| 金融科技與銀行戰略轉型 IT and Bank‘s Strategic Transformation 編者按:目前,商業(yè)銀行科技手段的支持反映在三個(gè)集中上:一個(gè)是數據集中,分成數據標準集中和數據存放集中;一個(gè)是業(yè)務(wù)集中,包括系統的統一和系統的集中;一個(gè)是管理集中,包含風(fēng)險管理、績(jì)效考評集中。三個(gè)集中的最終目標都是讓我們的銀行能有與國際銀行相匹敵的競爭能力。道理很清楚,實(shí)際操作起來(lái)卻非常難。在這方面走得快的銀行有的失敗了,甚至有撤回去的,但這又是一條不得不走的路。在本次中國銀行家論壇金融科技分論壇上,華夏銀行行長(cháng)助理惲銘慶闡述了為什么IT建設是中國商業(yè)銀行發(fā)展的必由之路,且分析了形勢之急迫、之緊迫,希望能引起國內商業(yè)銀行的關(guān)注。 必由之路 ——中國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和IT建設國際化改造 華夏銀行行長(cháng)助理惲銘慶 中國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和IT建設國際化改造這項工作別無(wú)選擇,是我國商業(yè)銀行發(fā)展的必由之路。華夏銀行五年前就看到了這個(gè)趨勢,在這方面努力已經(jīng)有四年時(shí)間,可以說(shuō)是第一批梯隊中的開(kāi)拓者。在這個(gè)過(guò)程中,我們目睹了很多的犧牲,銀行團隊的犧牲,整體項目的犧牲,同時(shí)也感受到了IT系統建設的重要性。 2005年,法蘭西銀行、美國銀行和德意志銀行都想買(mǎi)華夏銀行的股份,十多家銀行競爭最后剩下四家,競爭到最后他們發(fā)現了一個(gè)出乎意料的情況——華夏銀行經(jīng)營(yíng)管理的后面還有一支三百人的團隊在秘密打造一個(gè)武器。他們看到華夏銀行不良資產(chǎn)比較實(shí),經(jīng)營(yíng)管理比較好,其評價(jià)指標認為進(jìn)入后,他們起碼能提前兩年實(shí)現目標。投資者初始報價(jià)時(shí)是每股3.5元,摸底三個(gè)月之后,他們破天荒地二次報價(jià)高于一次報價(jià),且升幅很大,總價(jià)比原來(lái)多賣(mài)了6億元。這說(shuō)明華夏銀行的秘密武器——新一代核心系統得到了國際團隊的認可。 工欲善其事必先利其器。無(wú)論做大銀行、小銀行、專(zhuān)業(yè)化銀行還是混業(yè)經(jīng)營(yíng)的銀行,無(wú)論做地區性銀行還是全國性銀行,最后總是要把它做到精細化,做最好的服務(wù),做到及時(shí)地創(chuàng )新。之前我們?yōu)槭裁醋霾坏? IT系統支持力不足 國外商業(yè)銀行先進(jìn)的績(jì)效考核手段,是通過(guò)比較資本成本動(dòng)態(tài)反映銀行內部不同產(chǎn)品、不同部門(mén)和客戶(hù)的一系列績(jì)效,從而規范作業(yè)流程、產(chǎn)品和客戶(hù)結構。 高效的銀行營(yíng)銷(xiāo)體系包含三個(gè)方面,即有效的客戶(hù)資源整合、高效的客戶(hù)經(jīng)理組織架構和完善的客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)。在這方面,我們還有不小的差距。很多大銀行都用了平衡計分卡,為什么用不好?為什么國外的產(chǎn)品到我們這兒用不好?為什么同樣一個(gè)東西嫁接在我們這里就水土不服?外資銀行在與國內銀行的合作中,特別想把他的產(chǎn)品拿過(guò)來(lái),國內銀行也特別想用他的產(chǎn)品,但是為什么不成功? 到國外的銀行看一看,所有的銀行都能實(shí)時(shí)見(jiàn)到客戶(hù)、見(jiàn)到產(chǎn)品、見(jiàn)到價(jià)格,看到風(fēng)險、看到營(yíng)銷(xiāo)渠道、看到會(huì )計核算。