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在發(fā)展迅速的初創(chuàng )公司，由于各種待辦事項種類(lèi)繁雜、數量眾多，再加上存在人手不足的現實(shí)情況，管理者在涉足一部分管理崗位職責的同時(shí)，往往也需要完成許多本屬于基層崗位人員的工作。
但據我們了解，大多數高效管理者都能養成定期反思的工作習慣，專(zhuān)門(mén)花時(shí)間和精力從新的視角去認識和了解其團隊、跨部門(mén)關(guān)系以及個(gè)人效率。
這就讓我們意識到，就管理者向他人提出的各種問(wèn)題而言，比如，在一對一溝通中向下屬提出的問(wèn)題，在面試中向求職者提出的問(wèn)題，以及為了做好向上管理而向其上級領(lǐng)導提出的問(wèn)題等等，我們總是能輕而易舉地找到各種建議。然而，針對管理者需要反躬自省的問(wèn)題，卻幾乎難以找到有效的建議。
網(wǎng)絡(luò )安全初創(chuàng )公司 Persona 首席執行官瑞克·宋（Rick Song）之前就跟我們分享了一項“事前驗尸法”，即提前思考為什么某一特定戰略、產(chǎn)品理念或者候選人最后不符合預期設想。對此，無(wú)論是在選擇求職候選人、開(kāi)啟新項目，或者制定季度計劃時(shí)，他都會(huì )反復提出這樣一個(gè)問(wèn)題：“為什么最后可能不符合預期設想？”
為了發(fā)現其他同樣具有重要影響力的問(wèn)題，我們主動(dòng)聯(lián)系了多位領(lǐng)導者與管理者，向他們提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：
哪些問(wèn)題對于管理者定期自省而言至關(guān)重要？
隨后，我們收到了一系列發(fā)人深省的答復。有的問(wèn)題關(guān)注的是團隊士氣，比如“對于團隊最近取得的勝利，我公開(kāi)對他們表示祝賀的次數有多少？”“我們在做這項任務(wù)的時(shí)候，是否保持著(zhù)積極樂(lè )觀(guān)的心態(tài)？”有的問(wèn)題則涉及到具體場(chǎng)景，比如“如果與團隊成員互換位置，我會(huì )如何解決這個(gè)問(wèn)題？”
最后，我們歸類(lèi)總結了一共 35 個(gè)管理者應該定期自省的問(wèn)題，具體涉及到評估團隊表現、向上管理與橫向管理、以及針對自身利益而展開(kāi)自我檢查等方面。
其中，有些問(wèn)題需要你頻繁地自問(wèn)（甚至一周多次），有些則只需要當你面對特別棘手的決策或年度績(jì)效評估時(shí)向自己提問(wèn)。另外，有一些問(wèn)題短小精悍，而其他問(wèn)題則可能需要了解更多的背景信息才能真正了解其核心。
作為管理者，掌握團隊成員的各種情況是工作中最重要的部分之一。但是，當團隊成員在工作中找不到動(dòng)力或者正在經(jīng)歷職業(yè)倦怠的話(huà)，那他們可能就難以保持完全誠信溝通。對此，你的任務(wù)就是去觀(guān)察事情背后隱藏的信息，除了他們所表達的內容，還要嘗試去了解他們所隱瞞的內容。
對此，你可以通過(guò)以下五個(gè)問(wèn)題，做到既保持對人盡皆知的信息的關(guān)注，又能保持對私下傳播的信息的關(guān)注。
曾在谷歌和 Facebook 等多家公司擔任管理職務(wù)的莫利·格雷厄姆（Molly Graham）表示，很多時(shí)候，管理者難以從那些只顧埋頭工作和創(chuàng )造成果的最高績(jì)效者身上了解有關(guān)工作反饋。對此，她提出了一項聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)反直覺(jué)的建議。
“你可能會(huì )很容易產(chǎn)生這樣的想法，'這個(gè)人工作能力比較突出，他在自我管理方面做得比較出色。我只需要關(guān)注其他團隊成員即可?！聦?shí)上，我卻堅信，大部分時(shí)間和輔導員工的精力都應該投入到表現最出色的成員身上。他們是團隊中的'黑馬’，有朝一日可能會(huì )成為掌管公司部分業(yè)務(wù)的管理者?！备窭锥蚰氛f(shuō)。
另外，跨國設計與戰略咨詢(xún)公司 Frog 行為科學(xué)負責人馬特·瓦爾特（Matt Wallaert）的想法也非同尋常，他希望可以避免常見(jiàn)的陷阱。
“我的管理方法主要聚焦于與認知偏差作斗爭。我們都存在一定程度的近因偏差（recency bias），即我們在判斷事物發(fā)展趨勢時(shí)，會(huì )認為未來(lái)事件會(huì )和近期體驗高度相似。在管理方面，近因偏差可能體現在，我也許會(huì )更關(guān)注最近一次跟我溝通交流的員工。正如俗話(huà)說(shuō)，會(huì )哭的孩子有糖吃。正因如此，我才會(huì )試圖去關(guān)注那些很少與我溝通的員工?！蓖郀柼卣f(shuō)。
“很多時(shí)候，這些員工往往都深陷于某項工作中，他們找不到解決方案、急需他人幫助，卻不好意思表達出來(lái)。當然，也有一些員工之所以很少發(fā)言，是因為他們正在努力工作，而我更希望跟他們一起慶祝其工作成果?！蓖郀柼匮a充說(shuō)。
不是所有人都會(huì )選擇成為會(huì )哭的孩子。作為管理者，你必須去關(guān)注自己很少了解的那一部分群體。
對此，用戶(hù)研究專(zhuān)家、《認真傾聽(tīng)》（Listen Like You Mean It）一書(shū)作者希梅納·文古謝（Ximena Vengoechea）分享了一個(gè)實(shí)用方法。
“在小型團隊會(huì )議中，我喜歡借助'玫瑰、花蕾與刺’這一思考框架來(lái)引導成員發(fā)言。這里的'玫瑰’，指的是某個(gè)亮點(diǎn)內容或勝利，'花蕾’指的是全新想法或者你希望進(jìn)一步了解學(xué)習和理解的內容，'刺’則代表的是遇到的挑戰或者需要求助他人的內容?！蔽墓胖x說(shuō)。
