文/秦季章
零售轉型包含兩個(gè)層面的任務(wù)：其一是零售業(yè)務(wù)本身的轉型，即經(jīng)營(yíng)管理由存款導向的傳統模式，轉變?yōu)橛麑虻默F代模式；其二是銀行業(yè)務(wù)整體的轉型，即零售業(yè)務(wù)的規模和盈利在全行中的占比逐步攀升，成為整個(gè)銀行主要乃至最大的支柱。
顯然，以零售條線(xiàn)一己之力不可能完成轉型的艱巨任務(wù)，必須上升到最高戰略層級和“一把手工程”組織實(shí)施。具有遠見(jiàn)卓識和強大駕馭能力的一把手及管理層，遵循科學(xué)方法而非主觀(guān)武斷的戰略管理，這是零售轉型得以成功的基本條件。反過(guò)來(lái)說(shuō)，零售轉型不順利或不成功，最大的原因或責任，就在于一把手及管理層在戰略上的缺失。
零售轉型戰略和戰略管理應重點(diǎn)把握好以下環(huán)節：
1、戰略規劃
零售轉型至少以3年為期，應制定3年戰略規劃，年度滾動(dòng)修訂，實(shí)行科學(xué)管理，以確保戰略引領(lǐng)，避免許多銀行常犯的“通病”——說(shuō)一套、做另一套，戰略規劃最終成了作秀的擺設。制定和實(shí)施零售轉型戰略規劃，則應遵循四項指導思想。
▌學(xué)習創(chuàng )造。一方面，標桿零售銀行的轉型歷程揭示了零售轉型的基本規律與邏輯，必須學(xué)習借鑒，以減少不必要的試錯成本，并力爭后發(fā)優(yōu)勢。另一方面，中小銀行零售轉型面臨的環(huán)境條件、資源稟賦、市場(chǎng)格局等大不相同，照搬照抄肯定行不通，必須結合自身實(shí)際提出符合實(shí)際的戰略目標以及創(chuàng )造性的戰略舉措。這里需要同時(shí)避免教條主義和經(jīng)驗主義，但主要需要避免經(jīng)驗主義，即片面強調本行與標桿行的差異，不去了解和學(xué)習零售轉型最佳實(shí)踐的理念和方法，仍然基于自己脫胎于落后實(shí)踐的固有經(jīng)驗開(kāi)展零售轉型。個(gè)人狹隘經(jīng)驗主義的結果，必然多走彎路甚至走向失敗。
▌正確調研。零售轉型戰略的頂層設計源自調研，而調研有一個(gè)正確與否的問(wèn)題——面對黑白并不分明、黑白兼具的灰色問(wèn)題，并不容易達成正確的調研結論。零售轉型必須基于“正確調研”，即客觀(guān)、全面地了解本行的實(shí)際狀況，盡量減少管理層的主觀(guān)臆斷或一廂情愿，否則，規劃設計的轉型之路可能從根子上就會(huì )出錯。為此，應改變走馬觀(guān)花式的官僚會(huì )議或座談方式，針對營(yíng)銷(xiāo)與管理的主要崗位，每次分別選擇有代表性的10人左右，用至少半天時(shí)間輕松交流，刨根究底提問(wèn)，對“灰色”情況力求分辨黑白比例，以此準確掌握真實(shí)情況。
▌創(chuàng )意擇優(yōu)。在正確調研基礎上診斷問(wèn)題和議決轉型策略舉措，需要打破官僚決策的觀(guān)念與習慣。應遵循“創(chuàng )意擇優(yōu)”原則，研討會(huì )商時(shí)拋棄官僚等級觀(guān)念，從高管到員工平等提出自己的想法，共同尋求最優(yōu)解決方案。這需要高管持開(kāi)放心態(tài)，善于吸收他人的正確意見(jiàn)，即使與自己觀(guān)點(diǎn)相左，決不能為了所謂的面子或權威而固執己見(jiàn)。一些官僚習氣嚴重的領(lǐng)導人，聽(tīng)不進(jìn)不同意見(jiàn)，更有甚者聽(tīng)不得不同意見(jiàn)，一聽(tīng)就急，這樣是制定不出好的零售轉型戰略規劃的，務(wù)必注意避免。
