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記得當初在《以招商銀行為例看幾個(gè)重要指標》一文中，我曾憂(yōu)慮： “ 相對于前不久招商銀行全資收購永隆銀行，入股的市凈率3.01倍，就顯得有點(diǎn)貴了。 ” 憂(yōu)慮是應該的，不憂(yōu)慮倒是不應該。因為這畢竟是過(guò)去七年來(lái)亞洲最大的銀行并購案,也是迄今為止中資銀行最大的一宗跨境并購案。并且，2008 年永隆虧損了港幣8.16 億元，而當年6月招商銀行卻以193億港元(約合172億元人民幣)的代價(jià)收購其53．12%的股權。招商銀行最終的每股收購價(jià)分別相當于永隆銀行2008年底每股凈資產(chǎn)和2009年一季度每股凈資產(chǎn)的2.9倍和3.1倍。對于任何兼并收購而言，并購后整合過(guò)程成為決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵，整合質(zhì)量又直接影響并購雙方資源有效配置和整體經(jīng)營(yíng)狀況的優(yōu)劣。根據著(zhù)名的咨詢(xún)公司A·T·科爾尼對1998年 — 1999年全球發(fā)生的115項并購交易進(jìn)行的調查，其中53%的被調查者認為整合失敗是導致并購失敗的主要原因。因此，必須始終高度關(guān)注這個(gè)并購案。但是，差不多在兩年后今天，看起來(lái)這樁并購案可以讓人放心了。

    根據招商銀行2009年財務(wù)報告顯示，2009年，永隆銀行實(shí)現稅后利潤8.84 億港元，總資產(chǎn)為港幣1173.10億元，較2008年底增長(cháng)16.62%；凈資產(chǎn)為港幣 114.04億元，較2008年底上升9.63%。資本充足比率為16.20%，核心資本充足比率為9.86%，期內流動(dòng)資金比率平均為54.96%，均高于監管要求。比預期的要好。而實(shí)際上在2009年中期,永隆就扭虧為盈，實(shí)現稅后利潤4.58億港幣,比上年同期增長(cháng)30.7%,總資產(chǎn)1108億港幣、總存款910億港幣、總貸款458億港幣，都較上年底分別增長(cháng)10.2%、9.4%和5.5%，比香港所有認可機構平均增速分別高出12.2、5.9和8.0個(gè)百分點(diǎn)。馬蔚華認為,永隆業(yè)績(jì)增長(cháng)原因主要在于,永隆已在2008年進(jìn)行了充分撥備,包括金融危機所造成的風(fēng)險、招行接收后發(fā)現的累積風(fēng)險等，此外又通過(guò)整合體現出明顯的協(xié)同效應。

    金融業(yè)的國際化是一個(gè)大趨勢，而香港與大陸有著(zhù)相同的文化背景：一是危機感，雙方需要共同應對金融危機沖擊，并考慮整合后銀行的發(fā)展。只有整合永隆銀行獲得成功,才符合全體永隆銀行員工的利益,也符合招行員工利益。二是認同感，雙方文化各有優(yōu)勢。永隆銀行擁有76年歷史,招行也從小到大、在國內發(fā)展了22年,雙方都存在一些優(yōu)秀的價(jià)值觀(guān)，需要加強認同感,才能實(shí)現1+1>2。三是責任感，雙方員工都要增強責任感，奉守銀行職業(yè)道德，雙方建立協(xié)調機制、增加考核機制等。四是使命感，永隆銀行未來(lái)5年的發(fā)展目標，不僅僅是永隆員工努力的方向，也是招行員工努力的方向，只有把永隆銀行業(yè)務(wù)搞好了，收購的目標才算是真正達成。所以招商銀行在此試水國際化比較穩妥，這是一種穩中求進(jìn)的策略。

    并購永隆對于招商銀行意義極為重大，主要在于降低了招商銀行進(jìn)入香港市場(chǎng)的時(shí)間成本。永隆擁有香港金融業(yè)務(wù)的全牌照，具有從事各種金融業(yè)務(wù)的資質(zhì)，旗下?lián)碛凶C券、期貨、保險、信托、資產(chǎn)等牌照及客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )資源。作為連接中國和全球資本市場(chǎng)的渠道，香港的銀行擁有巨大的戰略?xún)r(jià)值。當許多人質(zhì)疑高價(jià)收購永隆時(shí)，馬蔚華回應，這種想法實(shí)際上只考慮了買(mǎi)方。雷曼兄弟倒閉后，香港金融股價(jià)雖有下跌，那時(shí)收購成本看似較低，但賣(mài)方在那個(gè)價(jià)格水平上很有可能改變策略，不再賣(mài)出，下一個(gè)合適收購的時(shí)間窗口不知道什么時(shí)候會(huì )再打開(kāi)。在金融危機之前，國際上對中國金融企業(yè)走出去總是設置了重重關(guān)卡；而危機中，他們則歡迎中國金融資本前往投資，并且成為新風(fēng)尚。因此這一場(chǎng)金融危機遂演變成為包括招商銀行在內的中國銀行業(yè)，提供了進(jìn)軍國際市場(chǎng)，實(shí)現國際化戰略的重要契機。 “ 長(cháng)期以來(lái),在港網(wǎng)點(diǎn)不足一直是招行在港進(jìn)一步發(fā)展業(yè)務(wù)的 ‘ 瓶頸 ’ ，因此收購一家香港本地銀行，對其拓展在港零售業(yè)務(wù)很有必要 ” 。永隆銀行在香港擁有35家分支機構,確實(shí)顯得很誘人。因此，對于招商銀行而言，能夠在香港市場(chǎng)以100%全面控股的收購機會(huì )非常難得。秦曉先生就曾表示，并不后悔買(mǎi)永隆銀行，也不認為去年收購永隆銀行時(shí) “ 買(mǎi)貴了 ” ，因為當時(shí)若不購買(mǎi)，招行的國際化將會(huì )無(wú)限期推遲。

    當然，在整合第一年，要說(shuō)有多么豐厚的業(yè)績(jì)數據還談不上。 “ 但是提供內陸、香港跨境金融服務(wù)的通道已經(jīng)打通、理順了。雙方優(yōu)勢得到互補，比如，招行金葵花理財已經(jīng)在香港開(kāi)業(yè)了，而我們在香港市場(chǎng)的優(yōu)勢、特別是將來(lái)人民幣結算業(yè)務(wù)等的優(yōu)勢也將逐步顯現。 ” 近年內對永隆銀行肯定還需要進(jìn)一步消化，但是 “ 所有這一切都表明，我們已經(jīng)渡過(guò)了整合期中最艱難的階段，我們有信心未來(lái)三年內實(shí)現永隆銀行的巨大改變。 ” 馬蔚華先生堅信， “ 未來(lái)5年內永隆銀行一定可以成為香港富有競爭力的銀行。 ”