如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jì)
一、重視下屬員工的個(gè)人素質(zhì)
（一）決定下屬業(yè)績(jì)的要素
員工隊伍能不能取得更好的工作成績(jì)，取決于兩個(gè)方面：?jiǎn)T工的工作態(tài)度和員工的工作能力。良好的工作態(tài)度是指員工對企業(yè)文化十分認同，遵守企業(yè)的制度，相信企業(yè)的產(chǎn)品前途光明，相信企業(yè)的未來(lái)大有作為，尊敬領(lǐng)導，團結同事；能力是指員工在職能范圍內，更快更好地完成上級布置的任務(wù)。
【案例】
如果一支軍隊聽(tīng)到槍聲掉頭便跑，那么這支軍隊不可能打勝仗，因為將士的態(tài)度有問(wèn)題。如果一支軍隊的所有士兵不但不怕死，而且很講究戰略戰術(shù)，那么，這支軍隊必然無(wú)往而不勝。因此，一個(gè)軍隊在戰場(chǎng)上能不能打勝仗取決于兩個(gè)因素：第一，態(tài)度——是不是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足夠的作戰能力。企業(yè)管理也同樣如此。
（二）員工隊伍中的四類(lèi)人
無(wú)論是3萬(wàn)人的大企業(yè)，還是300人的小企業(yè)，所有員工都能在由能力和態(tài)度組成的坐標系里，找到自己的位置。如圖所示：
圖5-1 員工的四種類(lèi)型
1.態(tài)度很好，能力也很強
員工工作態(tài)度很好，認同企業(yè)的制度，認同企業(yè)的文化，各方面都全心全意，竭盡全力工作并能很好地完成，此類(lèi)人就是企業(yè)的“人財”，是企業(yè)的無(wú)價(jià)之寶、頂梁柱。
2.態(tài)度很好，工作能力缺乏
企業(yè)中常常有些員工，態(tài)度沒(méi)有問(wèn)題，但是剛剛參加工作，沒(méi)有經(jīng)驗或剛剛調任新的崗位，對工作不太熟悉，此類(lèi)人被稱(chēng)為“人才”，是企業(yè)的后備隊。企業(yè)愿意為這類(lèi)人提供足夠的時(shí)間和機會(huì )，隨著(zhù)時(shí)間的推移，這一類(lèi)人能夠很好地轉移到第一類(lèi)人中去，成為態(tài)度也好、能力也強的人。
3.能力很強，態(tài)度有問(wèn)題
在實(shí)際工作中，有些員工能力很強，但是總認為自己得到的太少，認為領(lǐng)導對自己不公平，因此愛(ài)發(fā)牢騷、講怪話(huà)，感覺(jué)自己委屈。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導不太愿意把一些重要的任務(wù)交給此類(lèi)人去辦，而是防而用之，此類(lèi)人被稱(chēng)為“人在”。即這類(lèi)人今天在企業(yè)，可能明天就被解雇或自己跳槽了。
4.能力很差，態(tài)度也有問(wèn)題
企業(yè)中往往有些人能力很差，而且牢騷也很多，此類(lèi)人是企業(yè)的“人災”，留在企業(yè)里面沒(méi)有作用，是要裁掉的對象。
（三）態(tài)度比能力更重要
1.態(tài)度難以轉變
“江山易改，本性難移?！弊运降娜颂焐运?，冷漠的人天生冷漠，人的態(tài)度一旦形成，往往很難被轉變。尤其是能力很強的人如果態(tài)度不好，其能力會(huì )對企業(yè)造成嚴重的負面影響。
【案例】
某企業(yè)計劃辭退甲和乙兩名員工，甲比較善良憨厚，被辭退以后喝得酩酊大醉，怪自己沒(méi)能力；而乙態(tài)度有問(wèn)題，被辭退后心里想：“企業(yè)搞得很紅火，為什么不把我留在企業(yè)？既然企業(yè)不讓我舒服，我也不讓企業(yè)舒服?！钡诙?，乙就給工商局打電話(huà)舉報企業(yè)違法經(jīng)營(yíng)，給稅務(wù)局寫(xiě)信舉報企業(yè)偷稅漏稅，可見(jiàn)員工態(tài)度不好會(huì )給企業(yè)造成嚴重后果。
2.主動(dòng)性、熱誠很難培養