▌一流執行。戰略執行在更大程度上決定戰略成敗，更應作為“一把手工程”來(lái)推動(dòng)。通常先選擇較有把握的分支行試點(diǎn)，積累幾個(gè)月的經(jīng)驗后再全面推開(kāi)?？傂袘桓妥拥降?，直接主導轉型戰略的落地，而不應該總行分行支行層層“轉包”。高管層應按年度對戰略執行情況全面深入評估，從實(shí)際出發(fā)滾動(dòng)調整三年的戰略目標與路徑，及時(shí)協(xié)調解決存在的問(wèn)題，督促總行相關(guān)部門(mén)及分支行落實(shí)轉型舉措。
2、組織架構
最有利于零售轉型的組織架構，當然是西方銀行通行的事業(yè)部制或一些零售國內標桿銀行的準事業(yè)部制。但中小銀行實(shí)行事業(yè)部或準事業(yè)部不一定合適，一方面，在既有的組織體制之下，條塊之間的權責利切割難度大，不利于充分調動(dòng)管理人員的積極性；另一方面，在零售條線(xiàn)自身獲客能力弱的階段，不利于形成公私聯(lián)動(dòng)和全員營(yíng)銷(xiāo)獲客的合力。
一些中小銀行實(shí)行總行、分行、一級支行（管轄支行）、二級支行（網(wǎng)點(diǎn)）的四級組織架構，在一定程度上影響零售轉型戰略的高效執行，至少應考慮在一些業(yè)務(wù)和網(wǎng)點(diǎn)規模較小的分行進(jìn)行扁平化改革，即分行直接管理網(wǎng)點(diǎn)，去掉一級支行這個(gè)層級。
無(wú)論組織架構是否變革，都應當看到，如今的零售必須“大腦”足夠發(fā)達，“四肢”可以相對簡(jiǎn)單，即零售管理機構尤其是總行層面的管理機構必須健全而強大。這是適應現代零售業(yè)務(wù)復雜化的必然要求，在傳統零售比較簡(jiǎn)單的階段，主要靠“四肢”發(fā)達——一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)能力強，“大腦”可以相對簡(jiǎn)單。
主要業(yè)務(wù)線(xiàn)應分設總行一級部門(mén)，包括個(gè)人金融部、財富管理部、個(gè)人信貸部、信用卡部。
其中，個(gè)人金融部除了承擔基礎客群和儲蓄存款管理職責外，還需承擔零售條線(xiàn)的綜合管理職責；財富管理部應設為一級部而非二級部，私人銀行業(yè)務(wù)起步階段不必單設管理部門(mén)；網(wǎng)點(diǎn)、遠程銀行、手機銀行等渠道建設以及服務(wù)管理、消費者權益保護職能，最好本著(zhù)精簡(jiǎn)機構原則納入個(gè)人金融部。
零售的整體性強，管理部門(mén)越細分越需要加強協(xié)同，因此，應由一位高管分管。需要特別指出的是，不少銀行將資產(chǎn)管理部納入投行金融的業(yè)務(wù)條線(xiàn)，但如前所述，鑒于零售轉型初期對資管與理財業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)要求高，將資管并入零售板塊更為有利。
3、戰略投入
零售轉型以戰略投入為前提，這意味著(zhù)必須增加人財物資源的投入，而且必須做好充分的思想準備：至少3年之內產(chǎn)出有限，不僅投入產(chǎn)出不匹配，還會(huì )拉高成本收入比。不愿多投入，或者投入后急功近利，導致零售轉型戰略動(dòng)作變型，這是許多中小銀行零售轉型不成功的主要原因。
戰略投入主要在三大領(lǐng)域：
■首先是人力投入。在總行層面，應采取市場(chǎng)化薪酬機制引進(jìn)一批優(yōu)秀的管理與專(zhuān)業(yè)人才，并根據新的組織架構和崗位設置按最低要求配備合格人員。在分支行層面，應組建或補充各營(yíng)銷(xiāo)隊伍，大堂經(jīng)理、市場(chǎng)外拓、信用卡DS等隊伍，如前所述，可采用外包方式，以減輕正式員工編制壓力。
