文 / 黃衛偉，華夏基石大師塾首席導師，華為首席管理科學(xué)家，中國人民大學(xué)教授、博導
目標對組織和個(gè)人如此重要，那最直接、最有效的管理就是通過(guò)目標進(jìn)行管理。首次提出目標管理方法的是管理大師德魯克，目前廣泛應用的績(jì)效度量和管理的方法都是在目標管理體系基礎上發(fā)展出來(lái)的。進(jìn)一步說(shuō)，人們實(shí)現組織目標的行為是受動(dòng)機驅使的，動(dòng)機來(lái)自未滿(mǎn)足的需要，組織應提供多種與績(jì)效表現掛鉤的報酬和激勵形式滿(mǎn)足成員的需要，從而強化成員實(shí)現組織目標的動(dòng)力。
任何企業(yè)都必須成為一個(gè)密切協(xié)作的整體，把個(gè)人努力凝聚和整合在一起，指向企業(yè)目標。確定企業(yè)目標并將其轉化為團隊和個(gè)人目標，使之落在實(shí)處，產(chǎn)生預期的結果，這是管理的任務(wù)。有效的管理是圍繞目標和成果的管理過(guò)程，簡(jiǎn)稱(chēng)為目標管理。首先提出目標管理這一管理哲學(xué)的是德魯克，隨后的平衡計分卡、KPI 和目標與關(guān)鍵結果（OKR）等基于目標和成果的管理體系都是在此基礎上發(fā)展出來(lái)的。
01
目標管理：本質(zhì)上是一種承諾管理
通過(guò)目標進(jìn)行管理（MBO），簡(jiǎn)稱(chēng)為目標管理，這一管理哲學(xué)是管理大師德魯克首次提出的。他在《管理實(shí)踐》一書(shū)中指出：“企業(yè)的運作要求每一個(gè)職務(wù)都要朝向整個(gè)企業(yè)的目標。管理者的成就必須用這些成就對企業(yè)的成功做出了什么貢獻來(lái)衡量。管理者必須知道和懂得，要實(shí)現企業(yè)的目標，要求他做些什么?！?/span>
德魯克進(jìn)一步指出，在每一個(gè)領(lǐng)域中，只要企業(yè)績(jì)效與成果對企業(yè)的生存和興旺有直接的利害關(guān)系，就需要定出目標來(lái)。他認為有八個(gè)領(lǐng)域必須定出績(jì)效和成果的目標，它們是：市場(chǎng)地位、創(chuàng )新、生產(chǎn)率、物質(zhì)和財政資源、贏(yíng)利性、經(jīng)理人的績(jì)效和培養、工人的工作和態(tài)度、公共責任。這八個(gè)領(lǐng)域的目標不應當被孤立地和狹隘地看待和完成，它們指向一個(gè)共同的目標，即更好地滿(mǎn)足客戶(hù)日益增長(cháng)的現實(shí)需求和潛在需求，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期生存和發(fā)展。正是在這個(gè)意義上，德魯克提出了企業(yè)的目的是“創(chuàng )造顧客”這一經(jīng)典命題。
這是企業(yè)的大目標、大方向，是企業(yè)存在的意義。企業(yè)每一個(gè)崗位上的管理者都應牢記這一目的，使自己和所負責的部門(mén)的工作朝向這一目的。就像一個(gè)通俗的故事所說(shuō)的：有三個(gè)石匠，有人問(wèn)他們在干什么活。第一個(gè)回答說(shuō)：“掙錢(qián)過(guò)日子?！钡诙€(gè)一邊敲石頭一邊說(shuō)：“我干的是全國最好的石匠活?！钡谌齻€(gè)抬起頭來(lái)，眼睛有所憧憬地說(shuō)：“我在建一所大教堂?！敝挥惺冀K牢記目的是“建大教堂”，才能做好打石頭這樣的具體工作。德魯克還特別強調，在這八個(gè)方面的目標中，經(jīng)理人的培養、工人的工作和態(tài)度，以及公共責任方面的有形的和無(wú)形的企業(yè)目標是最容易被忽視的，如果缺少這三個(gè)領(lǐng)域的目標，只重視其他的目標，是一種十分短視的表現。