員工平日工作的主動(dòng)性、熱誠很難被一日培養起來(lái)。管理者在用人選人的時(shí)候，首先就要考慮到員工主動(dòng)性的問(wèn)題，這樣后期的工作才能順暢；否則，麻煩也就接踵而來(lái)。
【案例】
星級酒店門(mén)口的迎賓服務(wù)員、前臺服務(wù)員、客房服務(wù)員以及餐廳服務(wù)員的態(tài)度都很好。她們給予顧客的微笑不是培養出來(lái)的，某種意義上講是天生的。若請粗壯大漢作服務(wù)員，帶著(zhù)滿(mǎn)臉刀疤對顧客微笑，會(huì )使顧客極不舒服。
二、做教練式經(jīng)理
1.嫡系部隊是培養出來(lái)的
員工不可能天生態(tài)度很好，能力很強。員工對企業(yè)的認同，不是在短時(shí)間內就能形成的。管理者要求新員工一開(kāi)始就認同企業(yè)文化及企業(yè)的產(chǎn)品不太現實(shí)，但是隨著(zhù)時(shí)間的推移，員工還是對企業(yè)沒(méi)有感情，對崗位沒(méi)有認同則是不正常的現象，所以中層管理者平時(shí)要做好教練，“部隊”必須由自己培養出來(lái)。管理者要做教練式的經(jīng)理，不能做警察式的經(jīng)理，要教下屬員工如何做事如何做人，而不是像警察一樣等員工犯錯后再去懲罰，并以此為成就。管理者不能將自己的權威建立在員工犯錯誤的基礎之上。
2.教練式經(jīng)理的程序
中層管理者要成為教練式經(jīng)理應做好三個(gè)步驟：
首先，應詢(xún)問(wèn)員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工明白了，管理者應該將任務(wù)重復確認一遍。
第二步，詢(xún)問(wèn)員工以自己的工作能力能否按時(shí)完成任務(wù)，如果員工認為自己的能力不足以完成任務(wù)，管理者就應該在一定的時(shí)間內對員工進(jìn)行指導并協(xié)助其工作。
最后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培訓，管理者讓員工獨立完成工作，如果員工仍然難以獨立完成的話(huà)，那么就應該按照企業(yè)現有制度，給予員工相應的懲罰。
3.快樂(lè )的進(jìn)化與痛苦的進(jìn)化
中層管理者一定要想辦法迫使自己的下屬進(jìn)化，提升下屬的工作能力和工作態(tài)度，從而提升部門(mén)整體工作業(yè)績(jì)。由于每個(gè)企業(yè)的情況不一樣，每個(gè)部門(mén)的情況不一樣，而每個(gè)經(jīng)理下面的員工情況也不同，因此每個(gè)部門(mén)經(jīng)理，都應該自己去思考該用何種辦法和模式去促進(jìn)下屬進(jìn)化。
迫使下屬進(jìn)化 下屬的素質(zhì)差不是你的錯 但不能提升下屬的素質(zhì)就是你的大錯 快樂(lè )的進(jìn)化、痛苦的進(jìn)化 |
圖5-2 下屬的進(jìn)化
【圖解】
進(jìn)化可以分為兩大類(lèi)，快樂(lè )的進(jìn)化和痛苦的進(jìn)化?？鞓?lè )的進(jìn)化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，從而達到管理者的要求。痛苦的進(jìn)化是經(jīng)過(guò)痛苦蛻變的過(guò)程，如鳳凰涅磐一般，終于修成正果。
三、重視制度管理
要提升下屬的工作業(yè)績(jì)，就必須重視制度管理。如果制度執行得好，管理者的工作就會(huì )很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績(jì)也會(huì )隨之提高。否則，不但管理者會(huì )感到非常辛苦，企業(yè)業(yè)績(jì)無(wú)法提高，而且會(huì )使企業(yè)員工人心渙散。
制度就像火爐，人碰到火爐會(huì )立即感覺(jué)到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受懲罰，但是員工事先應該知道制度是不可以違反的。制度不是橡皮筋可以拉長(cháng)縮短。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對立起來(lái)。