無(wú)論大銀行、小銀行,在處理一筆銀行業(yè)務(wù)的時(shí)候,計算機后臺留下的痕跡可以對其進(jìn)行六個(gè)緯度的分析,包括風(fēng)險、客戶(hù)、產(chǎn)品、價(jià)值、營(yíng)銷(xiāo)渠道和會(huì )計核算。 而國內的銀行是部門(mén)銀行,整個(gè)業(yè)務(wù)流程以賬戶(hù)為中心,支持部門(mén)與銀行多級管理的計算機系統僅僅支持以賬戶(hù)為中心的會(huì )計核算功能。在這種情況下跟國外銀行合作,他的產(chǎn)品就不能嫁接進(jìn)來(lái),因為后臺不支持。中國的商業(yè)銀行跟國外銀行簽訂的全是財務(wù)管理、現金管理、信用卡等合作,全是產(chǎn)品的管理,但后臺不支持怎么能做得出產(chǎn)品呢? 國內商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)是存款、貸款和支付結算。比如對存款,大多銀行是胡子眉毛一把抓,沒(méi)有對不同的存款細分到產(chǎn)品,甚至沒(méi)有產(chǎn)品的概念,所以在產(chǎn)品上反映不出價(jià)格,每一筆交易看不出成本,也看不到利潤。這樣怎么抓20%的高端客戶(hù)? 高端客戶(hù)不是存款高就是高端客戶(hù),而是用哪個(gè)產(chǎn)品多,給銀行提供的收益多,就是這個(gè)產(chǎn)品對應的高端客戶(hù)。比如你在結算產(chǎn)品上對銀行的貢獻大,那么你就是結算類(lèi)的高端客戶(hù);網(wǎng)銀用的多你就是網(wǎng)銀的高端客戶(hù)。而我們的產(chǎn)品恰恰沒(méi)有價(jià)格之分,找不出來(lái)那20%的高端客戶(hù)。有人說(shuō)國外銀行進(jìn)來(lái)之后對中國銀行業(yè)沖擊不大,筆者認為沖擊很大,他們有抓高端客戶(hù)的“火眼金睛”,而我們沒(méi)有。 將客戶(hù)作為重要的利潤來(lái)源,必須要有統一的客戶(hù)矢量圖,任何人接手一個(gè)客戶(hù)都能看到這個(gè)客戶(hù)的矢量圖。 如果把銀行經(jīng)營(yíng)比喻為一座冰山的話(huà),水面以下的部分相當于銀行的后臺。冰山大概有七分之一露在水上,水上的部分國外銀行有我們也有,像網(wǎng)銀、客服等。但水下的情況就不一樣了。國內銀行的水下部分,是以賬戶(hù)為中心的一維計算系統,再加上簡(jiǎn)單的報表和財務(wù)系統,構成非常簡(jiǎn)單的管理會(huì )計。國外銀行每一筆交易涉及的六個(gè)緯度,除了會(huì )計核算那條線(xiàn)以外,其他的國內銀行都看不到,客戶(hù)關(guān)系看不到,風(fēng)險看不到,成本看不到,產(chǎn)品看不到,營(yíng)銷(xiāo)渠道看不到,因為后臺全部不支持。這就是為什么現在中外銀行即便在股權上合作了,但在產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)管理上還沒(méi)有重大突破。 管理能力待提高 要真正跟國際接軌,必須要看到國內銀行的基礎管理十分薄弱,必須在風(fēng)險管理能力、財務(wù)管理能力、精細化管理能力、產(chǎn)品創(chuàng )新能力、服務(wù)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力和人力資源能力上趕快起步,否則就來(lái)不及了! 銀行現在的風(fēng)險管理就是實(shí)行全面的風(fēng)險控制,這個(gè)概念建立在點(diǎn)對點(diǎn)的控制上,在不斷出現風(fēng)險的地方加上一個(gè)風(fēng)險控制,這是不行的,必須建立全流程計算機控制,所有的動(dòng)作、交易、工作處理要全部記錄在案,在整個(gè)過(guò)程中進(jìn)行風(fēng)險控制。 前中后臺的控制原則。分清前、中、后臺工作的不同職能,進(jìn)行集約化風(fēng)險控制。 配置先進(jìn)的風(fēng)險控制模型和控制工具。