“這個(gè)思考框架能讓你透過(guò)表面現象了解更深層次內容。我發(fā)現，很多時(shí)候，人們還是會(huì )愿意分享他們在工作中遇到的各種'刺’。在此基礎上，我們也能夠展開(kāi)更深入、更有意義的溝通對話(huà)?！蔽墓胖x補充說(shuō)。
職場(chǎng)輔導平臺 The Grand 聯(lián)合創(chuàng )始人兼首席執行官安妮塔·侯賽因·喬杜里（Anita Hossain Choudhry）表示，“要想與團隊成員建立良好的工作關(guān)系，就必須要非常了解每一位成員，具體包括他們在工作之外的興趣愛(ài)好是什么，誰(shuí)是他們家庭中最重要的人，他們在生活中面臨著(zhù)哪些挑戰，他們最引以為豪的經(jīng)歷是什么，以及他們的遠期職業(yè)抱負是什么?！?/span>
“作為管理者，你有責任讓團隊成員感受到集體歸屬感，建立一個(gè)彼此關(guān)系良好的團隊。這一點(diǎn)在遠程辦公環(huán)境下尤為重要。據《哈佛商業(yè)評論》2019 年的一篇研究，當員工能從工作中感受到歸屬感時(shí)，他們的工作表現會(huì )提高 56%?！眴潭爬镎f(shuō)。
對此，她分享了四個(gè)簡(jiǎn)單方法，來(lái)幫助你引導團隊增進(jìn)彼此了解：
“紅黃綠”自檢：“在每周團隊例會(huì )中，我們會(huì )借助紅綠燈這個(gè)比喻，來(lái)自檢自查當下?tīng)顟B(tài)。其中，'綠’代表的是我們身心均在場(chǎng)；'黃’代表的是人在現場(chǎng)，但大腦中可能在思考其他工作內容，比如某項工作的截止日期，或者跟某位同事的溝通對話(huà)；'紅’則代表的是雖然人在現場(chǎng)，但思緒早已完全與工作無(wú)關(guān)。值得注意的是，這三種顏色不存在好壞之分。這項自檢練習的目的，是希望讓你保持誠實(shí)，讓自己和其他同事都了解你當下的狀態(tài)?！?/span>
從某個(gè)問(wèn)題開(kāi)始：“除'紅黃綠’自檢外，我們還會(huì )提出一個(gè)問(wèn)題，讓彼此進(jìn)一步了解對方。通常，我們提出的問(wèn)題包括：你的姓氏有什么來(lái)源？在你小的時(shí)候，你希望自己長(cháng)大后做什么？這些問(wèn)題都能夠讓你通過(guò)日常工作中難以了解的有趣事實(shí)或軼事來(lái)增進(jìn)彼此了解?！?/span>
定期舉辦咖啡茶歇：“咖啡茶歇是一段既能享受咖啡和小吃、又能增進(jìn)彼此了解的時(shí)光。在我們團隊中，大家會(huì )輪流負責組織并安排咖啡茶歇。通常，我們的咖啡茶歇都有特定主題或活動(dòng)，比如分享讀后感、玩游戲，以及'你比劃我猜’等等?！?/span>
在異地會(huì )議中穿插各種活動(dòng)：“我們在之前的異地會(huì )議中舉辦過(guò)一個(gè)'10 張照片’的活動(dòng)。具體而言，每個(gè)人都要分享 10 張一生中比較珍貴的照片，并用 5 分鐘的時(shí)間講述這些照片背后的故事。這個(gè)方法非常有助于了解彼此從哪里來(lái)、到哪里去等故事?！?/span>
API 開(kāi)發(fā)者服務(wù)公司 Lob 營(yíng)收獲取高級經(jīng)理蒙蒂·福勒（Monty Fowler）每周都會(huì )思考這個(gè)問(wèn)題。
此外，綜合腎臟護理服務(wù)提供商 Cricket Health 客戶(hù)管理高級總監伊萊恩·馬特爾-沃克（Elaine Martel-Walker）每周也會(huì )通過(guò)“本周我是否跟每位員工都展開(kāi)了溝通？是否已掌握其工作近況？”等問(wèn)題來(lái)快速自檢自查。
人力資源管理平臺 Sora 聯(lián)合創(chuàng )始人兼首席執行官勞拉·德?tīng)枴へ惪_（Laura Del Beccaro）在日歷中設置了一個(gè)每月重復的日程，提醒自己通過(guò)郵件或者內部協(xié)作溝通應用向至少幾個(gè)團隊成員表達在工作方面的感激之情。
“這項練習具有重要的價(jià)值意義，它能讓你去關(guān)注最不可或缺的團隊成員，或者是幾乎從未關(guān)注過(guò)的團隊成員?！必惪_說(shuō)，“另外還必須認識到的是，在創(chuàng )業(yè)公司工作本身也充滿(mǎn)著(zhù)艱辛與坎坷?！?/span>
貝卡羅發(fā)現，在養成這樣的習慣后，她能夠在日常工作中找到許多恰當機會(huì )，在第一時(shí)間向團隊成員表達感激。
此外，這項練習也有助于讓你從更全面的角度去檢查和了解團隊成員可能需要的反饋與支持，而不是等到定期績(jì)效評估環(huán)節再來(lái)考慮這些問(wèn)題。
“如果我跟某個(gè)成員找不到太多可以溝通的內容，并且我沒(méi)有針對其工作情況提出有關(guān)反饋意見(jiàn)的話(huà)，那他在工作方面的表現就很可能存在問(wèn)題，或者需要我的反饋與指導?！必惪_補充說(shuō)。
線(xiàn)上房地產(chǎn)交易平臺 Realtor 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁珍娜·克萊班諾夫（Jenna Klebanoff）表示，“在工作中，我們應該熱愛(ài)本職工作、抱有感激之心，并充分融入到公司大家庭之中。但與此同時(shí)，不可否認的是，團隊成員也能接觸到許多其他的工作機會(huì )。因此，我會(huì )絞盡腦汁讓團隊成員留下來(lái)。你應該多花時(shí)間或定期回顧，從更廣闊的視角了解和思考團隊成員對其在團隊和公司所處位置的感受?！?/span>
辦公軟件初創(chuàng )企業(yè) Range 聯(lián)合創(chuàng )始人兼首席執行官丹尼爾·普皮烏斯（Daniel Pupius）分享了三個(gè)問(wèn)題，以進(jìn)一步了解某團隊成員是否感到不堪重負或索然無(wú)味：
是否有人開(kāi)始出現職場(chǎng)倦怠的表現？
是否需要重新調整某團隊成員的工作量？我們應該停止做什么？
是否需要增加某團隊成員的工作難度？