1.制度要實(shí)用
制定企業(yè)的制度，應注意制度的實(shí)用性。每一個(gè)企業(yè)情況不同，因此制度可以因地制宜，保證實(shí)用。在不同的市場(chǎng)環(huán)境和員工數量下，制度也是不同的。實(shí)際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據企業(yè)變化進(jìn)行改善。因此，制度建設是常改常新的一個(gè)話(huà)題。制度實(shí)用性的出發(fā)點(diǎn)就在于為當前形勢和任務(wù)服務(wù)。
【案例】
某飯館門(mén)前的空地上經(jīng)常有人停車(chē)，影響了飯館的生意。于是老板擺出警告的牌子“禁止停車(chē)，違者罰款”?？墒菦](méi)有起到任何作用，大家都認為飯館主人沒(méi)有資格罰款，于是這個(gè)制度就成了虛設，沒(méi)有起到實(shí)際的效果。后來(lái)，飯館主人把牌子改成“禁止停車(chē)，違者放氣”，就再也沒(méi)有人在其飯館門(mén)前停車(chē)了。
【案例】
某企業(yè)規定：遲到一次罰款5元。結果員工遲到現象沒(méi)有得到禁止，因為大家覺(jué)得罰5元也無(wú)所謂。后來(lái)，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。制度實(shí)施以后，員工的抵觸情緒加大，認為企業(yè)制度過(guò)于嚴厲。最后規定遲到一次罰款10元，同時(shí)在工廠(chǎng)的大門(mén)口掛牌要求每一個(gè)遲到的人把自己的名字寫(xiě)上去，保留三天。此項規定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。
2.制度要有剛性
制度要有剛性，不應留有討價(jià)還價(jià)的余地。傳統企業(yè)員工犯了錯誤以后，先是口頭批評，然后書(shū)面警告、寫(xiě)檢查，最后開(kāi)除，這種階梯狀的懲罰措施并不實(shí)用，因為存在討價(jià)還價(jià)的余地，受罰者會(huì )爭取最輕量的懲罰方式。
【案例】
某企業(yè)售后服務(wù)部的一個(gè)員工遭到客戶(hù)投訴，盡管該員工并沒(méi)有太大的過(guò)錯。但是，企業(yè)認為有客戶(hù)投訴，說(shuō)明此員工的服務(wù)不能讓客戶(hù)滿(mǎn)意。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對該員工進(jìn)行了罰款。這就是制度的剛性，不能有討價(jià)還價(jià)的余地。
3.制度要有三個(gè)假設
管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置，然后設法讓員工取得最好的工作業(yè)績(jì)。在制定制度的時(shí)候，管理者要先進(jìn)行幾項假設：
第一，假設員工無(wú)法獨立完成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教導員工如何去做。
第二，假設員工會(huì )做，但卻不做。這就需要管理者進(jìn)行監督檢查。
第三，假設管理者檢查了，但是沒(méi)有用，員工還是不做，那就要加大懲罰力度。
4.注意情理法之間的綜合平衡
中國人比較講究人情，管理者應該以情為先，首先要對下屬員工有感情，讓員工感覺(jué)到有面子。然后由情入理，以理為主，跟員工講道理。如果員工還是犯錯，那么到最后就是法不容情。
【案例】