德魯克認為，管理者往往不會(huì )自動(dòng)地指向一個(gè)共同的目標，相反，由于企業(yè)本身的性質(zhì)，包含著(zhù)三個(gè)偏離正確方向的強大因素：一個(gè)是大多數管理者從事的是專(zhuān)業(yè)化的工作，這限制了他們的全局視野；二是管理的等級結構，使得大多數管理者不能站在更高的層次上看待自己的工作對企業(yè)目標的貢獻；三是各級管理層的眼光受所在部門(mén)的職責和職權的限制，他們不會(huì )主動(dòng)關(guān)心其他部門(mén)的事情，部門(mén)之間相互隔絕。如何克服以上這些問(wèn)題，加強部門(mén)間的協(xié)作，使每個(gè)管理者的目標都指向共同的企業(yè)目標呢？這就需要進(jìn)行目標管理。
目標管理要求每一個(gè)管理者的工作目標要根據他為了使他所屬的更大的單位獲得成功而應當做出的貢獻來(lái)確定。因此，目標管理是從企業(yè)目標向下層層分解的過(guò)程，其邏輯是目標-手段邏輯，即實(shí)現上一層管理單位的目標的手段構成下一級管理單位的目標，依此邏輯一直分解到每個(gè)基層管理者。手段就是實(shí)現目標的舉措和預期的成果，所以目標管理又被稱(chēng)為成果管理。
目標的制定需要上級與下級充分進(jìn)行溝通，而不是上級將目標分解后一廂情愿地強行壓給下級。通過(guò)充分的溝通和實(shí)事求是地考慮下級的挑戰、資源和能力，最后確定下級的具有挑戰但是經(jīng)過(guò)努力可以達到的目標，并由下級自愿做出承諾。所以目標管理是一種承諾管理，不再只是通過(guò)目標規定責任，而是通過(guò)承諾建立起責任。
由于最后確定的目標是經(jīng)過(guò)各級管理者承諾的，所以目標管理的最大一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是能夠通過(guò)管理者的自我控制進(jìn)行管理，從而替代傳統的通過(guò)統治進(jìn)行的管理。所以，目標管理是一種確定目標后的授權管理，要做到責權對等，充分發(fā)揮下級實(shí)現目標的主動(dòng)性和創(chuàng )造性。目標管理不是分解制定目標后就萬(wàn)事大吉了，目標管理是一個(gè)過(guò)程，需要上級給予下級必要的指導和幫助。只有下級完成了目標，上級的目標才可能完成；下級完不成目標，上級的目標承諾也會(huì )落空。權力是可以授予的，但最終的責任是授不出去的。
總之，目標管理的一個(gè)主要作用是，每一個(gè)管理者都要明確他的目標與企業(yè)整體目標的聯(lián)系，并對他的工作結果負完全的責任。德魯克指出：企業(yè)需要的是這樣一種管理原則，它能夠使個(gè)人的力量和責任心充分發(fā)揮出來(lái)，同時(shí)又指出共同的目標和努力的方向，建立協(xié)作關(guān)系，協(xié)調個(gè)人的目標而謀求共同的利益。能夠做到這一點(diǎn)的唯一的原則是通過(guò)目標和自我控制進(jìn)行管理。
那么，下級的目標是實(shí)現上級目標的舉措和成果，而上級的目標，或者說(shuō)企業(yè)的目標又根據什么制定呢？應當根據企業(yè)的長(cháng)遠目標，也就是愿景和戰略制定。這就是平衡計分卡的由來(lái)。
02
平衡計分卡：不僅是度量系統，更是一個(gè)戰略管理系統
按照西方經(jīng)濟學(xué)的理論，企業(yè)的目的是實(shí)現股東價(jià)值最大化。衡量股東價(jià)值的指標基本上是財務(wù)指標，包括銷(xiāo)售收入增長(cháng)、自由現金流、凈利潤率、投資報酬率、經(jīng)濟增加值等。這些指標有一個(gè)共同的特征，即它們都是企業(yè)的短期績(jì)效指標。但根據定義，價(jià)值是未來(lái)自由現金流的貼現，而未來(lái)的自由現金流是要靠現在的投入以及核心能力的不斷增強創(chuàng )造的，因此對上述財務(wù)績(jì)效指標的依賴(lài)會(huì )使企業(yè)過(guò)度關(guān)注短期的財務(wù)績(jì)效，妨礙企業(yè)增強創(chuàng )造未來(lái)經(jīng)濟價(jià)值的能力。那么企業(yè)未來(lái)的績(jì)效是由什么因素驅動(dòng)的？怎么度量？企業(yè)的績(jì)效度量體系怎么從企業(yè)的愿景和戰略中推導出來(lái)？它應當具有什么結構？這些長(cháng)期困擾企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的問(wèn)題，促進(jìn)了平衡計分卡方法的形成。
羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓合著(zhù)的《平衡計分卡：化戰略為行動(dòng)》一書(shū)，系統地提出了企業(yè)愿景和戰略的度量指標和分解體系，該體系包括四個(gè)領(lǐng)域績(jì)效的度量，即財務(wù)、客戶(hù)、內部流程以及學(xué)習與成長(cháng)。他們將其稱(chēng)為“平衡計分卡”。他們在書(shū)中寫(xiě)道，“我們稱(chēng)之為'平衡計分卡’，顧名思義，它反映了如下多種平衡關(guān)系：短期與長(cháng)期目標、財務(wù)和非財務(wù)目標、滯后和領(lǐng)先指標、外部和內部業(yè)績(jì)視角”。一個(gè)典型的平衡計分卡結構如圖所示。
圖：平衡計分卡的結構
我們是從一般意義上扼要地給出了四個(gè)領(lǐng)域的績(jì)效度量指標。在財務(wù)方面，我們強調銷(xiāo)售收入的增長(cháng)率，該指標直接影響企業(yè)的利潤績(jì)效、市場(chǎng)地位績(jì)效和運營(yíng)資產(chǎn)周轉績(jì)效；當然，還可以增加新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入占比的指標，以度量銷(xiāo)售收入質(zhì)的增長(cháng)；強調自由現金流，是防止出現損益表上有利潤而資產(chǎn)負債表上缺現金的虛假繁榮情況；投資報酬率應至少高于市場(chǎng)資本成本；而經(jīng)濟增加值則反映了凈利潤扣 除資本成本后的剩余收益，這才是真正增加股東價(jià)值的利潤。在客戶(hù)領(lǐng)域，產(chǎn)品競爭力指標可以進(jìn)一步具體化，比如產(chǎn)品的領(lǐng)先性，產(chǎn)品的先發(fā)優(yōu)勢、性?xún)r(jià)比優(yōu)勢，是否為客戶(hù)首選的產(chǎn)品，等等；市場(chǎng)占有 率是度量企業(yè)市場(chǎng)地位的直接指標，還可對市場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)一步細分，用戰略市場(chǎng)占有率或者價(jià)值市場(chǎng)占有率對市場(chǎng)地位做更有針對性的度量；客戶(hù)滿(mǎn)意度可根據第三方機構市場(chǎng)調查報告給出的數據來(lái)度量，也可以用品牌認知度從一個(gè)側面來(lái)度量；客戶(hù)保持率可以直接度量，也可以用客戶(hù)重復購買(mǎi)率來(lái)度量。內部流程是企業(yè)競爭力的內在決定因素，包括質(zhì)量、供應鏈響應顧客訂單的時(shí)間或交貨期、主導產(chǎn)品的單位產(chǎn) 品成本，以及反映新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的新產(chǎn)品上市時(shí)間，等等。學(xué)習與成長(cháng)領(lǐng)域的績(jì)效是最難量化的，因此也是最容易被忽略或輕視的領(lǐng)域，但這一領(lǐng)域關(guān)系到企業(yè)長(cháng)期競爭力的培育，其影響在短期內是很難恰 當評價(jià)的；我們選擇了勞動(dòng)生產(chǎn)率（也可以是人均附加值）來(lái)度量人力資源管理的綜合績(jì)效；選擇優(yōu)秀員工離職率來(lái)度量企業(yè)的人事政策 在吸引和保留優(yōu)秀員工方面的績(jì)效；選擇員工對績(jì)效考核、工資獎金 評定以及晉升的程序公正性的滿(mǎn)意度調查結果，反映企業(yè)人力資源政策的公正性和公平性；用數字化管理水平度量信息技術(shù)在人力資源管理領(lǐng)域的應用程度。