■其次是費用投入。中小銀行一般重員工銷(xiāo)售激勵，在客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)上投入嚴重不足，應在加強成本收入比管控的同時(shí)，盡可能增加費用，支持產(chǎn)品創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)以及客戶(hù)經(jīng)營(yíng)生態(tài)圈的培育，尤其是中高端客戶(hù)增值服務(wù)體系和線(xiàn)上客戶(hù)“拉新促活”。零售轉型需要創(chuàng )新探索的領(lǐng)域多，在正常費用預算之外，應爭取每年預留一定額度的專(zhuān)項費用。
■再次是渠道投入。物理網(wǎng)點(diǎn)應在分析和確定區域發(fā)展策略的基礎上，調整網(wǎng)點(diǎn)布局，空白區適當增設，同時(shí)對存量網(wǎng)點(diǎn)逐個(gè)評估，撤并現實(shí)與潛在產(chǎn)能低的網(wǎng)點(diǎn)。在需要大量新建網(wǎng)點(diǎn)的區域，可考慮綜合旗艦店（800平米以?xún)?，全功能網(wǎng)點(diǎn)）+零售專(zhuān)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)（不開(kāi)辦公司和個(gè)貸業(yè)務(wù)）+輕型衛星網(wǎng)點(diǎn)（面積200平米以?xún)?、員工不超過(guò)3人、主要用自助設備辦業(yè)務(wù)）的模式，以降低成本。線(xiàn)上渠道是長(cháng)期投資，重點(diǎn)保證手機銀行、遠程銀行的迭代更新。
4、機構考核
考核是指揮棒，對于戰略執行至關(guān)重要，同時(shí)也是公認的難題?？己酥饕謧€(gè)人和機構兩個(gè)維度，即對干部員工個(gè)人的考核以及對總行部門(mén)、分行、支行與網(wǎng)點(diǎn)的考核。干部個(gè)人考核與其負責的機構考核關(guān)聯(lián)度較大，機構考核得分在其個(gè)人考核中應占有較高比重。
機構考核應注重“三性”：完整性，立足零售的基本邏輯，對客群、盈利、規模、質(zhì)量、隊伍、管理等全面考核，不能擔心重點(diǎn)難點(diǎn)不突出而簡(jiǎn)化考核；連貫性，考核指標體系一旦定下來(lái)，連續幾年基本保持不變，分行對支行或網(wǎng)點(diǎn)的考核框架一致；可比性，對分行特別是支行或網(wǎng)點(diǎn)分類(lèi)分組考核，總行各部門(mén)以年度下達經(jīng)營(yíng)計劃為主考核，業(yè)務(wù)指標考慮大行小行差別兼顧貢獻度、達成率、市場(chǎng)份額等考核。
對分支行既應有整個(gè)零售的綜合考核，還應有個(gè)金、財富管理、個(gè)貸、信用卡等專(zhuān)業(yè)考核，責任人分別為分支行零售分管行長(cháng)、分支行相關(guān)部門(mén)負責人，權重可占其個(gè)人考核得分的70%。此外，盡量爭取零售綜合考核，掛鉤分支行行長(cháng)個(gè)人考核30%權重。
綜合或專(zhuān)業(yè)考核一般按季度進(jìn)行，輔之以按月通報。對各類(lèi)考核得分前幾名授予金牌榮譽(yù)；對后幾名出示黃牌，并分層級進(jìn)行績(jì)效面談，分析落后原因，制定改進(jìn)計劃；多次得黃牌的機構，對其責任人實(shí)行降薪降職或崗位調整等懲處措施。
