引言：
大多數HR從業(yè)者都被公司要求做過(guò)績(jì)效，而且對這項任務(wù)的要求通?？偸前@樣兩點(diǎn)：
1、必須擁有科學(xué)的、量化的績(jì)效指標
2、必須與績(jì)效工資掛鉤。
HR們接到任務(wù)后，不免抓耳撓腮、絞盡腦汁，什么KPI，BSC，360度齊上陣。
績(jì)效管理方案經(jīng)過(guò)層層論證，指標都已經(jīng)量化，權重分配似乎也很合理，于是領(lǐng)導們也很滿(mǎn)意，推行之后卻往往發(fā)現收效甚微，完全沒(méi)有達成預期的效果。
于是，HR往往百思不得其解，怎么這么經(jīng)典的方法在公司就行不通呢？
高績(jì)效是考核出來(lái)的嗎？
如果詢(xún)問(wèn)公司員工“績(jì)效考核是為了什么？”，估計大多數的人會(huì )說(shuō)是為了發(fā)績(jì)效工資，只有少部分對績(jì)效管理有專(zhuān)業(yè)理解的人會(huì )說(shuō)是為了績(jì)效改進(jìn)。
為什么會(huì )產(chǎn)生這樣普遍的誤解，究其原因，不過(guò)是因為很多的公司在績(jì)效管理的過(guò)程中片面注重了考核階段。
經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)HR訓練的人都知道，績(jì)效管理包括“績(jì)效計劃”、“績(jì)效執行”、“績(jì)效考核”、“績(jì)效改善”四個(gè)階段，這符合管理學(xué)上用于持續改善質(zhì)量的PDCA模型（見(jiàn)下圖）。
Plan——計劃，績(jì)效計劃
Do——執行，績(jì)效執行
Check——檢查，績(jì)效考核
Action——改進(jìn)，行動(dòng)持續改善
從上面這個(gè)模型中，我們能夠很輕易地看出，績(jì)效考核只是績(jì)效管理中的一環(huán)。單純的績(jì)效考核就像是照鏡子。
就像一個(gè)人不是靠照鏡子就能變美，一個(gè)組織也不是靠考核就能夠提升績(jì)效的，即使考核方法再科學(xué)，考核過(guò)程再?lài)烂?，也只能盡可能準確的反應現狀而已?；诖?，我們甚至可以認為，績(jì)效考核在四個(gè)環(huán)節中的重要性屬于比較一般。
舉個(gè)最典型的例子——“海底撈”，在同行業(yè)中論組織績(jì)效估計沒(méi)有出其右者，但海底撈并沒(méi)有績(jì)效考核一說(shuō)，激勵員工們的是在海底撈工作的幸福感、責任感。
華為的績(jì)效考核拋開(kāi)了華為的光環(huán)，從形式上也是非常粗糙的，就是上級給下級打分，而我們不能因此否認華為的組織績(jì)效。
高績(jì)效的源泉究竟是什么？
從組織行為學(xué)的角度，一個(gè)人的行為和結果是由多個(gè)變量決定的，包括角色知覺(jué)（比如對自己職位、崗位等的認知）、動(dòng)機、能力、情景因素（比如企業(yè)文化、工作氛圍）等。
這些變量涉及到人力資源管理的各個(gè)模塊，例如角色知覺(jué)（工作分析）、能力（招聘、培訓）、情景因素（企業(yè)文化、員工關(guān)系），每一項都對績(jì)效的提升有促進(jìn)作用，“動(dòng)機”問(wèn)題更是與績(jì)效直接相關(guān)。這些才是我們管理者、HR從業(yè)者應該著(zhù)力思考的問(wèn)題。
組織行為學(xué)涉及很多動(dòng)機理論，比如前幾講提到過(guò)的麥克利蘭的“成就需要理論”，指出了個(gè)體在工作情境中的三種重要的需求（動(dòng)機），或許可以成為我們解決員工工作動(dòng)力問(wèn)題的突破口。
二、績(jì)效管理方法
評分計分卡（BSC）—不是績(jì)效考核工具
1992年卡普蘭、諾頓對當時(shí)在績(jì)效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行了研究，在《哈佛商業(yè)評論》上第一次提出了平衡計分卡的概念。隨后1996年，又發(fā)表論文“把平衡計分卡作為戰略管理體系的基石”，從而進(jìn)一步完善了其理論框架。
從起源來(lái)說(shuō)平衡計分卡的出現是為了克服從單一職務(wù)指標的弊端。財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度，亦是經(jīng)驗的總結，追求的是長(cháng)期目標與短期目標，內部與外部之間的平衡、主觀(guān)與客觀(guān)之前的平衡。
下圖是某公司的戰略地圖，它很好地為我們展示了平衡計分卡的應用。
從上圖我們可以看到，每個(gè)維度上的目標、指標如何支撐起最終的戰略目標“提升資本運用報酬率”的脈絡(luò )、路徑是非常清晰的。
運用平衡計分卡能夠幫助公司高管理順公司經(jīng)營(yíng)思路，解構公司目標如何達成，在具體的行為上又如何落地。
平衡積分卡是一種很好的績(jì)效測評工具，但它是組織層面、公司治理層面的，管理實(shí)務(wù)中將平衡計分卡用作每個(gè)員工的績(jì)效考核工具，未免貽笑大方，失去它真正的價(jià)值了。
KPI—不是萬(wàn)金油、一招鮮
KPI，全稱(chēng)關(guān)鍵績(jì)效指標，其基點(diǎn)是“二八法則”，即KPI體系建立的指導思想是“少數關(guān)鍵指標決定著(zhù)公司最主要的績(jì)效”。KPI在管理實(shí)務(wù)中得到廣泛的應用，我們不能否認KPI在績(jì)效考核中的巨大貢獻，但KPI也不是放之四海而皆準的萬(wàn)金油，也有值得商榷之處。