平衡計分卡方法有許多優(yōu)點(diǎn)，主要是：第一，它是一個(gè)企業(yè)績(jì)效的全面度量體系。我們知道，管理的一個(gè)重要命題是：“不能度量就不能管理?！比绻麑芾砜?jì)效的度量大都是一些定性的指標，那我們的績(jì)效考核只能停留在口頭上，對管理能否達到目標是不清楚的，相應的責任和任務(wù)是無(wú)法落實(shí)的。要改進(jìn)部門(mén)和流程的績(jì)效，首先要能夠對 其績(jì)效定量地度量。比如，在運營(yíng)流程方面，華為公司從 2013年起，采用“5個(gè)1”指標全面度量從訂單到貨款回收的端到端運營(yíng)流程的績(jì) 效?！?個(gè)1”指標是指：合同 /PO（客戶(hù)訂單）前處理時(shí)間1天，從訂單到站點(diǎn)設備發(fā)貨1周/成品發(fā)貨準備1天，從訂單到全球客戶(hù)指定站點(diǎn)的平均物流時(shí)間1個(gè)月，軟件從訂單到下載準備1分鐘，站點(diǎn)交付驗收周期1個(gè)月。通過(guò)“5個(gè)1”目標牽引，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、供應、交付、客戶(hù)界面、回款周期（站點(diǎn)設備以客戶(hù)初驗報告作為收入實(shí)現標志，然后客戶(hù)才付全款）等環(huán)節集成和打通。經(jīng)過(guò)五年的堅持推行，公司的整體運營(yíng)達到了產(chǎn)業(yè)的世界領(lǐng)先水平。
第二，平衡計分卡不僅僅是一個(gè)戰術(shù)性的或經(jīng)營(yíng)性的度量系統，它是一個(gè)戰略管理系統。其重點(diǎn)在于：（1）闡明并解碼企業(yè)的愿景和 戰略；（2）連接各領(lǐng)域的戰略目標和指標并與責任單位的管理者充分 溝通；（3）將戰略目標和指標轉化為行動(dòng)；（4）對行動(dòng)結果進(jìn)行度量；（5）加強反饋和學(xué)習。只有平衡計分卡從一個(gè)度量系統轉變?yōu)橐粋€(gè)管理系統時(shí)，它才能發(fā)揮真正的威力。
第三，平衡計分卡把業(yè)務(wù)單位的戰略成果指標（滯后指標）和動(dòng)因指標（領(lǐng)先指標）適當地結合起來(lái)，強調為未來(lái)投資的重要性。平衡記分卡采用了度量企業(yè)未來(lái)成果的驅動(dòng)因素指標，彌補了僅僅度量過(guò)去業(yè)績(jì)的財務(wù)指標的不足。企業(yè)普遍存在的問(wèn)題是，當它們純粹以財務(wù)指標評價(jià)績(jì)效時(shí)，為加強研發(fā)、系統、業(yè)務(wù)流程和員工能力而進(jìn)行的投資很難得到預算的有力支持并堅持投下去，因為傳統 的財務(wù)會(huì )計模式把這種投資計入期間費用，所以削減這方面的投資 就變成增加短期利潤的一條捷徑。特別是在戰略績(jì)效的動(dòng)因指標方 面，這些指標反映的許多是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，通常我們很難為無(wú)形 資產(chǎn)估算出一個(gè)可靠的價(jià)值，這些資產(chǎn)包括新產(chǎn)品的技術(shù)專(zhuān)利、工藝能力、員工技能、組織氛圍、客戶(hù)體驗、數據庫和IT系統等，這種困難使這些資產(chǎn)無(wú)法在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中得到體現和恰當的核算，但是，這些資產(chǎn)和能力偏偏又是企業(yè)在今天乃至未來(lái)激烈的競爭市場(chǎng)中制勝的關(guān)鍵。平衡計分卡在很大程度上克服了傳統財務(wù)會(huì )計的局限性。
第四，平衡計分卡在企業(yè)的愿景和戰略與基層管理者和員工的工作之間建立了聯(lián)系，使每位管理者和員工都能看到自己如何為企業(yè)的成功做出貢獻。如果缺乏這種連接，個(gè)人和部門(mén)只能優(yōu)化自身業(yè)績(jì)，而不知道如何為實(shí)現戰略目標做出貢獻。