某企業(yè)要裁員，張某在被裁名單之列。一天，人事部王經(jīng)理把張某叫到自己的辦公室，張某一進(jìn)來(lái)，王經(jīng)理就熱情地給張某倒了杯水，微笑地說(shuō)：“先喝口水?！鄙院笤俎D入正題對張某說(shuō)道：“是這樣的，你到企業(yè)來(lái)也已經(jīng)兩年了，為企業(yè)做了不少的事情。但是，目前我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生了一些變化，崗位調整在所難免，而你個(gè)人的能力在現有的崗位上不太能勝任，根據上半年的一些考核情況，你在這個(gè)位子上已經(jīng)不太合適了，你看看，還有什么要求，如果沒(méi)有什么要求，希望你下午5點(diǎn)鐘之前收拾好，我會(huì )派人把你送回去的。”張某聽(tīng)了盡管很失望，但是也不會(huì )將郁悶發(fā)泄到經(jīng)理身上。
［案例討論］
1.案例
企業(yè)有一名負責電腦硬件維護的員工，職務(wù)不高，但資歷很深，常常忽視企業(yè)的制度，對同事的態(tài)度也比較惡劣，愛(ài)占企業(yè)的小便宜，常常拿私人的打的費報銷(xiāo)，讓企業(yè)很頭痛，此人工作中業(yè)績(jì)不是很突出，但沒(méi)有犯大錯，請問(wèn)該如何處理這樣的員工？
2.討論和分析
梳理管理制度是否有漏洞。案例中的員工既然資歷很深，說(shuō)明公司里有其長(cháng)期生存的土壤。這個(gè)土壤，很大程度上在于管理不規范，制度上的漏洞有機可乘。管理者應該反思自身的管理意識、觀(guān)念及企業(yè)的管理體制，及時(shí)把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標，不能治本。
加強企業(yè)文化建設。如果制度建設是剛性的，那么企業(yè)文化的建設就是柔性的。兩項建設并舉，才能有效解決問(wèn)題員工的問(wèn)題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，新老員工都能夠準確無(wú)誤地把握公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標準要求自己。
觀(guān)察問(wèn)題員工，監控改進(jìn)情況。對長(cháng)期沒(méi)有改進(jìn)起色的員工予以辭退。在此過(guò)程中，管理者需要考慮此人的可替代性如何，辭退的理由是否有“警示”性，是否能以此為契機對公司進(jìn)行整頓，并重組員工隊伍。
四、最實(shí)用的管理手段——目標管理
如何讓下屬取得更好的工作成績(jì)，如何帶領(lǐng)團隊更加順利地完成任務(wù)？這就需要借助目標管理。目標管理是一種管理手段，也是一項管理技能，無(wú)論企業(yè)的規模多大，目標管理都適用。實(shí)際上，目標管理是屬于企業(yè)績(jì)效管理的內容，是從屬于績(jì)效管理大概念的一個(gè)小概念。企業(yè)制定目標是為了讓下屬實(shí)現目標，如果下屬完成得不好，管理者就應該對其進(jìn)行批評指正，完成得好就予以表?yè)P，讓員工感覺(jué)到自己有奮斗目標，否則就會(huì )失去斗志，不知道工作的意義。因此，如何為下屬制定目標、做好目標管理是每一位管理者必須要解決的問(wèn)題。
（一）設置目標的SMART原則
S——特殊性（Specific）：目標應該具有一定的特殊性，一些重要因素應該在目標制定過(guò)程中給予重視。
M——可測量性（Measurable）：目標是過(guò)程預測的一部分，目標是否能達到應該有非常明確的顯示。
A——可實(shí)現性（Achievable）：目標必須具有可實(shí)現性，不能實(shí)現的目標是沒(méi)有意義的。
R——現實(shí)性（Realistic）：現實(shí)目標具有一定的挑戰性。但是，這種挑戰性還不會(huì )對成功的機會(huì )構成威脅，人們可以通過(guò)采取一些手段或者通過(guò)一些工作實(shí)現目標。
T——時(shí)間基礎（Time-based）：要為目標限定一個(gè)時(shí)間期限。
（二）目標考核的因素
1.考核周期
盡可能縮短考核周期
只有縮短考核周期，才能控制過(guò)程，控制結果。若是一年才考核一次，考核的時(shí)候心驚膽戰，考核之后難關(guān)就渡過(guò)去了，不會(huì )有任何起色。因此考核的時(shí)間跨度不能太長(cháng)，縮短考核周期，不斷考核，從而控制過(guò)程，進(jìn)而控制結果。
