合眾資源·3A顧問(wèn)董事長(cháng)/劉承元
有兩家企業(yè)老總，他們都堅持認為，自己崇尚以人為本，堅持賞罰分明。但在具體管理實(shí)踐中，他們采用了不同的評價(jià)和獎懲辦法，最終的管理績(jì)效大相徑庭，以至于形成完全不同的企業(yè)文化。
在其中一家企業(yè)，有20多條xx生產(chǎn)線(xiàn)，效率不高，老總很不滿(mǎn)，要求生產(chǎn)部經(jīng)理務(wù)必想辦法提高效率。生產(chǎn)部經(jīng)理抱怨自己既沒(méi)有考核權，又沒(méi)有獎懲權，員工不聽(tīng)話(huà)，很難提高效率。老總認為生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)得有理，所以馬上安排人力資源部和生產(chǎn)部一起研究落實(shí)考核和獎罰管理辦法。首先，由人力資源部門(mén)協(xié)調生產(chǎn)部，制定了考核和獎罰制度；然后，人力資源經(jīng)理代表老總和生產(chǎn)部經(jīng)理討價(jià)還價(jià)，定出了一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)效率目標；最后，對20多條生產(chǎn)線(xiàn)的效率目標達成狀況進(jìn)行月度考核，并根據獎懲標準實(shí)施獎罰。達成目標的生產(chǎn)線(xiàn)獎勵x千元，沒(méi)有達成目標的生產(chǎn)線(xiàn)罰x千元（或者不獎）。一個(gè)月下來(lái)，只有少數部門(mén)達成目標，拿到了獎金，多數部門(mén)被罰或者沒(méi)拿到獎金（在員工的觀(guān)念里，沒(méi)有獎就等于罰）。生產(chǎn)部門(mén)和員工感覺(jué)虧了，要求公司調低考核目標，否則會(huì )挫傷員工積極性。在員工眾志成城的壓力下，公司調低了目標。又一個(gè)月下來(lái)，考核結果出來(lái)了，多數部門(mén)達成目標并拿到了獎金，員工感覺(jué)不錯，但領(lǐng)導心里不平衡。公司協(xié)調生產(chǎn)部經(jīng)理，適當調高了目標，第三個(gè)月考核結果出來(lái)了，獎罰的生產(chǎn)線(xiàn)大致各半，大家以為這是一個(gè)可以接受的妥協(xié)方案。從此，這家企業(yè)就這樣重復著(zhù)自以為“有效”的管理。
在另外一家企業(yè)，也有20多條幾乎同樣的生產(chǎn)線(xiàn)，老總認為，員工之所以沒(méi)有積極性，是因為管理者缺乏足夠高明的管理智慧，所以請來(lái)了某實(shí)戰顧問(wèn)公司幫助解決問(wèn)題。在顧問(wèn)師的指導下，不僅帶領(lǐng)管理者和員工改進(jìn)和優(yōu)化了生產(chǎn)線(xiàn)的基礎管理，還設計了一套十分人性化的獎懲機制，使得生產(chǎn)線(xiàn)效率得以持續提升。
這套機制是這樣設計和運營(yíng)的。首先，從效率、品質(zhì)和安全等關(guān)鍵指標出發(fā)，制定月度評分、名次排序標準和辦法。其次，約定獎懲辦法，對排名第一、第二的生產(chǎn)線(xiàn)分別給予2000元和1000元的獎勵，對排名墊底的生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行20元象征性的罰款（對連續兩個(gè)月排名墊底的生產(chǎn)線(xiàn)處以2000元的罰款，必要時(shí)還可以提請更換生產(chǎn)線(xiàn)線(xiàn)長(cháng)）。第三，按約定標準辦法進(jìn)行評分、排名和獎懲。
有了這套機制的強激勵和硬約束，整個(gè)團隊煥發(fā)出了前所未有的熱情，而且管理變得簡(jiǎn)單高效。更重要的是，管理者和員工開(kāi)始了自主學(xué)習、自主改善和自主提升的努力，遇到問(wèn)題不抱怨，不回避，而是主動(dòng)找顧問(wèn)師討要辦法，虛心向顧問(wèn)師學(xué)習，并動(dòng)腦動(dòng)手改進(jìn)自己的工作……
從以上兩家公司關(guān)于獎懲的不同做法，我們不僅看到了以人為本的不同境界，還清楚了一個(gè)道理，獎罰管理也需要大智慧。聰明的讀者，你怎么看？
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