有的銀行特別是大行已經(jīng)引進(jìn)了,但是用不好,因為沒(méi)有對全業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制,數據是不完全的。像反洗錢(qián),國外的反洗錢(qián)能夠監控到每一個(gè)企業(yè),如果一個(gè)企業(yè)以業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)為主,其突然出現重大的資金調出,就可能涉及到反洗錢(qián)。如果以投資為主的企業(yè)突然出現資金的頻繁流動(dòng),銀行馬上就會(huì )監控。這些國內的銀行做不到,因為計算機系統做不到對全部企業(yè)和產(chǎn)品分類(lèi)。 創(chuàng )新和服務(wù)能力提高要求流程銀行集中控制。國內大多銀行不能做到在全國范圍內一個(gè)銀行一個(gè)聲音。 與國際化接軌的財務(wù)管理能力。中國的商業(yè)銀行中會(huì )計人員是最多的,一般占銀行全部人員的30%～40%,這讓國外的同行很驚訝。二十年來(lái),國內銀行風(fēng)險控制最早的就是會(huì )計規范化,我們在會(huì )計制度上是最嚴密的,所以經(jīng)營(yíng)運作當中自然不自然就把一些交易類(lèi)、作業(yè)類(lèi)的票據處理等等全部納入到會(huì )計體系,形成了非常龐大的會(huì )計隊伍。會(huì )計規范化代替了所有風(fēng)險控制的時(shí)候,出現的問(wèn)題就相當于一個(gè)國家一有動(dòng)亂就是軍管,它是起作用的,但是精細化管理的國家不是通過(guò)軍管而是通過(guò)家庭的和諧、社區的和諧、警察治理達到目的的,也就是不同的情況要分類(lèi)控制。銀行的會(huì )計人員把動(dòng)脈血管和動(dòng)感神經(jīng)(交易類(lèi)作業(yè))全部綁在一起,誰(shuí)都動(dòng)不了,怎么做到以客戶(hù)為中心? 參數化配置為主導的產(chǎn)品創(chuàng )新?，F在國外的銀行多數都已經(jīng)分成三條線(xiàn),即營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、管理,只要在這三條線(xiàn)上,所有的業(yè)務(wù)需求原則上都不需要再去構筑程序。國內銀行不行,產(chǎn)品、管理等所有的東西都要一張報表,要把它導成業(yè)務(wù)需求,然后給后臺的計算機,導成一個(gè)產(chǎn)品,面對千家萬(wàn)戶(hù)全行都用一個(gè)產(chǎn)品。任何一個(gè)金融產(chǎn)品的要求和需求都由會(huì )計制度、會(huì )計科目、法律制度所構成,應該把業(yè)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品服務(wù)等所有的系統和需求按照標準化分解成原子交易。 這就像中醫藥,把所有的中藥按照涼性、熱性、溫性分類(lèi),再把什么藥能治什么病進(jìn)行分類(lèi),大概可以分成兩千類(lèi),以后需要治什么病,從數據庫里面一調,參數化配比就出來(lái)了?，F在中國的商業(yè)銀行還沒(méi)有金融產(chǎn)品的《本草綱目》,所以一家銀行的需求跟另一家銀行的不一樣,這個(gè)系統應用和那個(gè)應用不一樣,這個(gè)分行和那個(gè)分行不一樣。 其實(shí)建立商業(yè)銀行的《本草綱目》不難,就是要做標準化的體系,后臺建立一個(gè)標準化的參數級,分營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、管理類(lèi)、產(chǎn)品類(lèi),最后是產(chǎn)品生成。一批既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的人員根據需求配置參數,少則幾秒鐘多則幾個(gè)小時(shí)一個(gè)產(chǎn)品就出來(lái)了。這就是國內銀行與國外現代化銀行的差距。 