不同崗位有不同的考核周期
在企業(yè)里面，管理者通常根據每個(gè)員工職位的高低、管理權限和管理幅度大小、其工作與企業(yè)整體營(yíng)運的關(guān)聯(lián)度等因素確定不同的考核周期。在企業(yè)中，上到董事長(cháng)下到基層員工，全部一月考核一次是不合理的。例如，副總經(jīng)理權利很大，且工作與企業(yè)營(yíng)運的關(guān)聯(lián)度較高，要動(dòng)腦筋去思考企業(yè)的改善問(wèn)題，因此對副總經(jīng)理的考核周期應適當長(cháng)一點(diǎn)，可以每季度考核一次；而項目經(jīng)理最好是月度考核，因為其工作權限相對較??；科長(cháng)、車(chē)間主任等可以一個(gè)星期考核一次；基層員工則需要每天考核。
2.考核指標
考核的指標要有關(guān)鍵性，一些無(wú)關(guān)緊要的日常工作沒(méi)有必要作為一個(gè)考核指標，因為日常工作屬于“規定動(dòng)作”，“規定動(dòng)作”要求不折不扣地完成。而“自選動(dòng)作”要爭取高質(zhì)量地完成，所以“自選動(dòng)作”才是考核應該采用的指標。例如：生產(chǎn)人員主要從交期、成本、質(zhì)量這幾個(gè)方面進(jìn)行考核。銷(xiāo)售人員的考核指標則可以有以下幾項：銷(xiāo)售額是否完成、銷(xiāo)售的費用是否降低、銷(xiāo)售的貨款是否拿回、老客戶(hù)是否流失、新客戶(hù)是否開(kāi)發(fā)，等等。
3.考核公開(kāi)
考核不是為考核而考核，而是為了讓員工有所進(jìn)步，讓彼此知道對方的工作質(zhì)量，因此考核以后企業(yè)要把考核結果公布出來(lái)。
【案例】
蘇州某外資企業(yè)是全球最大的吸塵器生產(chǎn)廠(chǎng)商，整個(gè)企業(yè)有四五千人，大的車(chē)間里有七八百人。車(chē)間的墻上掛了大大小小、花花綠綠的考核曲線(xiàn)圖，橫坐標是時(shí)間，縱坐標是產(chǎn)量，以每個(gè)班組為單位，對每個(gè)班組每天的工作質(zhì)量都進(jìn)行統計，然后標在圖的相應位置上，這樣每一個(gè)班組的工作質(zhì)量一覽無(wú)遺。
4.考核的責任追究
目標管理績(jì)效考核實(shí)際上就是一種責任制，如果員工做得不好就要承擔責任。目標管理就是要讓每個(gè)員工都知道恪盡職守，很好地完成自己的任務(wù)。
【案例】
海爾企業(yè)的班車(chē)駕駛員每天的責任是早上在青島中路的某一個(gè)站，接50位員工，在8點(diǎn)前將他們送到海爾工業(yè)園去上班。一天，該班車(chē)開(kāi)在半路上出現了故障，不能準時(shí)到達青島中路。通常情況下，員工的習慣思維是把手機拿出來(lái)打電話(huà)給經(jīng)理：“車(chē)子壞了，現在修不好，你看情況另外安排吧?！倍柕鸟{駛員同樣是打電話(huà)，但是是向自己的妻子朋友求助，結果是妻子的朋友另找大巴，把員工準時(shí)送達了目的地。
5.考核形式
績(jì)效考核的形式要有多樣性，使考核不枯燥，這樣才能讓大家樂(lè )于參與。
【案例】
溫州一家生產(chǎn)縫紉機的企業(yè)，大堂墻壁上掛著(zhù)各種各樣的考核表，每個(gè)人的名字后面有三個(gè)圖案：顏色不同的笑臉、哭臉、平臉。每天下班之前，主管對科室人員進(jìn)行評定，獎給表現良好的員工笑臉，給表現較差的員工一個(gè)哭臉，表現平平的員工則獲得平臉。人力資源部門(mén)每天來(lái)收考核表，在第二天員工上班之前，將前一天每位員工所得的臉張貼在其名字之后。因此所有的員工都很關(guān)心自己前一天獲得哪一種臉，這種考核方法非常生動(dòng)有效。
（三）目標管理的流程
目標管理流程如下：
圖6-1 目標管理的流程
【圖解】
首先，為下級制定目標，然后進(jìn)行考核。否則，目標制定就失去了意義。