不過(guò)，世界上任何事物都不可能是完美無(wú)缺的，平衡計分卡也一樣，它并非一個(gè)完美的方法，也存在一定的局限性和適用性。
一是，平衡計分卡僅適用于在戰略業(yè)務(wù)單位層面進(jìn)行編制。企業(yè)中那些既不屬于制定公司層面戰略，也不屬于制定業(yè)務(wù)層面戰略的業(yè)務(wù)單位和職能部門(mén)，不適合運用平衡計分卡，換句話(huà)說(shuō)，盡管平衡計分卡本身全面地詮釋了企業(yè)的愿景和戰略，但沒(méi)有解決如何將其落實(shí)到基層和一線(xiàn)部門(mén)的問(wèn)題。
二是，盡管平衡計分卡的結構很全面，但也存在指標偏多的問(wèn)題。平衡計分卡有四個(gè)領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域可能需要4~6個(gè)不同的指標，實(shí)際應用中，企業(yè)的平衡計分卡通常有20個(gè)指標甚至更多。20個(gè)指標是不是太多了？哪個(gè)企業(yè)的管理層有精力和時(shí)間同時(shí)關(guān)注20項不同的任務(wù)？由于指標偏多，相應的代表指標重要性的權重就會(huì )很分散，這使得關(guān)鍵指標的權重被攤薄了；而為了突出重點(diǎn)將權重向關(guān)鍵指標集中，又會(huì )使其他指標的權重過(guò)小，變得無(wú)足輕重。這是應用平衡計分卡方法經(jīng)常面臨的困擾。
三是，平衡計分卡強調了企業(yè)績(jì)效度量體系的愿景和戰略導向，但結果導向就不突出了；強調了戰略牽引，執行力的問(wèn)題就容易被淡化；做什么的問(wèn)題設計得很全面，而怎么做的問(wèn)題只設計到戰略層面，沒(méi)有真正落實(shí)到任務(wù)層面。這也是實(shí)行平衡計分卡的企業(yè)績(jì)效考核逐漸演變?yōu)镵PI體系的原因——重指標，輕執行。所以許多實(shí)行平衡計分卡方法的企業(yè)，在執行層仍然保留了日常使用的績(jì)效考核系統，并沒(méi)有從根本上改變績(jì)效考核方式。
所以，許多企業(yè)，尤其是新創(chuàng )企業(yè)和處于激烈競爭市場(chǎng)中的高技術(shù)企業(yè)，在績(jì)效管理方面并沒(méi)有選擇平衡計分卡方法。這些企業(yè)強調的是戰略目標要聚焦，方向要明確，想法很容易但執行最重要。這就是為什么OKR方法在這類(lèi)企業(yè)中日益流行的原因。
03
OKR：強調“關(guān)鍵結果”且挑戰不可能
OKR，即“目標與關(guān)鍵結果”方法，最初是由英特爾公司的首席執行官安迪·格魯夫從1971年起率先在公司內推行的，取得了優(yōu)異的成績(jì)，隨后被谷歌、康柏、亞馬遜、甲骨文、推特、領(lǐng)英等高科技公司和比爾及梅琳達·蓋茨基金會(huì )等機構采用，對它們取得的巨大成功發(fā)揮了關(guān)鍵作用。OKR 管理方法是一種由公司、團隊和個(gè)人協(xié)同制定目標并落實(shí)到關(guān)鍵工作結果上的方法，是確保將整個(gè)組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項的一套管理方法。它取代了傳統的KPI方法。OKR方法經(jīng)著(zhù)名風(fēng)險投資公司KPCB的合伙人兼董事長(cháng)約翰·杜爾的大力宣傳和推廣，被更多的高科技公司采用，也成為像 KPCB 這樣的風(fēng)險投資公司在投資后對投資對象的管理改進(jìn)和價(jià)值提升做貢獻的主要手段之一。
OKR方法強調目標應該是重要的、具體的、具有行動(dòng)導向并且能鼓舞人心的。如果設計合理并且實(shí)施得當，目標能夠有效地防止思維和執行過(guò)程中出現模糊不清的情況。關(guān)鍵結果是檢查和監控如何達到目標的標準。有效的關(guān)鍵結果應該是具體的、有時(shí)限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實(shí)現的。最重要的是，它必須是可度量的、可驗證的。如果沒(méi)有一個(gè)具體數字可以度量這些結果，那么它就不能算是一個(gè)關(guān)鍵結果。下圖給出了當年英特爾公司的8086微處理器與摩托羅拉公司的68000微處理器展開(kāi)激烈競爭時(shí)的OKR的例子。