參數化的配置和參數化體系的建設在國外早已經(jīng)成熟了,可是國內銀行還動(dòng)不動(dòng)要寫(xiě)需求。有一句不太恰當的比喻,我們是用小刀會(huì )在對付現代化的國外銀行。 原始數據積累欠缺 國外任何一家銀行給一個(gè)客戶(hù)貸款的時(shí)候,基本上不超過(guò)幾個(gè)小時(shí),而國內銀行需要幾天、幾十天的時(shí)間。這是因為國內的信用體系沒(méi)有建立,銀行對客戶(hù)的資料掌握得極不充分。 外資銀行是怎么收集客戶(hù)資料的?他們對任何一個(gè)對公客戶(hù)或對私客戶(hù)都會(huì )進(jìn)行充分地了解,客戶(hù)資料不會(huì )少于三百頁(yè),而且都是標準化的。對于對私客戶(hù)能了解到什么程度?甚至要了解到他的小學(xué)老師、幼兒園老師,他的鄰居、同學(xué),同時(shí)還通過(guò)交易過(guò)程不斷積累。有兩百頁(yè)到三百頁(yè)的客戶(hù)資料放在那兒,等客戶(hù)來(lái)貸款的時(shí)候,他的授信額度早就算好了,立刻給他辦貸款。國內銀行做不到這點(diǎn)。大家都做不到的時(shí)候沒(méi)有關(guān)系,因為大家都在二維空間上,可現在是外資銀行就要做到了,他們可能明年做不到,后年做不到,但是他們已經(jīng)有了一個(gè)完整的體系和流程,大批人員已經(jīng)在中國積累客戶(hù)資料并進(jìn)行分析。 國外銀行與國內銀行一樣面對的是中國的不完全的信用體系,在我們茫然不知下面要做什么的時(shí)候,他們帶著(zhù)強大的數據庫,帶著(zhù)強大的人員隊伍,一過(guò)來(lái)就開(kāi)始做了。一年兩年做不成,五年六年肯定能做成。而我們自己還沒(méi)有感覺(jué),現在還沒(méi)有動(dòng)手。五年以后也許意識到了,但原始的數據積累要三到五年的時(shí)間。以人才儲備為例,目前國外的銀行已經(jīng)拿到國內7000多個(gè)四十歲以上且具有多年銀行工作經(jīng)歷的優(yōu)秀人員名單,作為獵頭庫的備選。 客戶(hù)分析是精細化管理的基礎。以前國內銀行都是年底算大賬,看不到產(chǎn)品,產(chǎn)品下去之后看不到它的收益,客戶(hù)動(dòng)用哪筆交易都不知道,怎么能做到精細化呢? 現在很多人包括咨詢(xún)機構都在講以客戶(hù)為中心。那么以客戶(hù)為中心是什么?有人說(shuō)以客戶(hù)為中心就是客戶(hù)資料比別人的多,這種說(shuō)法很可笑?？蛻?hù)信息多說(shuō)明不了問(wèn)題,如果為了信息多,把客戶(hù)的電話(huà)寫(xiě)上兩個(gè)甚至寫(xiě)上四個(gè),把他家庭成員的電話(huà)也都寫(xiě)上,但這些沒(méi)有用,有用的是客戶(hù)交易的時(shí)候動(dòng)用了哪一筆交易,要跟銀行的什么產(chǎn)品掛鉤,給銀行的貢獻度是多少,風(fēng)險是多少,這才是以客戶(hù)為中心。所以,銀行需要打造的后臺,不是多收集一點(diǎn)客戶(hù)資料,而是要積累精細化管理需要的信息。這是一個(gè)很大的問(wèn)題。 還有一些精細化管理的問(wèn)題國內銀行做得也不夠。比如不同期限的存款利息計算,國內銀行從以年結息到以季結息,很多銀行還推出了七天通知存款,結息怎么辦?銀行費了很大的勁做七天結息系統,那八天結息、九天結息呢?需求永遠提不完,永遠跟不上。如果把后臺的計息搞成日計息,八天九天隨便多少天都可以做,參數化配置一下就出來(lái)了。 目前商業(yè)銀行IT系統改造可能花了很多錢(qián),投入了很多物力和人力,但真正有關(guān)精細化管力的技術(shù)支持可能被忽略了,像計息化管理。 事業(yè)部制任重道遠 我國的商業(yè)銀行要真正和國際接軌,一定要有和國際接軌的戰略目標,要有一個(gè)完整的戰略規劃和整體的解決方案。這個(gè)解決方案不能簡(jiǎn)單地寄希望于通過(guò)IT系統的提升解決問(wèn)題,不能簡(jiǎn)單地通過(guò)變革流程和變革管理來(lái)解決。 