去中心化加密貨幣交易所 Uniswap 工程經(jīng)理帕米尼·皮亞帕利奇（Padmini Pyapali）在評估團隊成員是否存在職場(chǎng)倦怠時(shí)，也會(huì )借助兩個(gè)類(lèi)似的問(wèn)題：
團隊成員在會(huì )議中的參與度與表現如何？
團隊成員在協(xié)作溝通軟件中是否展現出了良好的合作能力？
02 追蹤團隊成員工作表現的問(wèn)題
作為團隊一員，大家都應該做到心往一處想，勁往一處使，共同朝著(zhù)既定 KPI 或者計劃交付的全新產(chǎn)品功能而努力工作。
大多數初創(chuàng )企業(yè)在實(shí)現這些目標的同時(shí)，往往不會(huì )過(guò)于關(guān)注日常工作的系統與規范問(wèn)題。在這一背景下，管理者可能就更容易忽視組成整個(gè)團隊的每一位成員——大家都有自己的職業(yè)抱負、優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)。
對此，你可以通過(guò)以下這八個(gè)問(wèn)題，避免在工作中采用一刀切的方式來(lái)追蹤管理團隊成員的工作表現。
職業(yè)成長(cháng)咨詢(xún)公司 Scale Higher 聯(lián)合創(chuàng )始人兼首席執行官拉維·梅塔（Ravi Mehta）表示，“對于表現極度優(yōu)異的員工，我會(huì )竭盡全力讓他們在工作中進(jìn)一步成長(cháng)與進(jìn)步。對此，我會(huì )思考的問(wèn)題是：我是否能為他們解決一些難題，或者是否能提供額外的幫助？”
“對于表現不盡人意的員工，最重要的是找出其表現不佳的根本原因。通常，根本原因都與個(gè)人能力無(wú)關(guān)，更多的則是缺少機會(huì )。換言之，資源有限、目標不明確或者沒(méi)有獲得授權等原因都有可能是導致其工作表現不佳的原因?！泵匪f(shuō)。
對此，梅塔通常會(huì )參考的兩個(gè)問(wèn)題是：
為了讓這個(gè)員工實(shí)現成功，我應該怎樣向他提供最有利的機會(huì )？
面對這樣的機會(huì )，他們必須具備哪些核心能力？
雖然這些問(wèn)題無(wú)法完全取代績(jì)效評估，但這種快速自檢的方法能讓你養成定期關(guān)注員工表現的習慣，而不是等到績(jì)效評估的時(shí)候再去關(guān)注。
為了著(zhù)眼于未來(lái)發(fā)展，而不是當下表現，商務(wù)管理咨詢(xún)公司 Raw Signal Group 聯(lián)合創(chuàng )始人梅麗莎·南丁格爾（Melissa Nightingale）通常還會(huì )問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題：“如果團隊每位成員工作表現都極度優(yōu)異的話(huà)，那將會(huì )帶來(lái)怎樣的結果？”
“在這個(gè)問(wèn)題的基礎上，我還希望進(jìn)一步獲取潛在的反饋信息，并從中發(fā)現向團隊成員提供指導、輔導或幫助等機會(huì )?！蹦隙「駹栒f(shuō)。
創(chuàng )業(yè)公司發(fā)展相對較快。很多時(shí)候，隨著(zhù)業(yè)務(wù)增長(cháng)迅猛，或者因業(yè)務(wù)轉型需要，員工所具備的技能也需要隨之提高或改變。作為管理者，我們的職責就是要確保向所有員工提供現代工具包，讓他們隨著(zhù)公司需求的變化而實(shí)現個(gè)人成長(cháng)。
消費金融公司 Credit Karma 首席人力官科琳·麥克里（Colleen McCreary）表示，“為了讓自己專(zhuān)注于團隊成員的職業(yè)成長(cháng)，我會(huì )給自己定一個(gè)目標，每個(gè)月都會(huì )圍繞其感興趣的領(lǐng)域給他們推薦一篇文章、一個(gè)播客節目，或者一本書(shū)。這個(gè)方式可以促進(jìn)彼此在許多話(huà)題方面的溝通?！?/span>
金融科技公司 Ascend 創(chuàng )始人兼首席執行官希瓦尼·貝瑞（Shivani Berry）表示，“我發(fā)現許多管理者常犯的一個(gè)錯誤是，他們會(huì )誤以為團隊成員都清晰地了解個(gè)人目標及職責，并很少做出澄清與確認。這個(gè)問(wèn)題有助于盡早發(fā)現彼此認知不統一的領(lǐng)域，并重新設定明確的目標，確保所有人在實(shí)現個(gè)人成長(cháng)與進(jìn)步的同時(shí)，達成既定的目標?！?/span>
擔任職場(chǎng)輔導平臺 The Grand 等多家公司高管教練的敏迪·張（Mindy Zhang）每個(gè)季度都會(huì )展開(kāi)一次團隊審查，幫助團隊成員為實(shí)現成功而做好準備。
“在快速發(fā)展的公司，管理者在幫助團隊成員解決問(wèn)題時(shí)，可能會(huì )陷入一種類(lèi)似于'打地鼠’的困境——團隊成員先提出問(wèn)題，管理者會(huì )想方設法去解決問(wèn)題。這種方法在當下可能令雙方都感到滿(mǎn)意，但從長(cháng)遠來(lái)看，這并不是幫助團隊成員實(shí)現成長(cháng)與進(jìn)步的有效方法?！彼f(shuō)。
這個(gè)一次性解決方法的缺陷在于，你沒(méi)有幫助團隊成員發(fā)現并找到根本原因，從而讓他們失去了實(shí)現高質(zhì)量成長(cháng)的
寶貴機會(huì )。
對此，敏迪·張建議，最好可以通過(guò)以下這些問(wèn)題來(lái)獲取更多信息，并寫(xiě)下自己的回答：
在下個(gè)季度中，對某個(gè)員工來(lái)說(shuō)，怎樣的工作成績(jì)才算成功？具體而言，可以從目標與關(guān)鍵成果（OKR）和職業(yè)發(fā)展目標（比如進(jìn)一步提高某項技能）等方面思考。
