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增長(cháng)的困境
近年，社會(huì )正處于百年未有之大變局的深度調整期、百年未遇之大疫情的持續影響期、百年奮斗之大目標的歷史交匯期。
我們將迎來(lái)前所未有的挑戰，經(jīng)濟寒潮疊加全球化分裂，世界經(jīng)濟進(jìn)入深度衰退，疫情常態(tài)化、經(jīng)濟增長(cháng)和產(chǎn)業(yè)紅利褪去甚至負向發(fā)展，企業(yè)的增長(cháng)不穩定性因素明顯增多，外部環(huán)境更加嚴峻復雜。
企業(yè)難在哪里？
1、過(guò)去的增長(cháng)模式，已遇天花板，客戶(hù)進(jìn)不來(lái)，鎖不住，運營(yíng)成本居高不下，利潤越來(lái)越薄，增長(cháng)危機重重。
2、原來(lái)的業(yè)務(wù)日漸萎縮，嘗試過(guò)很多方法依然止不住頹勢。受制于市場(chǎng)的不確定性和內部人才緊缺，新業(yè)務(wù)線(xiàn)條探索遲遲難有實(shí)質(zhì)性的突破。
3、流量平臺越來(lái)越多，沒(méi)有流量的經(jīng)營(yíng)能力，轉化難、復購低，靠廣告成本投入獲得流量的方式難以持續，增長(cháng)壓力山大。
4、隔行如隔山，自己不敢輕易跳局，對于新的增長(cháng)紅利看不懂也看不透，焦慮無(wú)比。
5、市場(chǎng)快速變化，企業(yè)過(guò)往經(jīng)驗和思路很難跟上新的消費和經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，缺少捕捉客戶(hù)需求的有效方法和途徑，面對來(lái)自市場(chǎng)競爭和客戶(hù)需求不斷變化的雙重挑戰。
6、受政策和行業(yè)影響大，中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)受外部環(huán)境影響大，缺少對行業(yè)和相關(guān)政策的了解以及預判，導致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險變高。
7、請過(guò)很多培訓“專(zhuān)家”，聽(tīng)上去很有道理，真正落地毫無(wú)頭緒，企業(yè)依然是爛攤子一個(gè)人。
這背后的根源是認識不足，認知不足正是因為大多數企業(yè)家沒(méi)時(shí)間學(xué)習，如果企業(yè)家的知識儲備不足，很難在企業(yè)競爭當中產(chǎn)生真正有價(jià)值和增長(cháng)。
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陷入困境的背后
從做生意到回歸商業(yè)的本質(zhì)：無(wú)論你做什么項目，作為企業(yè)家，如果沒(méi)有深入思考，憑什么獲得持續穩定的增長(cháng)，憑什么把利潤賺到手。你在為誰(shuí)創(chuàng )造價(jià)值，你和顧客直接進(jìn)行什么樣的價(jià)值交換，顧客憑什么選擇你，如何讓客戶(hù)持續選擇你......
時(shí)代紅利驅動(dòng)增長(cháng)：過(guò)去不少企業(yè)是做電梯上來(lái)的”，電梯就是中國經(jīng)濟增長(cháng)紅利、空白市場(chǎng)紅利、人口紅利。僅僅只有這些紅利還是不夠的，市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)變化的，過(guò)去的紅利褪去，甚至負向發(fā)展時(shí)，我們如何使自己像過(guò)去那些偉大的企業(yè)一樣能夠去跨越市場(chǎng)周期，找到新的增長(cháng)驅動(dòng)要素。
如何從機會(huì )性增長(cháng)到戰略性發(fā)展：過(guò)去我們更多的是在既定的模式、既定的業(yè)務(wù)、既定的市場(chǎng)、既定的產(chǎn)品、既定的組織和管理方式下尋求增長(cháng)，今天把過(guò)去圍繞短期利益的增長(cháng)方式變?yōu)閲@長(cháng)期的可持續的增長(cháng)結構，實(shí)現從機會(huì )驅動(dòng)型增長(cháng)到戰略驅動(dòng)型增長(cháng)。
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企業(yè)戰略型增長(cháng)
商業(yè)，本來(lái)就是強者的游戲。
基于對宏觀(guān)發(fā)展趨勢的預判，也引發(fā)出一個(gè)問(wèn)題讓我深思。
對于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何才能在下一個(gè)時(shí)代，拿到一張入場(chǎng)券。
其關(guān)鍵制勝要素是什么？
“善戰者無(wú)赫赫之功”，靠穩打穩抓，步步為營(yíng)，不胡亂拍腦袋做決策，犯一些戰略性錯誤，并等待其他選手犯錯。
其次，就是拼戰略創(chuàng )新。
因為，對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有十倍數的指數級增長(cháng)，才能迅速的彎道超車(chē)，拿到下一個(gè)時(shí)代的門(mén)票。