圖：英特爾公司1980年第二季度的OKR舉例
從圖中可以看出，企業(yè)頂層管理的OKR是由目標-關(guān)鍵結果構成的，每一級部門(mén)的OKR也是如此?？梢?jiàn)，關(guān)鍵結果是每一級部門(mén)OKR的組成部分，它必須是具體的、可度量的，是實(shí)現目標的關(guān)鍵措施。
缺少關(guān)鍵結果的目標是空洞的，容易流于形式，這是OKR與KPI的主要區別。其次，在OKR中，是關(guān)鍵結果的可度量性和時(shí)限性使目標具有可度量性，而不只是目標本身具有可度量性。比如，“使 8086 成為性能最好的16位微處理器系列”，如果僅從目標的可度量性來(lái)看，只需進(jìn)一步定義什么是“性能最好”就符合要求了，但這沒(méi)有說(shuō)明如何做才能實(shí)現性能最好。所以，OKR是將做什么與如何做、由誰(shuí)來(lái)做和做成什么樣都結合在目標中，這是OKR與平衡計分卡的一個(gè)重要區別。平衡計分卡覆蓋的領(lǐng)域比較全面、均衡，但對實(shí)現目標的舉措不做具體的規定。
這看起來(lái)是一種授權方式，但它是否能讓目標實(shí)現具有一定的不確定性。
OKR是在美國科學(xué)管理之父弗雷德里克·W.泰勒的科學(xué)管理思想和德魯克的目標管理和自我控制思想的基礎上發(fā)展起來(lái)的。泰勒對管理技術(shù)的定義是：“確切地知道你希望人們做什么，并檢查其是否以最佳、最經(jīng)濟的方式做到了?！碧├罩鲝?，找到完成任務(wù)的最佳和最經(jīng)濟的方式是管理者的責任，操作者只需被動(dòng)地嚴格按照管理者教給他的方法去做即可。而OKR系統往往允許員工自主設置目標及大部分或全部的關(guān)鍵結果。再有，安迪·格魯夫認為，目標管理的缺陷是，在許多企業(yè)，目標是頂層規劃后再層層緩慢傳達下來(lái)的，會(huì )逐漸退化為 KPI，最終成為沒(méi)有靈魂的數字。最可怕的是，目標管理經(jīng)常會(huì )同員工的工資與獎金掛鉤，如果冒險可能受到懲罰，員工為什么還非要冒險呢？那么，為什么OKR一般不采用員工工資和獎金與目標掛鉤的方法呢？因為OKR的目標具有更大的挑戰性，就像谷歌公司前董事長(cháng)拉里·佩奇所說(shuō)的：“當你設定的是一個(gè)瘋狂而富有挑戰性的目標時(shí)，即使沒(méi)有實(shí)現它，你也仍然會(huì )取得一些不小的成就?！?/span>
可以想見(jiàn)，如果實(shí)行工資獎金與目標掛鉤，那員工會(huì )接受瘋狂而富有挑戰性的目標嗎？這就是目標管理方法的內在局限。所以，OKR 結合了科學(xué)管理和目標管理方法的優(yōu)點(diǎn)，避免了兩種管理哲學(xué)的局限性。
為什么？因為人和環(huán)境不同了，現在高技術(shù)企業(yè)的員工具有更高的學(xué)歷、更豐富的知識和更大的創(chuàng )造潛力；同時(shí)，勞動(dòng)力市場(chǎng)更具競爭性和流動(dòng)性?？?jì)效考核與激勵方法必須適應變化。
約翰·杜爾總結了OKR的四大“利器”，即：聚焦、協(xié)同、追蹤和充分延展，挑戰不可能。
利器1——對優(yōu)先事項的聚焦和承諾：高績(jì)效組織應該聚焦重要的工作，同時(shí)清楚什么是不重要的。對于部門(mén)、團隊和個(gè)人來(lái)說(shuō)，OKR 是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓管理者和員工聚焦到關(guān)鍵的成功要素上。