他們在多大程度上具備了成功的條件？你可以用紅黃綠這三種顏色來(lái)表示程度。其中，紅色即代表著(zhù)重大風(fēng)險，比如存在人員流失風(fēng)險、職業(yè)倦怠風(fēng)險、績(jì)效風(fēng)險，或嚴重缺乏資源來(lái)做好本職工作等。黃色代表的是中等程度風(fēng)險。例如，他們可能是首次接手某個(gè)項目，但缺乏相關(guān)技能。綠色即意味著(zhù)他們擁有成功所需的條件，極有可能成功。
要獲得成功，這位員工還需要什么？
我和（或）其他同事可以采取哪些具體行動(dòng)來(lái)支持某個(gè)員工？
激勵這位員工的因素是什么？我怎樣才能給予他們更多類(lèi)似的激勵？
為了讓他們在職場(chǎng)上更上一層樓，他們還需要在哪些方面進(jìn)一步成長(cháng)？對此，我又能提供什么幫助？
“每個(gè)季度，當我通過(guò)這些問(wèn)題來(lái)梳理工作思路時(shí)，我通常都會(huì )發(fā)現，自己日常工作中存在盲點(diǎn)。于是，我會(huì )跟團隊每個(gè)成員展開(kāi)一個(gè)小時(shí)的一對一溝通，向他們提出這些問(wèn)題，通過(guò)他們的答案來(lái)進(jìn)一步完善我對這些問(wèn)題的理解與認識?！彼f(shuō)。
曾在移動(dòng)支付服務(wù)商 Stripe 和原型設計工具 Figma 等多家公司擔任管理職位的布里·沃爾夫森（Brie Wolfson）表示，“很多時(shí)候，我們都可能會(huì )誤以為，我們知道團隊成員希望實(shí)現怎樣的職業(yè)目標。但事實(shí)果真如此嗎？對此，我常常會(huì )使用一個(gè)方法來(lái)驗證自己的設想，即撰寫(xiě)一份獨立的人才規劃，然后再要求下屬也寫(xiě)一份職業(yè)發(fā)展規劃，最后再對比其中的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)。這個(gè)方法，有助于讓你與下屬展開(kāi)深入溝通，從而更好地幫助下屬實(shí)現其職業(yè)發(fā)展目標?！?/span>
曾擔任亞馬遜音樂(lè )播客業(yè)務(wù)總監的金丹·布拉姆巴特（Kintan Brahmbhatt）也分享了一個(gè)類(lèi)似的問(wèn)題，只不過(guò)他的問(wèn)題更加具體一點(diǎn)：“團隊成員能否通過(guò)在這個(gè)項目和團隊的工作，進(jìn)一步向職業(yè)發(fā)展目標靠近？”
NFT 解決方案提供商 Garden Labs 創(chuàng )始人阿曼達·施瓦茨·拉米雷斯（Amanda Schwartz Ramirez）提到，當管理者無(wú)法確認團隊成員是否實(shí)現成長(cháng)時(shí)，他就會(huì )提出以下兩個(gè)問(wèn)題：
我可以從哪些方面加速他們的成長(cháng)與學(xué)習？
作為管理者，我做的哪一件（或兩件）事情正阻礙團隊成員在工作上取得巨大成就？
在 Sora 公司一年兩次的績(jì)效評估中，首席執行官貝卡羅會(huì )把這個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題作為出發(fā)點(diǎn)，以此發(fā)現是否需要展開(kāi)一次艱難對話(huà)。如是，那么新候選人的哪些方面會(huì )讓我想要做出改變？然后，在績(jì)效評估中，就應該針對有關(guān)表現和能力來(lái)考察評估團隊成員。
取代某團隊成員的想法是否會(huì )讓我感到一絲輕松，好像我們接下來(lái)就可以變得更好一樣？反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果再給我一次機會(huì )的話(huà)，我是否會(huì )在第一時(shí)間再次決定錄用這位團隊成員？
對這些問(wèn)題的思考與回答，就可以讓我明確是否需要針對該團隊成員的去留問(wèn)題展開(kāi)艱難對話(huà)。
沃爾夫森表示，“很多時(shí)候，我們都難以察覺(jué)自己所擁有的某項核心優(yōu)勢。在自己眼中，這些優(yōu)勢可能與生俱來(lái)，或者唾手可得。但事實(shí)上，要想取得真正的職業(yè)成功，就必須充分利用這些核心優(yōu)勢?！?/span>
你應該主動(dòng)讓團隊成員知道其擁有的核心優(yōu)勢，有的人甚至都不知道自己的核心優(yōu)勢是什么。
對此，職場(chǎng)輔導平臺 The Grand 首席執行官喬杜里會(huì )向自己提問(wèn)：“我上次向團隊成員提出正向反饋是什么時(shí)候？”
“我們可以輕易獲取各種如何給予發(fā)展性反饋的資源。然而，我們卻總是疏于向下屬提供積極且正向的反饋，有時(shí)候甚至覺(jué)得這些內容可有可無(wú)。事實(shí)并非如此。當我向團隊成員提供有效正向反饋后，團隊成員就能更清晰地認識自己在哪方面表現出色、對其工作有什么期待，以及他們該如何繼續展現出這種積極成果?！眴潭爬镎f(shuō)。
為了發(fā)揮正向反饋的有效作用，一定要關(guān)注細節內容?！袄?，如果團隊成員在某通銷(xiāo)售電話(huà)中表現出色，那你就不應該只說(shuō)'做得好！’，而應該說(shuō)'你在這通電話(huà)的表現非常出色。我留意到，你跟客戶(hù)建立了友好的關(guān)系，讓他們感受到了你在傾聽(tīng)，同時(shí)也消除了他們對產(chǎn)品的擔憂(yōu)?！@樣一來(lái)，他們就更加能意識到自己在哪些方面表現出色，從而在后續工作中加倍努力?！眴潭爬镅a充說(shuō)。
Meta 公司產(chǎn)品副總裁基爾·辛加爾（Nikhyl Singhal）表示，“每個(gè)團隊都會(huì )面對各種各樣的困難與挑戰，有時(shí)候，這些挑戰似乎無(wú)法克服。每個(gè)季度，我都喜歡跟團隊一起羅列當前面對的困難與挑戰。到了下個(gè)季度，我們還會(huì )回顧對比之前羅列的挑戰。團隊面對的挑戰有增無(wú)減，但值得慶幸的是，當全新挑戰取代原有挑戰的時(shí)候，我們就知道所做的工作產(chǎn)生了積極成效。如果不能持續消除工作中的最大難題，那我們就無(wú)法取得進(jìn)展?！?/span>