與員工面談，同時(shí)做書(shū)面記錄，詢(xún)問(wèn)員工是否按時(shí)完成任務(wù)，工作中出現了什么問(wèn)題等。把交流的內容，同樣記在那張目標管理的卡上或者是職責書(shū)上。
詢(xún)問(wèn)員工近期工作計劃。
上級的績(jì)效來(lái)自下級的績(jì)效，績(jì)效輔導也是一個(gè)最基本的目標管理流程。因此，管理者平時(shí)應做好績(jì)效輔導。
五、引爆下屬的工作情緒
目標管理做好之后，管理者要充分調動(dòng)員工的積極性，二者是相輔相成的。管理者調動(dòng)員工的積極性，然后進(jìn)行目標管理，員工才會(huì )信心百倍地努力完成任務(wù)。
（一）用人就是為人服務(wù)
管理者要改變把員工當成企業(yè)附庸的傳統想法。在市場(chǎng)經(jīng)濟下，員工隨時(shí)可能跳槽，因此，工作方式的變化要求管理者樹(shù)立起用人就是為人服務(wù)的觀(guān)念。員工是管理者的下屬，受管理者領(lǐng)導，管理者就應體現為員工服務(wù)的這個(gè)內涵。
【案例】
吳起是春秋時(shí)一位著(zhù)名的將領(lǐng)，他指揮的軍隊攻無(wú)不克，戰無(wú)不勝，之所以能這樣是因為他很善于點(diǎn)燃下屬戰斗的熱情。每次沖鋒陷陣回來(lái)以后，吳起都要檢查士兵，有一次一名很勇敢的士兵手臂被敵人的毒箭射傷化膿，膿水不斷地流出來(lái)，吳起看到后，立即用自己的嘴去舔士兵的傷口，為士兵把膿水全部吸出來(lái)，讓其他士兵很受感動(dòng)，打仗的時(shí)候大家都沖鋒在前，報答將軍之恩。
（二）簡(jiǎn)化上下級關(guān)系
在實(shí)際的工作中，中層管理者和下屬要適當保持距離，與下屬距離太近反而會(huì )給工作帶來(lái)阻礙。距離產(chǎn)生美，某種意義上講，權威是靠距離實(shí)現的，有距離就有神秘感，有距離就有權威。所以中層管理者應簡(jiǎn)化與下屬員工的上下級關(guān)系，不能既做上司又做兄弟。
【案例】
李經(jīng)理與某下屬員工關(guān)系很好，一天晚上李經(jīng)理與該員工一起喝酒，第二天，該員工因酒醉而上班遲到了。李經(jīng)理很生氣，于是責罵該員工，員工立刻反唇相譏：“還不是昨天晚上跟你在一起喝酒喝多了，你還好意思罵我！”
【案例】
王經(jīng)理的兒子過(guò)生日，某下屬送了個(gè)1000元錢(qián)的紅包，王經(jīng)理心里很高興，認為該下屬很懂事。不久王經(jīng)理發(fā)現該下屬貪污了5000元公款。王經(jīng)理心里很矛盾，不揭發(fā)可能會(huì )連累到自己；揭發(fā)又覺(jué)得自己不厚道，畢竟剛收過(guò)此人的禮物。
（三）重視激勵慎重批評
在市場(chǎng)經(jīng)濟形勢下，薪水是最基本的激勵手段，但是除了薪水之外，管理者還要采取其他的激勵手段。如團隊歸屬感、團隊價(jià)值觀(guān)、員工個(gè)人發(fā)展動(dòng)力、職業(yè)生涯規劃等。
1.顧及自尊，就事論事
在激勵員工時(shí)，中層管理者要顧及員工自尊。對員工批評教育時(shí)應講究表達藝術(shù)，不能直截了當地說(shuō)：“你怎么這么笨啊，這點(diǎn)事情都不會(huì )做！”“我不明白你也算工作那么多年了，怎么能做出這樣的事情來(lái)?！敝T如此類(lèi)的言辭會(huì )讓下屬感覺(jué)到灰心喪氣。
管理者應就事論事，在與員工探討工作的過(guò)程中，無(wú)論關(guān)于目標管理還是關(guān)于工作成績(jì)，管理者都應該多談行為少下結論，尤其是對人定性方面的結論。例如“像你這樣的人永遠不會(huì )有出息”，“你這樣的人還想當主管，就像癩蛤蟆想吃天鵝肉”，“小王，這個(gè)事情再做不好就請你滾蛋”。這類(lèi)話(huà)有傷員工的自尊心，讓員工情緒受到負面的影響，不利于開(kāi)展工作。
【案例】
小張上個(gè)月遲到了三次，經(jīng)理斥責他：“你這個(gè)人真是夠懶的?！毙堃宦?tīng)很不滿(mǎn)：“三次就三次了，還說(shuō)我很懶。誰(shuí)懶了？你看我們所有的同事中誰(shuí)最懶!”