利器2——團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系：OKR具有透明性，上到首席執行官，下至一般員工，每個(gè)人的目標都是公開(kāi)的。每個(gè)員工都將個(gè)人目標與公司計劃緊密地聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)而明確兩者之間的依賴(lài)關(guān)系，并與其他團隊展開(kāi)通力協(xié)作。OKR 通過(guò)上下協(xié)同，加深了員工的主人翁意識，促進(jìn)了個(gè)人的參與和創(chuàng )新。
利器3——責任追蹤：OKR是由數據驅動(dòng)的。定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR 充滿(mǎn)生機——所有這一切都基于客觀(guān)、負責的精神。
利器4——充分延展從而挑戰不可能：OKR 激勵員工不斷超越之前設定的各種可能，甚至超出人們的想象力。通過(guò)挑戰極限和允許失敗，OKR 能夠促進(jìn)員工釋放出最具創(chuàng )造力的雄心和自我。
OKR的實(shí)施還結合了持續性績(jì)效管理CFR，即對話(huà)（Conversation）、反饋（Feedback）和認可（Recognition），使領(lǐng)導者、員工和組織提升到全新的水平。
企業(yè)管理需要區分重要性和緊迫性。重要性通常是涉及企業(yè)長(cháng)遠利益的選擇和決策，這種決策不能著(zhù)急，要充分討論，讓各種意見(jiàn)得到充分發(fā)表，不能把重要的事情當作緊迫的事情來(lái)處理。緊迫的事情往往關(guān)系到企業(yè)當前的生存，解決不了緊迫問(wèn)題，談何長(cháng)遠發(fā)展？現實(shí)中經(jīng)常遇到既重要又急迫的問(wèn)題，這就要考驗領(lǐng)導者的洞察力、抓 主要矛盾的判斷力以及執行力。目標的制定是戰略性的，具有重要性和相對穩定性，重要的事情不著(zhù)急；關(guān)鍵結果的確定大多是戰術(shù)性的，一般更具有緊迫性，措施必須具體、明確、得力，并允許根據變化了的情況進(jìn)行調整。平衡計分卡更適合大型企業(yè)或戰略業(yè)務(wù)單位制定全局性的目標體系，目標管理和OKR則強調聚焦和執行，更適合重要性和緊迫性結合的情況。
04
績(jì)效考核與程序公正
管理者和員工對績(jì)效考核的最基本的要求是公正性。哪怕目標再大、再難，只要對團隊和個(gè)人的貢獻的評價(jià)是公正的，管理者或員工就會(huì )勇于承擔實(shí)現這些目標的責任?？?jì)效考核結果的公正性面臨許多挑戰：一是，目標的挑戰性和實(shí)現難度很難做到均衡一致，這種情況在研發(fā)體系和銷(xiāo)售體系中普遍存在，所以，僅根據目標的實(shí)現程度對員工的貢獻進(jìn)行評價(jià)就可能有失公正；二是，對業(yè)績(jì)目標和提升能力的目標、短期目標和長(cháng)期目標等不同性質(zhì)目標的貢獻很難直接進(jìn)行量化比較，比如成熟市場(chǎng)的簽單金額和突破新市場(chǎng)的第一單金額，很難直接比較哪一個(gè)的貢獻大；三是，存在項目因不可預料因素導致延期甚至失敗的可能，所以?xún)H以成敗論英雄就很難說(shuō)是公正的。因此，對管理者和員工的績(jì)效和貢獻做出公正的評價(jià)是一個(gè)很大的管理挑戰。解決這個(gè)問(wèn)題的方法就是用程序的公正性保證評價(jià)結論的公正性?？?jì)效考核的程序公正性主要包括三個(gè)方面：一是堅持集體評價(jià)，二是評價(jià)結果公開(kāi)，三是要保證對評價(jià)結論的反饋和申訴處理的通道的暢通。
谷歌公司的創(chuàng )始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林一直堅持重要的人事決定由群體做出而不是由經(jīng)理一人拍板。下面是谷歌管理者不能單方面做出的一些決定：
雇用誰(shuí)
解雇誰(shuí)
如何評估一個(gè)人的表現
給某個(gè)人加薪多少，給多少分紅或分配多少股權
選誰(shuí)來(lái)拿最佳管理獎
給誰(shuí)升職
代碼何時(shí)才算合格，才可以納入公司的代碼庫
一種產(chǎn)品的最終設計以及何時(shí)投放市場(chǎng)