除了偶爾展開(kāi)的全方位績(jì)效評估之外，要想衡量自身管理工作的效率，可能就沒(méi)那么簡(jiǎn)單了。隨著(zhù)團隊不斷發(fā)展壯大，你的工作相對不具戰術(shù)性，因此也難以通過(guò)傳統的評估指標來(lái)衡量管理工作表現。
對此，你可以通過(guò)以下七個(gè)問(wèn)題來(lái)幫助自己更好地做好管理工作效率的評估。
除了這個(gè)問(wèn)題，Meta 公司產(chǎn)品負責人達弗拉·霍爾德（Daphra Holder）還建議向自己追問(wèn)這個(gè)問(wèn)題：“如果針對公司或團隊戰略向團隊任意成員提問(wèn)，是否能期待他們提供正確答案？”為了避免陷入只關(guān)注戰術(shù)而忽視戰略的情況，她還建議追加另一個(gè)問(wèn)題：“我是否向團隊成員提供了足夠的思考空間，讓他們不僅僅只關(guān)注于具體執行相關(guān)的工作？”
在線(xiàn)教育平臺 Maven 聯(lián)合創(chuàng )始人韋斯·考（Wes Kao）也認為，戰略思維是團隊所有成員（而非僅限于管理者）都必須具備的一項關(guān)鍵技能?！拔业墓芾盹L(fēng)格都建立在我所謂的'嚴謹思考’基礎上，它能讓我保持一種系統的決策思考方式。許多有才干的人能晉升至管理崗位，是因為他們在戰略和執行方面都表現優(yōu)異。但要成為卓有成效的管理者，就不能只依靠自己的雙手去執行所有任務(wù)?！彼f(shuō)。
你必須要讓自己具備戰略思維。如果只是簡(jiǎn)單地接受或拒絕團隊成員的想法，那他們永遠都學(xué)不會(huì )該如何提高其判斷力。
“保持嚴謹思考，有助于讓你避免片面決策，并展開(kāi)辯證思考。這將鼓勵團隊成員站在管理者的角度去思考各種問(wèn)題。學(xué)會(huì )這種思考方式，不僅可以讓團隊成員保持更敏銳的思考，管理者也會(huì )交付出更優(yōu)異的工作結果與成績(jì)?！彼a充說(shuō)。
Realtor 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁克萊班諾夫表示，“如果不了解相關(guān)背景信息，不明白自己為什么要做這項工作，那你在工作中就難以保持工作熱情或動(dòng)力。對我來(lái)說(shuō)，我會(huì )確保團隊所有成員都認識并相信，他們所做的每一件事都能為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值?！?/span>
“因此，如果可能的話(huà)，我都會(huì )邀請他們列席各種會(huì )議。否則，我至少也會(huì )告訴他們做這項工作的原因與目的，讓他們意識到這項工作與公司業(yè)務(wù)目標之間的關(guān)聯(lián)性。此外，這也可以向他們提供一個(gè)機會(huì )，讓他們去面對各種可能突發(fā)的挑戰性項目，讓他們感受到更多的自主權?！彼f(shuō)。
The Grand 聯(lián)合創(chuàng )始人喬杜里也提出一個(gè)類(lèi)似的問(wèn)題：“有哪些內容是我沒(méi)有說(shuō)但應該說(shuō)的？”
“作為管理者，有時(shí)候我們也會(huì )陷入自己的思維，不愿意跟他人分享我們所面對的挑戰和真實(shí)想法。這個(gè)問(wèn)題就有助于讓我認識到團隊成員可能不了解的背景信息，讓我去認真思考到底是哪些問(wèn)題讓我徹夜難眠，同時(shí)又該如何借助團隊成員的力量來(lái)幫助我解決這個(gè)問(wèn)題?！眴潭爬镎f(shuō)。
獵頭公司 Riviera Partners 負責人托米卡·安德森（Tomika Anderson）表示，“我體會(huì )過(guò)'錯失的快樂(lè )’（the joy of missing out，簡(jiǎn)稱(chēng) JOMO），因此，我會(huì )嘗試在工作中多說(shuō)'不’，從而可以在團隊和自身工作方面投入更多時(shí)間。說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，我經(jīng)常都會(huì )問(wèn)自己，我可以拒絕或推遲哪些任務(wù)？”
如果你難以體驗到錯失的快樂(lè )，你可以嘗試草藥茶品牌 Nurture 創(chuàng )始人勞拉·魯賓（Laura Rubin）提出的這個(gè)問(wèn)題：“哪些才是你真正的優(yōu)先事項？哪些又是可有可無(wú)的？”或者，你也可以嘗試 Range 首席執行官普皮烏斯提出的這個(gè)問(wèn)題：“我們現在執行的任務(wù)中，有哪些是不值得做的？”
沃爾夫森表示，“在某種程度上，這是所有管理者最難以面對的問(wèn)題之一，但它的重要性卻不言而喻。如果團隊運轉和發(fā)展勢頭都非常良好，那他們在不需要你的情況下也能實(shí)現成長(cháng)與發(fā)展。正如一個(gè)經(jīng)典故事所講的那樣，如果倉庫意外燒毀，不要給我打電話(huà)。我能做什么？你知道該怎么做?！?/span>
從另一個(gè)層面，Credit Karma 首席人力官麥克里也提出了一個(gè)類(lèi)似問(wèn)題：“誰(shuí)有資格取代我？”
“我經(jīng)常會(huì )思考，誰(shuí)有資格取代我。如果沒(méi)人的話(huà)，那其中的差距又在哪里。我之所以這么想，并不是我要離開(kāi)這個(gè)崗位，更多的是因為它會(huì )讓我進(jìn)一步思考，我應該著(zhù)重培養發(fā)展哪方面優(yōu)勢，如何引導團隊建立更好的工作關(guān)系，或者誰(shuí)需要更多的發(fā)展或試錯機會(huì )?！丙溈死镎f(shuō)。
Ascend 首席執行官貝瑞表示，“我有一個(gè)習慣，就是喜歡把所有的任務(wù)都攬在自己身上，而不是授權他人去完成。我的理由是，我做的話(huà)肯定會(huì )更快，或者我不想為團隊成員增加工作量。但事實(shí)上，授權即代表著(zhù)給予團隊成員工作自主權，讓團隊成員感受到信任，同時(shí)，我也有更多時(shí)間專(zhuān)注于只能由我來(lái)完成的最重要任務(wù)?！?/span>