大家都在加班，小王先走了。經(jīng)理斥責小王道：“你怎么就早走了呢，你這個(gè)人真自私！”小王一聽(tīng)也不高興了：“你說(shuō)我自私，你以為你不自私嗎？誰(shuí)不知道你干的那件事情？”
2.糟糕經(jīng)理的七句壞話(huà)
我是××的人——團隊建設問(wèn)題
大家給我一個(gè)面子——員工關(guān)系問(wèn)題
好好干，過(guò)段時(shí)間我提拔你做副經(jīng)理——激勵問(wèn)題
做不好我把你們都開(kāi)掉——憂(yōu)患意識問(wèn)題
××是我們的骨干，大家都不許惹他——骨干員工問(wèn)題
××比較搗蛋，你們不要與他接近——內部團結問(wèn)題
這幾個(gè)人沒(méi)有一個(gè)好東西——人才調動(dòng)問(wèn)題
六、實(shí)現最大的工作成果
1.善于用人
要讓團隊做得更好，管理者就應該想辦法讓所有的人都忙起來(lái)，讓最大多數人都努力工作，實(shí)現目標。管理者要有大局觀(guān)，運用他人的努力實(shí)現目標，讓其他人去做事情，而不一定要自己去親歷親為。
【案例】
劉邦文沒(méi)有文才，武不能打仗，居然做了皇帝。他的競爭對手項羽是蓋世英雄，但是項羽最后落得自刎烏江的下場(chǎng)，劉邦卻成了漢高祖。兩者的不同境遇在于劉邦會(huì )用人，會(huì )調動(dòng)其他人的積極性。劉邦帶兵打仗、攻城掠地不如韓信；儲運糧草、安撫百姓不如蕭何；運籌帷幄、制勝千里之外不如張良。但是他知人善任，終于當上了皇帝。
【案例】
萬(wàn)科的總經(jīng)理王石是我國著(zhù)名的企業(yè)家，他個(gè)人愛(ài)好探險，爬過(guò)珠穆朗瑪峰，到南極考察過(guò)，每次探險都會(huì )花費很長(cháng)時(shí)間。但是萬(wàn)科依然是中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。因此，優(yōu)秀的管理者，應該想辦法讓其他人做事情，自己逐步退出，避免陷入繁瑣的日常事務(wù)當中。
一個(gè)管理者什么事情都管，結果往往是什么事情都管不好。聰明的管理者主要是做例外管理，預先考慮事情可能帶來(lái)的狀況，然后針對可能的狀況進(jìn)行計劃。計劃的前瞻性就體現在所有的員工中都能忙起來(lái)，所有的人都能動(dòng)起來(lái)。
【案例】
中國歷史上的著(zhù)名神醫扁鵲有兩個(gè)哥哥。一天大王問(wèn)扁鵲：“你家弟兄三個(gè)中誰(shuí)對醫學(xué)最精通？”扁鵲說(shuō)：“大哥醫術(shù)最高，本領(lǐng)最強；二哥醫術(shù)稍遜，但是比我精；我是其中最差的?！贝笸跻苫蟮貑?wèn)：“你的名氣比你大哥和二哥大得多，為什么說(shuō)他們比你更精通醫術(shù)呢？”扁鵲答道：“我大哥能一眼看出人的身體狀況，能教人防止生??；二哥比大哥稍遜，但能明察秋毫，把小病化了，與他在一起不會(huì )生大??；而我一定要等到病人病入膏肓才知道病因，做大手術(shù)，治疑難雜癥，所以我和他們相比醫術(shù)最差?！?span lang="EN-US">
作為管理者，應該向扁鵲的大哥、二哥學(xué)習。做事要有前瞻性，要系統思考。
2.推行新的政策
推行新的政策時(shí)，管理者通常要注意三個(gè)步驟：首先多聽(tīng)意見(jiàn)，然后與少數人商量，最后自己做決策。在具體操作時(shí)要注意方法技巧，讓員工容易接受而不至于產(chǎn)生抵觸心理。