1、“二八法則”并不是放之四海而皆準的定理
KPI導向員工將主要精力放在幾個(gè)關(guān)鍵成功因素上，但并不是所有崗位都能明確的找出關(guān)鍵成功因素，從而確定KPI的。舉例來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售人員成績(jì)的衡量很簡(jiǎn)單，看銷(xiāo)售額就行；但是研發(fā)人員呢？一個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，可能前期的半年、一年、甚至是幾年的投入都是積累，都是試錯，純論績(jì)效恐怕全是負的；還有些職位的工作內容瑣碎繁雜，各個(gè)職能模塊都很重要，哪些算是關(guān)鍵呢?？梢哉f(shuō)，越是復雜的工作，KPI的適用性越差。
2、平衡計分卡和KPI的異同
從上圖我們可以看出，組織的終極目標是其愿景和使命的實(shí)現，為了實(shí)現這個(gè)中長(cháng)期目標就要進(jìn)行一年、三年、五年乃至十年的規劃，這些規劃的實(shí)現需要明確哪些關(guān)鍵成功因素（受制于什么制約因素）、以及怎樣的策略去抓住成功因素、克服制約因素，在這個(gè)過(guò)程中有什么關(guān)鍵的指標（而不是胡子眉毛一把抓）來(lái)提示我們所采取的策略是否有效，可見(jiàn)與平衡計分卡類(lèi)似KPI也是一個(gè)將公司戰略逐級分解，讓每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)具體經(jīng)營(yíng)管理行為能集中力量以實(shí)現目標的戰略分解工具。
平衡計分卡和KPI都是一種戰略層面的思路，KPI教管理者要抓重點(diǎn)，平衡計分卡教管理者要全面看問(wèn)題，是一種戰略工具，不是教條地要求每一個(gè)部門(mén)，每一個(gè)崗位，每一個(gè)人都要有指標，還要是四個(gè)維度的全面的指標。
OKR—百年管理經(jīng)典的現實(shí)應用
OKR，是近幾年績(jì)效管理領(lǐng)域不得不提的的一個(gè)概念，受到很多人的推崇，究竟什么是OKR，我們通過(guò)下圖就可以了解。
所謂O--objective，就是目標；
KRs--Key Results，是指關(guān)鍵結果。
從上面這個(gè)球隊OKR分解圖，我們就可以看出，O和KR其實(shí)是一體的，通過(guò)層層分解，上一級的KR就會(huì )變成下一級的O。其實(shí)所謂目標，不就是我們要努力去達成的結果嗎？
在對OKR的認識上，我們需要注意這么幾點(diǎn)：
1、OKR看重的是結果和目標的因果關(guān)系，而不是指標的分解。
指標與目標之間是相關(guān)關(guān)系，即下級的KPI都完成了并不意味著(zhù)上級就是出色的。而OKR則不同，下一級的O往往就是上一級的KR（也不盡然），每一層級的KR都牢牢指向整個(gè)組織的O，下一級的KR與該崗位的O乃至上一級的O是必然的因果關(guān)系，不是相關(guān)關(guān)系，這樣子就保證了整個(gè)公司的目標從上至下都是一致的。
2、OKR不強調考核打分跟收入掛鉤，它極力避免這一點(diǎn)。
OKR得分以六七十分為最佳，得分過(guò)高說(shuō)明目標定得不具有侵略性，太低則說(shuō)明不夠努力。
3、OKR的得分并不是對人、對人的能力、態(tài)度打分，而是對工作開(kāi)展的狀態(tài)打分。
OKR與KPI最大的區別就是在于要將KPI注重考核與被考核的關(guān)系，轉變成上下級之間幫助與被幫助的關(guān)系，“進(jìn)度不足？問(wèn)題出在哪里？需要公司提供什么資源？”
三、OKR具體怎么操作
我們不妨從OKR的起源說(shuō)起，或許能給大家一點(diǎn)啟發(fā)。
在90年代或者更早，intel的CEO是德魯克的信徒，在公司內部進(jìn)行績(jì)效管理的過(guò)程中產(chǎn)生困惑“為什么500強公司常用的KPI在intel沒(méi)有起到好的作用，反而引發(fā)扯皮的問(wèn)題”。
于是他回歸基本面：我們的目標是什么？為了實(shí)現這個(gè)目標我們怎么去衡量，是用結果，還是用目標？他的結論是結果。他認為KPI把人的注意力吸引偏了，并沒(méi)有把大家的注意力吸引到公司共同的利益上來(lái)，所以他提出了忠實(shí)于德魯克目標管理經(jīng)典的，能夠把不管高層、中層、還是基層的注意力都吸引到公司目標上來(lái)的這么一套績(jì)效管理方法。
后來(lái)這一套方法被他的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理介紹給當時(shí)還在車(chē)庫創(chuàng )業(yè)的google的創(chuàng )始人，隨著(zhù)google的成功，這套方法也被大家所知，走向了世界。
我推崇OKR倒不是因為Intel或者Google的光環(huán)，而是我在十多年來(lái)也是這么做的——反對通過(guò)績(jì)效考核來(lái)提升績(jì)效、反對平衡計分卡的工具化、重視上下級的輔導與溝通、重視目標實(shí)現而不是指標達成，只不過(guò)我沒(méi)有提煉成為OKR這一整套工具體系，遇到OKR發(fā)現這正是我一直以來(lái)所提倡和主張的。
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