而所有十倍數增長(cháng)，指數級增長(cháng)的企業(yè)，一定不是靠管理驅動(dòng)，而是靠戰略創(chuàng )新驅動(dòng)。
企業(yè)戰略型增長(cháng)=外生變量+內生變量
外生變量=宏觀(guān)經(jīng)濟增長(cháng)紅利+產(chǎn)業(yè)增長(cháng)紅利
內生變量=模式增長(cháng)紅利+運營(yíng)增長(cháng)紅利
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戰略性增長(cháng)核心關(guān)注三要素
一、宏觀(guān)經(jīng)濟增長(cháng)紅利，大潮雖已褪去，但是商業(yè)經(jīng)濟終歸向前發(fā)展，危機危機，危中藏機。
我們要在社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展中找到契合點(diǎn)
我們提出了“加快形成以國內大循環(huán)為主體、國內國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局”的發(fā)展戰略。這既為企業(yè)帶來(lái)了巨大的市場(chǎng)需求，也提供了更為堅實(shí)的發(fā)展環(huán)境支撐。
暢通國民經(jīng)濟大循環(huán)為主體來(lái)構建新發(fā)展格局，就意味著(zhù)我們必須堅持供給側結構性改革這個(gè)戰略方向，使生產(chǎn)、分配、流通、消費更多依托國內市場(chǎng)，提高供給體系對國內需求的匹配度，形成需求牽引供給、供給創(chuàng )造需求的更高水平的動(dòng)態(tài)平衡。這意味著(zhù)，企業(yè)的發(fā)展也要與國內市場(chǎng)、與社會(huì )發(fā)展緊密結合起來(lái)。
但凡成大事者，無(wú)不講究順勢而為、因時(shí)而謀。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，不能僅將目光著(zhù)眼于自身，更是要與時(shí)代發(fā)展、與社會(huì )需求同頻共振，將社會(huì )的“大循環(huán)”與自身的“內循環(huán)”互促互動(dòng)。
二、暢通內循環(huán)，我們就必須以滿(mǎn)足內需為發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，也就是要滿(mǎn)足人民日益增長(cháng)的對美好生活的需求。對于企業(yè)而言，更需要以消費者為中心，時(shí)刻把握不斷升級的消費趨勢。
理智消費群：他們身上有很多細分標簽，比如極簡(jiǎn)生活者、理智食品選擇者、環(huán)保人士等，這群人的購買(mǎi)標準非常獨特，是需要關(guān)注的，在歐美國家去消費人群增長(cháng)數量非?？?。
年輕消費群：一個(gè)人的消費模式、品牌喜愛(ài)和購買(mǎi)標準和他所處的生命階段、年齡有極大的關(guān)系。年輕人內在驅動(dòng)力都是力爭上游，他們會(huì )拼命投資在健身、學(xué)習、知識付費、培訓等，所有的東西，幾乎都變成了商業(yè)行為。新消費主義人群在他關(guān)愛(ài)的、有強烈情感和價(jià)值訴求的、能提升競爭力的、能滿(mǎn)足家庭成員需求和家庭價(jià)值的這些產(chǎn)品當中，愿意花更多的錢(qián)。
總體而言，在疫情之后，人們的“消費升級”有了新的內涵——更加注重綠色、健康、品質(zhì)消費。
對于一家企業(yè)而言，開(kāi)發(fā)出爆款單品只能獲得一時(shí)的勝利，企業(yè)想要獲得基業(yè)長(cháng)青，還需要持之以恒的創(chuàng )新，在引領(lǐng)創(chuàng )新中找到增長(cháng)點(diǎn)
三、模式增長(cháng)紅利：在競爭激烈的市場(chǎng)上如何進(jìn)行突破呢？我們首先需要從客戶(hù)決策難易度、市場(chǎng)競爭激烈度綜合分析，進(jìn)行市場(chǎng)競爭態(tài)勢的整體判斷。
根據購買(mǎi)決策難度：決策難客戶(hù)、決策易客戶(hù)根據競爭激烈程度：競爭強市場(chǎng)、競爭弱市場(chǎng)根據分類(lèi)標準，市場(chǎng)可分為四類(lèi)：
第一類(lèi)市場(chǎng)（決策易+競爭弱）：風(fēng)口市場(chǎng)
第二類(lèi)市場(chǎng)（決策易+競爭強）：搶食市場(chǎng)
第三類(lèi)市場(chǎng)（決策難+競爭弱）：深耕市場(chǎng)
第四類(lèi)市場(chǎng)（決策難+競爭強）：存量市場(chǎng)
最后總結
戰略性的增長(cháng)更多是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)定位、經(jīng)營(yíng)模式上的認知升級，企業(yè)家只有具備新認知，才能有新成長(cháng)。
END
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