應爭取將考核得分應用于各級責任人及管理人員的績(jì)效獎金分配，至少給予金牌機構的管理者及員工一定的額外獎金。
5、管理特區
銀行中后臺管理部門(mén)及制度多，如果按既定的理念與模式管控，零售轉型必將寸步難行，甚至難逃夭折的命運。不應削零售轉型的“足”適中后臺管理的“履”，而應反其道而行之，為零售轉型畫(huà)出管理特區，允許突破現有的條條框框，以有利于推進(jìn)轉型為原則大膽創(chuàng )新探索。
為此，應對零售條線(xiàn)管理決策充分放手授權?？山⒖绮块T(mén)的零售業(yè)務(wù)管理委員會(huì )，制定最大程度授權清單，在權限范圍內鼓勵短平快決策及實(shí)施。管理層對委員會(huì )的決議有否決權，無(wú)否決意見(jiàn)，相關(guān)管理部門(mén)即應按決議執行。
人力資源、計劃財務(wù)、風(fēng)險管理等部門(mén)，尤其需要對零售轉型多開(kāi)“綠燈”。人力資源部門(mén)應支持市場(chǎng)化引進(jìn)人才、外包形式用工、隊伍薪酬切包等，計劃財務(wù)部門(mén)應支持增加相關(guān)費用投入及階段性提高成本收入比等，風(fēng)險管理部門(mén)應支持個(gè)貸、信用卡與資管業(yè)務(wù)采用派駐風(fēng)險官方式管控風(fēng)險等。
6、變革管理
零售轉型是一場(chǎng)重大變革，需要運用變革管理的方法和經(jīng)驗，重點(diǎn)在“三力”：
◆排除阻力。零售轉型不得不打破既有的一些利益與權力格局，難免會(huì )遇到阻力。應召開(kāi)聲勢浩大的啟動(dòng)會(huì )并利用各種會(huì )議，由一把手和管理層旗幟鮮明地表達轉型的堅定決心，反復動(dòng)員干部員工擁護和參與其中。提前預判并密切關(guān)注反對的聲音與人物，有針對性地提醒、誡勉，及時(shí)削弱或消除其市場(chǎng)與影響；同時(shí)樹(shù)立各層級正面典型，用先進(jìn)教育引導后進(jìn)。
◆形成合力。梳理跨部門(mén)跨條線(xiàn)重大工作事項，明確相應的協(xié)調配合機制，對其中比較復雜的經(jīng)常性工作，還可設立敏捷小組，指定專(zhuān)人高效研究解決具體問(wèn)題。對全員營(yíng)銷(xiāo)、公私聯(lián)動(dòng)等工程，管理層以身作則，帶動(dòng)全行積極行動(dòng)。倡導全行一盤(pán)棋的協(xié)同文化，對零售轉型“論功行賞”不忘支持配合部門(mén)，引導零售部門(mén)真誠表達感激之情。
◆保持定力。零售轉型只能久久為功，務(wù)必保持戰略定力，轉型失敗案例都與戰略定力不強有關(guān)。戰略定力不是一句口號，除了在戰略目標、戰略舉措及干部使用等方面一以貫之，不搖擺折騰之外，需要在關(guān)鍵時(shí)刻接受考驗：當轉型遇到困難和挫折，當質(zhì)疑和非議聲漸起，當投入產(chǎn)出不匹配超過(guò)幾年，當成本收入比壓力增大……一把手和高管層是不是還能堅守轉型的初心、策略與舉措？
從戰略和戰略執行的角度看零售轉型，既要構建體系，又要打磨細節——這是零售轉型的成敗所在，也是零售轉型的難點(diǎn)痛點(diǎn)所在。為此，要激發(fā)干部員工的主觀(guān)能動(dòng)性，一方面按照零售轉型新邏輯搭建零售經(jīng)營(yíng)管理的完整體系，另一方面以工匠精神不斷創(chuàng )新迭代各個(gè)關(guān)鍵細節。
(本文作者介紹：吉林銀行副行長(cháng))
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