiāo)售技能、咨詢(xún)技能、解決問(wèn)題的技能。不單單只有懂技能，還要有各種各樣的知識，同時(shí)也需要一定的天賦。大家不要認為天賦的差異不大，其實(shí)很多時(shí)候每個(gè)人與生俱來(lái)就有自己獨特的優(yōu)勢，比如有人天生就很有創(chuàng )意，有人天生就很耐心，有人天生就擅長(cháng)交際等等
當然，不同的行業(yè)、企業(yè)、崗位所需的都會(huì )存在差異，我們要根據實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行調整。
再舉一個(gè)管理者的勝任力模型作為參考。
的確，作為管理者而言，需要的能力模型是非常多的，但是這里有個(gè)問(wèn)題，我們會(huì )經(jīng)常碰到，那就是對于管理者的這些勝任力模型如何評估呢？在這里跟大家再介紹一個(gè)勝任力模型的評估表。
這個(gè)表格就是將影響力：說(shuō)服或影響他人接受某一觀(guān)點(diǎn)、推動(dòng)某一議程、或領(lǐng)導某一具體行為的能力具象化，分解到四個(gè)級別來(lái)轉化，這樣就可以一一對應不同等級的管理者在哪個(gè)級別，以此進(jìn)行評估。
當然，評估的結果自然也會(huì )有具體的評估標準，一般分為五個(gè)等級，不適用、表達要求、有待提高、達到要求、表現突出，每一級和員工的晉升與績(jì)效考核都有密切聯(lián)系。
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勝任力模型如何制定？
我們看勝任力模型，似乎只是一個(gè)人力資源部當中的一個(gè)工具，但是實(shí)則它是從人力資源戰略開(kāi)始，一層層往下推進(jìn)去制定的一個(gè)過(guò)程。整個(gè)的流程是這樣的
1、公司制定相關(guān)的戰略及人力資源戰略，同時(shí)制定年度的工作計劃及人力資源落地計劃；
2、人力資源部根據公司的戰略及行動(dòng)計劃，相應的部門(mén)職能和崗位職責進(jìn)行調整，公司組織架構調整，往年的個(gè)人績(jì)效考評實(shí)施過(guò)程中對能力素質(zhì)模型等方面的反饋，考察原有的能力模型素質(zhì)庫；
3、人力資源部專(zhuān)員對相對應的調整能力模型指標庫以及相應行為表現，更新核心能力素質(zhì)模型庫，并提交人力資源部經(jīng)理進(jìn)行審核；
4、人力資源部經(jīng)理合并數據庫后，形成更新后員工能力素質(zhì)模型數據庫，并提交總經(jīng)辦進(jìn)行審核；
5、總經(jīng)辦審核通過(guò)后，交由人力資源部重新對于今年的素質(zhì)模型數據庫進(jìn)行選擇范圍；
6、通知全體管理者和員工今年的能力模型考核數據庫以及各部門(mén)及崗位的勝任力模型及評估標準。
以下提供公司勝任力模型更新表。
總的來(lái)說(shuō)，對于公司的戰略和年度運作計劃來(lái)說(shuō)，要每年提交以此，核心能力素質(zhì)及模型庫也是隨著(zhù)戰略和運作計劃的調整，每年提交以此，專(zhuān)業(yè)能力和綜合能力的素質(zhì)庫也是每年提交，而各個(gè)板塊的編制人員和提交時(shí)間都已經(jīng)附帶在表格當中！
（2）與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動(dòng)態(tài)性；
（3）是個(gè)體潛在的深層次特征；
（4）能夠區分業(yè)績(jì)優(yōu)秀者和一般者。
只有同時(shí)滿(mǎn)足這四個(gè)重要特征的，才認為是勝任力。企業(yè)在初步完成勝任力模型建模后，應依據這四個(gè)重要特征，對崗位勝任力模型進(jìn)行檢視，從而確立勝任力模型。
通過(guò)對崗位勝任力模型進(jìn)行檢視，企業(yè)可對某些大而全的勝任力模型進(jìn)行適度瘦身，剔除重要性偏低和不符合四大特征的能力素質(zhì)，以免今后應用勝任力模型時(shí)工作量和難度過(guò)大。
需要注意的是，崗位勝任力模型的側重點(diǎn)在于內在的能力和素質(zhì)，對于知識和技能這類(lèi)外顯因素不可忽視，但也不能比重過(guò)大。
對勝任力模型的驗證，有助于企業(yè)不斷完善勝任力模型。有很多企業(yè)在構建勝任力模型時(shí)，做完制定部分就草草收工了，以為勝任力模型構建工作已經(jīng)圓滿(mǎn)結束了。
等到在以后的工作中實(shí)際應用勝任力模型時(shí)，遇到問(wèn)題了，尤其是勝任力模型的起效差，此時(shí)此刻就被質(zhì)疑了，才發(fā)現這其中的“勝任力模型驗證”工作是大有必要的。
除了要重視勝任力模型驗證以外，企業(yè)還應明白一個(gè)問(wèn)題。
就是勝任力模型的構建實(shí)際上是一個(gè)持續性的工作。實(shí)踐是檢驗真理的唯一標準，企業(yè)通過(guò)實(shí)際應用勝任力模型，不斷發(fā)現問(wèn)題，不斷修正勝任力模型，才能讓勝任力模型不斷臻于完善。
最后總結
自20世紀70年代至今，勝任力模型已經(jīng)風(fēng)靡了半個(gè)世紀，目前仍然方興未艾。
這是因為勝任力模型在人力資源管理中的應用非常廣泛，幾乎各個(gè)模塊都會(huì )用到勝任力模型。勝任力模型可謂是人力資源管理的基石，它在崗位與人才之間有效地搭建了一座橋梁。
我們作為企業(yè)的老板和管理者，只有熟悉了勝任力模型，才能把員工的能力和崗位要求完美的進(jìn)行匹配！
END
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