比如國外現代化銀行通行的事業(yè)部制在國內就缺乏基礎,因為產(chǎn)品核算和事業(yè)部的核算都做不起來(lái)。臺灣地區的臺慶銀行1999年進(jìn)行了整個(gè)流程的變革,實(shí)現了六個(gè)緯度客戶(hù)分析的計算機支持,在計算機的過(guò)程控制當中把經(jīng)營(yíng)管理信息和客戶(hù)信息全部搜集起來(lái)加以分析,這個(gè)項目到現在已經(jīng)五六年了,還需要兩年左右的時(shí)間才能完成,2008年實(shí)現事業(yè)部制,前前后后用了七年時(shí)間。事業(yè)部制的實(shí)質(zhì)在于精細核算。國內銀行在流程再造沒(méi)完成,計算機后臺系統陳舊落后,觀(guān)念和管理水平都相對落后的情況下就實(shí)行事業(yè)部制,是非常不可取的。 以客戶(hù)為中心的銀行流程再造,以及建設適應新業(yè)務(wù)流程需要的新一代IT系統是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的基本保障。業(yè)務(wù)流程變革過(guò)程當中還要有相應的管理制度、崗位職責、新的人力資源配置等,才能實(shí)現目標。筆者認為,通過(guò)打造先進(jìn)的風(fēng)險控制體系、管理會(huì )計體系、先進(jìn)的人力資源體系、產(chǎn)品創(chuàng )新和營(yíng)銷(xiāo)體系,通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造和新一代的IT系統建設,國內商業(yè)銀行才能夠真正和國際接軌。 研究國際現代化商業(yè)銀行可以發(fā)現,其功能和IT支持架構與國內銀行完全不一樣。國外銀行中間是產(chǎn)品應用、產(chǎn)品創(chuàng )新、管理會(huì )計等應用層面,最上面是渠道層,所有的渠道統一標準統一辨識,只要開(kāi)發(fā)一個(gè)新的東西全行都可以通行,而不只是個(gè)別體系用。這期間有一些風(fēng)險,包括在建設期有集成性的風(fēng)險,在有限的時(shí)間里把業(yè)務(wù)流程再造、人力資源保證、業(yè)務(wù)需求與IT建設無(wú)縫銜接的風(fēng)險是非常大的,很多銀行因此功虧一簣。系統上線(xiàn)和試運行以后的風(fēng)險是適應性風(fēng)險。根據自然規律,一個(gè)舊系統的排異能力是非常強的,加強培訓是解決這個(gè)問(wèn)題比較好的辦法。 全業(yè)務(wù)流程不是簡(jiǎn)單的數據大集中,中國的商業(yè)銀行無(wú)論大小,一定要實(shí)行計算機的過(guò)程控制,要把所有的崗位按照流程(流程既可以是以客戶(hù)為中心,也可以是以賬戶(hù)為中心)疏導,通過(guò)計算機過(guò)程控制做到業(yè)務(wù)集中、數據集中、管理集中,這樣資金、風(fēng)險、操作都可控,才能真正讓行長(cháng)對全行的情況了如指掌。 進(jìn)行以國際化改造為基本內容的業(yè)務(wù)流程再造和打造新一代銀行核心系統是實(shí)現中國商業(yè)銀行提高競爭力,以利于與國際商業(yè)銀行競爭的根本保證。 以IT提升核心競爭力 北京農村商業(yè)銀行副行長(cháng)辛全龍 中小銀行要想做好地區化服務(wù),提高自身競爭力,就要樹(shù)立以科技引領(lǐng)管理和業(yè)務(wù)創(chuàng )新的經(jīng)營(yíng)理念,這就需要在IT上跟國際和國內領(lǐng)先的商業(yè)銀行迅速找平,甚至超過(guò)他們,才能在激烈的市場(chǎng)競爭中贏(yíng)得一席之地。 為什么要確定以科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)和管理創(chuàng )新的經(jīng)營(yíng)理念,全力打造具有國際競爭力的IT系統呢?因為大部分中小銀行在人員素質(zhì)等方面與領(lǐng)先銀行有不小的差距,僅靠人員培訓、制度建設等措施短期內在某一個(gè)領(lǐng)域內趕上或者超過(guò)其他商業(yè)銀行是很困難的,但通過(guò)IT技術(shù),就可以在某一領(lǐng)域迅速趕上或超過(guò)其他商業(yè)銀行。