建行網(wǎng)點(diǎn)再造 大堂經(jīng)理薪酬與副行長(cháng)相當
排隊，無(wú)疑是國內銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)最為頭疼的問(wèn)題。
而在建設銀行廣東分行營(yíng)業(yè)部，排隊問(wèn)題正在被細致地解剖。該行的做法是，從客戶(hù)進(jìn)入大堂起，就有大堂經(jīng)理上前了解客戶(hù)的需求，并迅速將客戶(hù)交易分類(lèi)為簡(jiǎn)單交易和復雜交易。其中，卡折存等5大類(lèi)為簡(jiǎn)單交易，由普通柜員負責，簽約、理財和掛失等為復雜交易，由高級柜員負責。
這僅僅是建行與美國銀行合作開(kāi)展的“零售網(wǎng)點(diǎn)轉型項目”所取得的試點(diǎn)成果在全行推廣的一個(gè)縮影。
三類(lèi)十九個(gè)協(xié)助項目
“作為建行的戰略投資者，美國銀行零售業(yè)務(wù)在中國市場(chǎng)的利益要通過(guò)建行來(lái)實(shí)現。”建行戰略協(xié)助項目辦公室主任孫建政說(shuō)。
而建行看重的也是美國銀行在相關(guān)合作業(yè)務(wù)領(lǐng)域能夠提供先進(jìn)的管理經(jīng)驗、技術(shù)和方法。雙方簽訂的戰略協(xié)助協(xié)議的五個(gè)附件要求美國銀行必須向建行提供零售業(yè)務(wù)、風(fēng)險管理、IT、全球資金管理、綜合等方面的協(xié)助，協(xié)助期為7年，美國銀行承諾，每年向建行派出援助專(zhuān)家的規模不少于50名。
為了推進(jìn)與美國銀行的戰略合作，建行成立了戰略協(xié)助領(lǐng)導小組，行長(cháng)任組長(cháng)，雙方董事長(cháng)也保持經(jīng)常性的聯(lián)絡(luò )。作為推進(jìn)戰略合作的專(zhuān)職機構，戰略協(xié)助項目辦公室不僅負責工作的組織，而且還派出項目經(jīng)理，對每一個(gè)戰略協(xié)助項目進(jìn)行具體管理。
2006年，雙方將戰略協(xié)助工作具體確定為協(xié)助型、經(jīng)驗分享型和合作型三大類(lèi)十九個(gè)項目，突出了零售業(yè)務(wù)這一重點(diǎn)領(lǐng)域，涵蓋了風(fēng)險管理、信息技術(shù)、公司業(yè)務(wù)、財務(wù)和人力資源多個(gè)領(lǐng)域，零售網(wǎng)點(diǎn)轉型等六個(gè)協(xié)助型項目成為戰略協(xié)助的重點(diǎn)。
為此，美國銀行派出大量專(zhuān)家到建行開(kāi)展工作，建行也派出高級管理人員和專(zhuān)業(yè)人員赴美國銀行學(xué)習培訓。2006年，建行約有260人到美國銀行“取經(jīng)”，美國銀行也有約150人到建行支援，其中約85%的美國專(zhuān)家直接參與了協(xié)助型項目的執行。
高薪的大堂經(jīng)理
零售網(wǎng)點(diǎn)轉型項目開(kāi)始后，建行人員就赴美國“取經(jīng)”。在紐約時(shí)代廣場(chǎng)的美國銀行旗艦店的大堂里，建行的“留學(xué)生”們現場(chǎng)學(xué)習美國銀行網(wǎng)點(diǎn)管理的先進(jìn)理念和實(shí)踐經(jīng)驗。通過(guò)學(xué)習和觀(guān)察，建行人員發(fā)現，問(wèn)題的核心是要以客戶(hù)為中心打造標準化的業(yè)務(wù)流程，實(shí)施整體的流程改進(jìn)，提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)和銷(xiāo)售能力，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。
回國后，中美雙方項目組人員立即投入到營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉型的項目中，采用“六西格瑪”的管理方法，嚴格按照定義、測量、分析、改進(jìn)和控制的步驟實(shí)施項目，并充分做到了“基于事實(shí)和數據”。