她還說(shuō)，她經(jīng)常會(huì )提醒自己，如果不懂得授權的話(huà)，實(shí)際上就剝奪了團隊成員成長(cháng)的機會(huì )。
Sora 首席執行官貝卡羅表示，如果你手頭上有些工作總是無(wú)法及時(shí)完成，或者被其他優(yōu)先事項所取代，那你就應該考慮將這些任務(wù)授權給團隊成員去完成。
領(lǐng)導力技能加速器 LifeLabs Learning 團隊賦能總監馬塞拉·杜庫利（Massella Dukuly）喜歡向自己提這樣一個(gè)問(wèn)題：“我最近是否向他人尋求過(guò)幫助？”
“很多時(shí)候，我們總是喜歡凡事都做到親力親為，一方面，這是因為我們知道自己能較好地完成這些任務(wù)；另一方面，我們也相信，如果自己做的話(huà)，也能在更短的時(shí)間內完成該任務(wù)。但這種做法卻是一種常見(jiàn)的領(lǐng)導力謬誤。事實(shí)上，我們應該把時(shí)間和精力花在特定任務(wù)和戰略思考等方面。如果不懂得授權，或者不知道自己的真正價(jià)值所在，那也難以讓團隊獲得真正的成長(cháng)機會(huì )，進(jìn)而可能導致團隊成員遭遇職業(yè)倦怠和職場(chǎng)壓力等困境，并最終影響公司發(fā)展?！倍艓炖f(shuō)。
自動(dòng)化營(yíng)銷(xiāo) SaaS 平臺 HubSpot 產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)總監薩拉·羅索（Sara Rosso）建議通過(guò)這個(gè)問(wèn)題，來(lái)實(shí)現與團隊成員之間的順暢溝通。
羅索表示，她之所以很喜歡這個(gè)問(wèn)題，是因為很多時(shí)候，人們了解的都是如何巧妙地向他人提出反饋，但有關(guān)如何獲取他人有效反饋的內容卻很少。
員工管理平臺 Lattice 全球業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)副總裁布雷特·溫克（Brett Wienke）喜歡提這樣一個(gè)問(wèn)題：“我是否了解自己在哪些方面存在感知差距？”
“你不僅需要認識到自己眼中的技能差距，還需要了解直接下屬、合作伙伴和領(lǐng)導團隊認為你存在的技能差距。認識到這些差距，有助于讓你展開(kāi)積極且有建設性的溝通對話(huà)，并促進(jìn)你展開(kāi)有意義的工作，進(jìn)而縮小差距?！睖乜苏f(shuō)。
The Grand 首席執行官喬杜里表示，“作為管理者，我們經(jīng)常都會(huì )直接幫下屬解決問(wèn)題，即授之以魚(yú)，而不是指導他們去尋找有關(guān)解決方案，即授之以漁。遺憾的是，這并不是解決問(wèn)題的最佳方式。很多時(shí)候，我們可能沒(méi)有充分了解有關(guān)問(wèn)題背景。長(cháng)期下來(lái)，我們還可能養成一種不好的習慣，當我們發(fā)現下屬遇到問(wèn)題時(shí)，就急于幫他找到解決方案?！?/span>
“對此，我們應該全面反思，認真思考和衡量在哪些情況下才需要去幫助下屬解決問(wèn)題，在哪些情況下又該在保持同理心的基礎上，向下屬提出開(kāi)放和誠實(shí)的問(wèn)題?！眴潭爬镅a充說(shuō)。
回想最近一次的一對一溝通。整個(gè)溝通過(guò)程中，你講了多少，你的直接下屬又講了多少？
在創(chuàng )業(yè)公司發(fā)展初期，許多人都認為應該快速試錯。但這并不意味著(zhù)要倉促做決策。否則，你可能會(huì )在某個(gè)錯誤的決策方面浪費幾個(gè)月的時(shí)間。
作為管理者，你可以借助以下四個(gè)問(wèn)題來(lái)探索自己面對的重大決策中的關(guān)鍵拐點(diǎn)和因素。
布拉姆巴特表示，“作為領(lǐng)導者，我的職責就包括設定清晰的愿景、推動(dòng)實(shí)現共同目標的一致性，同時(shí)成為團隊文化和執行機制的守護者和管理者。具體而言，我會(huì )通過(guò)投入和產(chǎn)出這兩方面指標來(lái)展開(kāi)自我衡量——我對團隊成員成長(cháng)的影響，以及我對團隊共同目標的影響?！?/span>
當面對特別棘手的決策或者更大范圍的戰略轉型時(shí)，布拉姆巴特會(huì )認真思考的問(wèn)題如下：
為什么是現在？
這個(gè)決策是否可逆轉？
如果不可逆轉，判定依據是什么？我是否可以將其拆分為多個(gè)小決策，將其中一部分決策轉變?yōu)榭赡孓D決策？
哪些因素在 10 年內都不會(huì )改變？對于我們的規劃，它更關(guān)注的是優(yōu)化持久性的性狀，還是可能會(huì )發(fā)生改變的新趨勢及性狀？
我們該如何了解自己是否在目標達成方面取得進(jìn)展？
影響這一決策結果的主要可控因素是什么？我是否適當地關(guān)注過(guò)這些因素？
主要的不可控因素又是什么？我該如何降低這些因素的風(fēng)險？
最壞的結果可能是怎樣的？可以采取哪些具體步驟來(lái)避免這一結果的出現？如果出現最壞的結果，我們又可以采取哪些措施來(lái)補救？
如果公司首席執行官處于我的位置，他最有可能做出怎樣的決策？
大數據公司 Splunk 原人才獲取高級總監什雷亞·艾耶（Shreya Iyer）表示，“視具體情況下的個(gè)人心態(tài)，我的想法、方法和判斷都可能會(huì )受到影響。因此，在做重要決策時(shí)，我會(huì )重點(diǎn)關(guān)注自己看待這個(gè)問(wèn)題的心態(tài)?！?/span>
她還建議提這樣一個(gè)相關(guān)的問(wèn)題：“是否存在一種完全對立的應對方式？”