此外，谷歌還有例行的向上反饋調查問(wèn)卷。下面是該問(wèn)卷的樣例。
我的經(jīng)理給我可行的反饋意見(jiàn)，幫助我改善績(jì)效表現。
我的經(jīng)理不會(huì )隨便插手我的工作（例如不會(huì )介入不應由其負責的細節問(wèn)題）。
我的經(jīng)理會(huì )從人性角度出發(fā)體諒我。
我的經(jīng)理使團隊將注意力集中在最重要的目標結果和工作成果上。
我的經(jīng)理定期分享自己的上級和領(lǐng)導給出的相關(guān)信息。
我的經(jīng)理與我就過(guò)去 6 個(gè)月的職業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行過(guò)有意義的探討。
我的經(jīng)理會(huì )向團隊明確說(shuō)明目標。
我的經(jīng)理具備高效管理團隊所需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力（比如，技術(shù)部門(mén)會(huì )編寫(xiě)代碼，財務(wù)部門(mén)懂會(huì )計學(xué)）。
再有，就是寬容失敗。谷歌的理念是：經(jīng)過(guò)精心籌劃的冒險之舉本身也是值得獎勵的，特別是面對失敗時(shí)。否則，員工就不會(huì )愿意冒險。
用管理團隊集體評議的程序公正確?？?jì)效考核、漲薪和晉升決定的結果公正和公平，華為公司也是這樣做的。以下是華為公司總裁任正非的有關(guān)講話(huà)摘錄。
在干部的使用上一定要堅持集體地討論干部，集體地使用干部，不要少數幾個(gè)人在一起就把干部圈定了，我們要多看干部好的一面，但也要看到其不足的一面，最重要的是在干部任免上千萬(wàn)不要拉幫結伙，不要因為是我的干部就幫著(zhù)說(shuō)話(huà)，要幫公司的利益說(shuō)話(huà)，幫公司活下去說(shuō)話(huà)。
考核為什么要這么多指標？績(jì)效考核也不要搭載這么多指標，關(guān)鍵過(guò)程行為考核是用來(lái)選拔干部的，人家事都做成了，過(guò)程為什么要成為評獎金的指標呢？我們不要在一個(gè)東西上承載太多內容，讓人都變成小人了。我做了大的成績(jì)，還要考我這考我那，扣來(lái)扣去都沒(méi)有了，那我以后也不創(chuàng )造價(jià)值了，專(zhuān)注行為?？己酥笜瞬灰继鄡热?，KPI 項不能太多。
我們要貫徹這樣一種制度，公開(kāi)績(jì)效考核結果，用“公開(kāi)”監督干部和行政管理團隊運作，就是更多地加強公開(kāi)性，不要怕公開(kāi)。從今年開(kāi)始，考核要公開(kāi)。公開(kāi)才會(huì )使各級主管和行政管理團隊的權力受到制約，想作弊都難，作弊老百姓就會(huì )來(lái)拱你。
我給人力資源部批了一個(gè)績(jì)效考評的文件，我認為環(huán)評以后再公開(kāi)，涉及人很多，矛盾不知道在哪，不好解決，我認為環(huán)評最后結果要公開(kāi)，但初評結果也要公開(kāi)，以使矛盾在小的時(shí)候就能解決掉?？己斯_(kāi)以后，激勵也就簡(jiǎn)單了，誰(shuí)創(chuàng )造的績(jì)效多，誰(shuí)就漲工資，不該漲的就不漲，這樣才有一個(gè)正確導向，才能讓大家拼命往前沖。
人類(lèi)社會(huì )走過(guò)這么曲曲彎彎的道路，我們今天已經(jīng)開(kāi)始摸到真理的腳了，不要總認為我們做這個(gè)事情是失敗了，什么叫成功、失??？你走了此路發(fā)覺(jué)不通，你告訴你的同志這條路走不通咱們換條路走，那也是成功。在這些所謂的失敗過(guò)程中，也培養你極其豐富的經(jīng)驗。我們評價(jià)一個(gè)人不要用簡(jiǎn)單的、黑白分明的評價(jià)方式，這樣的方式不行。我這是指你們研究類(lèi)項目，不是指確定性項目。
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