歷時(shí)一個(gè)月的建行網(wǎng)點(diǎn)大規模“客戶(hù)之聲”定量調查發(fā)現，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率與客戶(hù)滿(mǎn)意度緊密正相關(guān)，等待時(shí)間在5分鐘以?xún)鹊目蛻?hù)約70%表示很滿(mǎn)意，等待時(shí)間超過(guò)10分鐘，客戶(hù)的滿(mǎn)意度則明顯下降，放棄交易離開(kāi)網(wǎng)點(diǎn)的客戶(hù)比例相應提高。此外，位于成都和常州的兩家建行試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)的數據顯示，接觸過(guò)大堂經(jīng)理的客戶(hù)對網(wǎng)點(diǎn)表示滿(mǎn)意的比例，比未接觸過(guò)的高出約20%。
根據“客戶(hù)之聲”的調查結果，雙方將項目目標設定為客戶(hù)等待時(shí)間、銷(xiāo)售量、客戶(hù)滿(mǎn)意度等七個(gè)關(guān)鍵指標，并量化了改進(jìn)目標，進(jìn)行相應的流程改進(jìn)。
在改進(jìn)措施中，以引入大堂經(jīng)理角色為例，據參加了零售網(wǎng)點(diǎn)轉型試點(diǎn)改進(jìn)方案培訓的廣東分行個(gè)人銀行部總經(jīng)理萬(wàn)木春介紹，大堂經(jīng)理如同導演，坐鎮大堂指揮協(xié)調網(wǎng)點(diǎn)各項工作，同時(shí)直接服務(wù)客戶(hù)，尋找銷(xiāo)售機會(huì )。
目前建行廣東佛山分行已在116個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配備68名大堂經(jīng)理，對大堂經(jīng)理實(shí)行雙重考核，除基本內容外，存款成功率和其對產(chǎn)品銷(xiāo)售的促進(jìn)率等指標也計入其中。在佛山分行，大堂經(jīng)理薪酬已與副行長(cháng)相當。
意外的“最短板”
個(gè)人貸款流程改造也是美國銀行與建行在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的合作項目。
建行廣東分行副行長(cháng)岳鷹作為廣東個(gè)人貸款中心流程改造項目負責人，與美國銀行就此項目合作研究9個(gè)月后，感觸很多，“此前建行的操作單憑邏輯、經(jīng)驗，以傳統的行政手段實(shí)施管理，而美國銀行則有一整套強大的武器”。
“此前的‘流程’不如叫做‘規定’，美國人要畫(huà)惠州行的流程，結果畫(huà)了半個(gè)月，重復修改了六七遍，他們才覺(jué)得像個(gè)流程。這讓我十分吃驚。美國人的流程觀(guān)念特別細致，如同喝水，看似簡(jiǎn)單，但美國人會(huì )認為是十分復雜的流程，他們列為‘準備杯子、燒水、洗杯子……’等等，將所有的工作步驟細致分解、測量，從樣本數據中求平均數，再得出平均水平。” 岳鷹說(shuō)，同樣在個(gè)貸中心的流程上，從每個(gè)崗位的業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)筆數，可算出勞動(dòng)負荷并得到每個(gè)崗位應配備的勞動(dòng)力。如此，即可找出長(cháng)板和短板，以長(cháng)補短，提高效率。
以試點(diǎn)個(gè)人貸款流程改造的廣東惠州分行為例，原本一直被認為拖后腿的審批環(huán)節，在流程分解的鑒定下，竟被發(fā)現并非最短板環(huán)節，問(wèn)題是出在客戶(hù)經(jīng)理環(huán)節上。
找到了問(wèn)題的癥結，解決起來(lái)就相對容易很多。目前，在惠州建行，一套嶄新的流程已經(jīng)開(kāi)始建立。
“在運營(yíng)的執行方面，銀行與其他行業(yè)沒(méi)有本質(zhì)區別，流水線(xiàn)和精益管理等傳統的制造業(yè)管理方法同樣可以應用于銀行。銀行的流程化改造將帶來(lái)巨大的效益。”孫建政說(shuō)。