“在做重要決策時(shí)，我會(huì )故意跟自己唱反調。這有助于讓我更全面地完善個(gè)人思維。在跟下屬的一對一溝通中，我也會(huì )要求下屬?lài)L試這個(gè)方法，習慣于挑戰自己的想法。另外，在團隊會(huì )議上，我和所有成員都會(huì )輪流站出來(lái)唱反調，這能讓他們嘗試去識別相似性偏差，適應于在彼此尊重的基礎上向他人看法提出挑戰，從而養成挑戰自我想法的習慣?！卑f(shuō)。
她還建議，在日常工作中都應該讓自己有意識地回顧這些問(wèn)題?！霸趨⑴c某個(gè)需要我做出重要決策的會(huì )議之前，我都會(huì )在會(huì )議前專(zhuān)門(mén)預留五分鐘時(shí)間，提醒自己要問(wèn)這些問(wèn)題?！彼f(shuō)。
艾耶還建議針對前提提出質(zhì)疑?！昂芏鄷r(shí)候，我們都以為前提就是不可置疑或改變的。當我遇到挑戰時(shí)，對前提提出質(zhì)疑也存在一定好處，反過(guò)來(lái)，它還可以讓我進(jìn)一步質(zhì)疑自己的假設和讓步。當我意識到存在否定前提的空間時(shí)，這就能為我提出解決方案或展開(kāi)創(chuàng )造性思維開(kāi)辟多種渠道?！彼f(shuō)。
對于初創(chuàng )公司而言，Sora 首席執行貝卡羅還建議將速度與創(chuàng )造力放在首位?！笆欠裼懈焖倩蚋艚莸姆绞絹?lái)達成期望目標？是否存在更有創(chuàng )造性的替代方案？”她說(shuō)。
作為經(jīng)驗豐富的用戶(hù)研究領(lǐng)導者，文古謝諳熟傾聽(tīng)的力量。因此，當她在面對重要決策時(shí)，她會(huì )嘗試去傾聽(tīng)正在浮現的問(wèn)題，即便問(wèn)題可能埋藏在表層之下?！拔視?huì )試著(zhù)去了解我的壓力、偏見(jiàn)和情緒會(huì )如何影響我對團隊需求的理解?！彼f(shuō)。
你在快速發(fā)展的創(chuàng )業(yè)公司，你很容易陷入“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”的困境——只知道關(guān)注自己手頭上永無(wú)止境的待辦事項清單，而忽視了上級領(lǐng)導及跨部門(mén)同事最關(guān)心的工作目標。
對此，你可以通過(guò)以下這六個(gè)問(wèn)題，了解身邊同事最關(guān)注的問(wèn)題，做好向上管理與橫向管理。
與上級領(lǐng)導建立友好關(guān)系的最有效方式，就是去幫助他們解決那些令他們徹夜難眠的問(wèn)題。這即意味著(zhù)，你需要保持自檢自查的習慣，確認自己每周的工作內容是否與上級領(lǐng)導最關(guān)心的問(wèn)題保持同步。
對此，你可以借助 HubSpot 產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)總監羅索分享的問(wèn)題來(lái)自檢自查：
我們所做的工作是否會(huì )對上級領(lǐng)導最關(guān)心的問(wèn)題產(chǎn)生影響？
我跟上級領(lǐng)導的溝通頻率是否合理？
我是否向有關(guān)重要人士展現了團隊的工作成績(jì)？
在分享工作成績(jì)方面，我們是否做到了全面分享、盡早分享？是否體現出了團隊合作的一面？
對于我們的工作成績(jì)，我們是否會(huì )定期尋求他人的真實(shí)反饋？
Raw Signal Group 聯(lián)合創(chuàng )始人喬納森·南丁格爾（Johnathan Nightingale）建議每隔幾個(gè)月都要向自己提這個(gè)問(wèn)題?！?span>我們很容易完全陷入運營(yíng)者思維，即只關(guān)注解決問(wèn)題、重構、管理利益相關(guān)者及理清時(shí)間線(xiàn)等問(wèn)題。這些都是保證團隊高效運轉的重要事項。但更重要的是，你需要認識到團隊高效運轉的目的是什么？”南丁格爾說(shuō)。
“對此，你可能會(huì )說(shuō)，保持團隊高效運轉就可以讓領(lǐng)導者和整個(gè)團隊清晰了解公司發(fā)展動(dòng)態(tài)與方向。這是一個(gè)很好的結果。但另一種情況下，你可能會(huì )說(shuō)，'我不知道?！聦?shí)上，許多領(lǐng)導者都可能會(huì )回答這個(gè)問(wèn)題。當你發(fā)現自己找不到這個(gè)問(wèn)題的答案時(shí)，它就能鞭策你去探索并找到問(wèn)題答案?！蹦隙「駹栄a充說(shuō)。
如今，即使是一個(gè)中小型規模的團隊，可能也需要投入數百萬(wàn)美元的人力支出。那么，對于公司而言，向這個(gè)團隊支付報酬到底是為了什么？
流媒體視頻播放平臺 Netflix 工程總監霍華德·埃昆達約（Howard Ekundayo）表示，“和許多組織或團隊一樣，我也會(huì )通過(guò)預先設定的定量和定性信號和指標，比如組織健康、路線(xiàn)圖里程碑進(jìn)展以及創(chuàng )新目標等，來(lái)展開(kāi)定期回顧。然而，只是簡(jiǎn)單地回答這些問(wèn)題有時(shí)可能會(huì )蒙蔽領(lǐng)導者的雙眼，進(jìn)而忽視能夠發(fā)揮最大影響的因素?！?/span>
對于這個(gè)問(wèn)題，埃昆達約通常都會(huì )要求自己或團隊成員簡(jiǎn)要作答，具體只需要回答“是”或者“否”?！叭绻鸢甘?否’，那往往就意味著(zhù)需要展開(kāi)創(chuàng )造性思考、跨部門(mén)合作，最好讓高管參與進(jìn)來(lái)，并針對如何將答案變?yōu)?是’這一問(wèn)題，提出新的戰略愿景?！彼f(shuō)。
LifeLabs Learning 團隊賦能總監杜庫利表示，“作為一個(gè)追求完美的人，有時(shí)候這也是一種限制。完美主義會(huì )阻礙我們對工作的訪(fǎng)問(wèn)與認識，它讓我們無(wú)法以快速方式迭代并取得巨大工作成果。