北京農村商業(yè)銀行應該算一個(gè)成功的案例。 北京農村商業(yè)銀行首先確立了IT架構,架構有三個(gè)支柱:一是客戶(hù)服務(wù)平臺;二是以柜面業(yè)務(wù)系統為核心,其他業(yè)務(wù)系統為輔助的平臺;三是以客戶(hù)信息服務(wù)為架構的客戶(hù)信息管理平臺。這個(gè)架構改變了其他商業(yè)銀行的一貫做法,即在架構上進(jìn)行創(chuàng )新。核心業(yè)務(wù)系統采取瘦身策略,把經(jīng)常不變的東西放在核心業(yè)務(wù)系統里面,把經(jīng)常要變的做成一個(gè)一個(gè)系統來(lái)輔助核心業(yè)務(wù)系統。這個(gè)架構下核心系統的優(yōu)化表現在幾個(gè)方面: 把信貸、財務(wù)、資金從核心業(yè)務(wù)系統剝離出來(lái)自成體系。從施行過(guò)程看,效果非常好,投資還不大。為什么要剝離出來(lái)?因為這些是經(jīng)常要變的東西,而柜面系統、會(huì )計系統是經(jīng)常不變的。核心系統瘦身會(huì )降低很多風(fēng)險,如果把什么都堆到核心業(yè)務(wù)系統里面,那帶來(lái)的風(fēng)險就太大了。 打造客戶(hù)的賬戶(hù)架構。具體體現是客戶(hù)在銀行只有一個(gè)客戶(hù)號,在客戶(hù)號下面核算貸款、存款、基金、保險等跟客戶(hù)有關(guān)的業(yè)務(wù),實(shí)實(shí)在在變成以客戶(hù)為中心。能做到這一點(diǎn),就是因為核心業(yè)務(wù)系統做得非常“瘦”。 把原來(lái)的四級清算變成一級清算。一級支行、二級支行全部在總行清算,這對全行資金運用非常重要。 現在一個(gè)比較時(shí)髦的話(huà)題是如何打造流程銀行。雖然目前中小銀行不可能做流程銀行,但在IT方面一定要為流程銀行做好準備。北京農村商業(yè)銀行現在還是部門(mén)銀行,但信貸已經(jīng)集中核算了,將來(lái)存貸款和其他業(yè)務(wù)產(chǎn)品也是按產(chǎn)品集中核算,為下一步向流程銀行轉變做準備,也就是說(shuō)流程銀行的IT基礎已經(jīng)搭建起來(lái)了。 中小銀行大多希望在某個(gè)領(lǐng)域走在所有銀行前面。北京農村商業(yè)銀行選擇的突破點(diǎn)是網(wǎng)上銀行。與其他銀行網(wǎng)上銀行不同的做法是,北京農村商業(yè)銀行把個(gè)人業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)放在一個(gè)窗口,不再區分個(gè)人網(wǎng)上銀行和企業(yè)網(wǎng)上銀行。另外,針對大多客戶(hù)與“三農”相關(guān)的特點(diǎn),網(wǎng)上銀行參照數碼相機的做法,簡(jiǎn)化網(wǎng)頁(yè),保險、存款、貸款等項目只要一點(diǎn)鼠標就可以進(jìn)行操作,讓客戶(hù)使用起來(lái)非常簡(jiǎn)單、便捷,不感到復雜。服務(wù)于農民最終使銀行的效益也非常好。 為什么要在網(wǎng)上銀行下功夫呢?因為傳統的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)正在向營(yíng)銷(xiāo)性網(wǎng)點(diǎn)過(guò)渡,在未來(lái)一段時(shí)間內,銀行的強大不再取決于網(wǎng)點(diǎn)的規模,而是取決于銀行的競爭力。而未來(lái)銀行的競爭力直接反映在網(wǎng)上銀行上,未來(lái)誰(shuí)的網(wǎng)上銀行做得好,誰(shuí)就有可能成為這個(gè)市場(chǎng)的佼佼者。 摘自：《銀行家》2006年11期 作者：惲銘慶 等 |
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