【案例】
某鼠標生產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理為生產(chǎn)部經(jīng)理制定了生產(chǎn)計劃：每人每天生產(chǎn)7個(gè)鼠標。生產(chǎn)部經(jīng)理直接來(lái)到車(chē)間對所有的員工講：“從明天開(kāi)始，每個(gè)人每天生產(chǎn)鼠標7個(gè)，完不成任務(wù)者扣工資?！眴T工馬上群情激憤，認為上司不體恤員工。
生產(chǎn)部經(jīng)理應該首先考慮如何來(lái)完成目標，然后找班組長(cháng)討論，集思廣益，尊重員工代表的看法，即使面對的是員工的反對，也不至于讓自己陷入被動(dòng)的尷尬境地。
案例討論
1.案例
某公司從事電器電腦技術(shù)服務(wù)工作，近日管理者偶爾發(fā)現有幾個(gè)員工在給客戶(hù)提供上門(mén)服務(wù)后，回來(lái)報收服務(wù)費時(shí)作弊，少報虛報，導致企業(yè)開(kāi)單數比實(shí)收數少。有幾單由于技術(shù)原因，客戶(hù)投訴返修，管理者在追究時(shí)才發(fā)現問(wèn)題。
該公司一般根據故障難易程度大小決定收費額，主要由技術(shù)員檢查判定后定價(jià)。員工作弊一般來(lái)源于三個(gè)方面：
第一，該公司面對的顧客比較廣泛，有些客人為了少支付費用，與該公司的技術(shù)員私下合作，將大問(wèn)題化小，收點(diǎn)小費用應付企業(yè)（甚至不給企業(yè)任何費用），除非技術(shù)上出了較大問(wèn)題，否則企業(yè)很難發(fā)現。
第二，技術(shù)員私自虛報瞞報。技術(shù)員在客人處新接的其他業(yè)務(wù)活，當即處理完后，很少回企業(yè)后如實(shí)匯報。
第三，技術(shù)員私派個(gè)人名片，并告訴客人真接與他個(gè)人聯(lián)系比企業(yè)價(jià)格優(yōu)惠。
面對員工私撈好處這一情況，企業(yè)應怎樣彌補管理漏洞呢？
2.討論和分析
完善制度，彌補漏洞
企業(yè)應把提供服務(wù)和收取費用分開(kāi)管理，避免讓維修人員直接收費，讓收費人員插手業(yè)務(wù)。企業(yè)中定價(jià)的人專(zhuān)管定價(jià)，維修的人專(zhuān)管維修，收錢(qián)的人專(zhuān)管收錢(qián)，從制度上防止作弊。
合理使用輔助手段
企業(yè)應合理采取一些輔助手段來(lái)保證效果。一個(gè)可取的辦法是進(jìn)行客戶(hù)回訪(fǎng)。在客戶(hù)接受完維修服務(wù)后，企業(yè)應派專(zhuān)人打電話(huà)給客戶(hù)，了解客戶(hù)對服務(wù)的滿(mǎn)意度及意見(jiàn)，并側面了解客戶(hù)接受的服務(wù)內容；還可以在維修完成后，通過(guò)請客戶(hù)填寫(xiě)意見(jiàn)表等方法了解情況。
做好培訓
企業(yè)應明確告知員工，企業(yè)弘揚什么、反對什么、支持什么、杜絕什么，并通過(guò)培訓獲得員工的認同，從而營(yíng)造一種正面的企業(yè)文化氛圍。
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