“LifeLabs 的價(jià)值觀(guān)之一是，80% 總比 0% 好。不要期待做到完美。多分享，最好在第一時(shí)間就跟他人分享。多向他人征求反饋意見(jiàn)，讓他人看到你在做的事情。通常，我們能獲得的反饋，都有助于讓我們打造出更好的最終產(chǎn)品?！彼a充說(shuō)。
法律業(yè)務(wù)服務(wù)商 Steno 產(chǎn)品總監埃麗卡·洛（Erica Lowe）表示，“在快速發(fā)展的創(chuàng )業(yè)公司工作，我發(fā)現很多時(shí)間都浪費在信息傳達與溝通方面，包括我自己作為傳達者或者他人向我傳達信息的情況。我會(huì )嘗試去了解，溝通對象真正需要知道的最重要內容是什么，然后根據這些內容來(lái)展開(kāi)溝通?！?/span>
對話(huà)型營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售技術(shù)公司 Drift 首席營(yíng)銷(xiāo)官凱蒂·富特（Katie Foote）表示，“我們的公司理念是，一切從對話(huà)開(kāi)始。在日常工作中，我們也力爭將這一理念運用到方方面面。很多時(shí)候，各個(gè)團隊都是獨立行事，而管理者就應該發(fā)揮其有效作用，幫助不同團隊實(shí)現有效溝通?！?/span>
無(wú)論是公司發(fā)展到 100 人規模的情況下，還是只有一個(gè)直接下屬的情況下，要隨時(shí)為團隊提供必要的支持，你就必須保持情緒健康。當你感到筋疲力盡或焦頭爛額時(shí)，你可以通過(guò)以下五個(gè)問(wèn)題讓自己重新回到“自我照顧”的理想狀態(tài)。
高管教練艾麗莎·科恩（Alisa Cohn）表示，“工作具有高強度和情緒化等特征。在面對多項任務(wù)的時(shí)候，你很容易陷入被動(dòng)應對的模式?！睂Υ?，科恩建議，你應該養成良好習慣，每天都回顧一遍以下問(wèn)題：
今天有哪些事情讓我倍感活力？
今天又有哪些事情讓我疲憊不堪？
我現在的感受如何？
鑒于以上情況，我接下來(lái)應該做什么？
“對于最后一個(gè)問(wèn)題，有時(shí)候，你需要做的是與某個(gè)難以溝通的員工重新建立聯(lián)系。有時(shí)候，你可能會(huì )發(fā)現，你需要完成一項一直在拖延的任務(wù)。有時(shí)候，你可能需要的是放下手頭上的工作，出去快速走一圈，或者吃個(gè)午餐。這些自我調整方式，有助于讓你調節日常工作中的正常情緒波動(dòng)，讓你學(xué)會(huì )選擇某種反應，而不是被迫做出反應。如果能做到這樣的話(huà)，你的團隊和同事都會(huì )為此感謝你?！笨贫髡f(shuō)。
婚禮策劃平臺 The Knot 產(chǎn)品高級副總裁尼基塔·米勒（Nikita Miller）把這個(gè)問(wèn)題寫(xiě)在一張亮黃色的便條上，并張貼在顯示器邊框上，以此讓自己多關(guān)注這個(gè)問(wèn)題。
“我們很容易陷入一種困境，總是問(wèn)自己如何才能做到讓終端用戶(hù)百分百滿(mǎn)意，如何才能交出最好的業(yè)績(jì)，如何才能把某個(gè)項目向前推進(jìn)。對于雄心勃勃、積極進(jìn)取的人來(lái)說(shuō)，最好應該認識到，我們所做的很多事情都應該落腳于對不確定性的管理。對于前面提到的問(wèn)題，也許我們無(wú)法給出所有答案。這并沒(méi)有關(guān)系。重點(diǎn)在于，你應該學(xué)會(huì )善待自己，并且最好也跟團隊成員分享這一理念?！泵桌照f(shuō)。
風(fēng)投公司 First Round 合伙人布雷特·伯森（Brett Berson）表示，“當事情沒(méi)有按照設想的方向發(fā)展時(shí)，我不會(huì )去責怪自己或他人，而是會(huì )變得非常好奇，并從中尋找學(xué)習的機會(huì )?！?/span>
當他發(fā)現自己陷入某種困境而感到沮喪時(shí)，他會(huì )在第一時(shí)間回顧高管教練、《重啟：領(lǐng)導力與成長(cháng)的藝術(shù)》（Reboot: Leadership and the Art of Growing Up）一書(shū)作者分享的下列問(wèn)題：
造成這一局面的主觀(guān)因素有哪些？
有哪些內容是需要我提出來(lái)但實(shí)際上沒(méi)有說(shuō)的？
有哪些內容是我已經(jīng)提出來(lái)但實(shí)際上沒(méi)有受他人重視的？
他人提出的哪些觀(guān)點(diǎn)沒(méi)有受到我的重視？
Lattice 全球業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)副總裁溫克表示，“在創(chuàng )業(yè)環(huán)境下，很容易變得非常忙碌，但真正的挑戰在于，在日常忙碌的工作中如何找到保持高效的方法?！?/span>
對此，他建議，嚴格按照重要程度對各項待辦事項排序。同時(shí)，找到并刪除不利于實(shí)現月度目標、季度目標或年度目標的事項。
小時(shí)候，無(wú)論是體育運動(dòng)、乘法練習，還是樂(lè )器演練，我們花在練習上的時(shí)間都基本上遠遠多過(guò)于實(shí)際運用。然而，一旦進(jìn)入職場(chǎng)過(guò)后，你很快就可能會(huì )發(fā)現，根本上就不存在所謂的練習。
這個(gè)問(wèn)題來(lái)自生物技術(shù)研發(fā)軟件公司 Benchling 產(chǎn)品與工程運營(yíng)總監羅貝爾·耶米魯（Robel Yemiru），它能讓你意識到，職業(yè)成長(cháng)也離不開(kāi)練習——這既包括練習使用一個(gè)還沒(méi)有完全掌握的全新工具，又包括練習向他人提供反饋的全新方法。
如果你希望整個(gè)團隊都養成“練習”心態(tài)，你還可以參考 Lob 營(yíng)收獲取高級經(jīng)理福勒分享的這個(gè)問(wèn)題：“這個(gè)月我們要努力培養哪項新技能？”
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