當前任職互聯(lián)網(wǎng)公司手機APP的專(zhuān)職項目經(jīng)理，回顧以往的經(jīng)歷，對自己進(jìn)行總結，也希望對閱讀的人有所幫助。

　　先介紹下我的職業(yè)路線(xiàn)：測試工程師—>技術(shù)支持工程師兼測試工程師(后面簡(jiǎn)稱(chēng)技測)—>技測部門(mén)主管—>技術(shù)支持部門(mén)主管—>客戶(hù)項目經(jīng)理—>研發(fā)項目經(jīng)理

　　之前的工作經(jīng)歷讓我從不同層面有所收獲，在做測試時(shí)，除了測試知識外，需要有足夠的耐心，描述問(wèn)題既要簡(jiǎn)潔又要符合邏輯;在做技術(shù)支持時(shí)，因為要直接面對客戶(hù)，要學(xué)會(huì )溝通技巧，包括口頭和文字溝通，要抗的住來(lái)自己客戶(hù)和內部的壓力;做部門(mén)主管，要關(guān)注的是團隊發(fā)展和管理，學(xué)會(huì )了管理要因人而異，有人渴望知識，有人希望被尊重，有人喜歡耍小聰明，有人喜歡偷點(diǎn)懶…… 對上要知道領(lǐng)導關(guān)注哪些方面，定期總結，匯報及時(shí)且有效。

　　以上的經(jīng)歷，在項目管理工作中有很大的幫助。

　　做了將近兩年的專(zhuān)職項目經(jīng)理，分別經(jīng)歷了職能型和矩陣型的組織架構。在職能型的結構中，我的團隊中包含了這樣幾種角色：研發(fā)、測試、技術(shù)支持，有專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品人員對接，但不向我匯報。在這樣的團隊中，從客戶(hù)提出需求到最終交付，執行迅速，減少了部門(mén)之間的協(xié)商、優(yōu)先級調整以及不必要的溝通成本，項目經(jīng)理對所有決策和結果負責，我個(gè)人喜歡這種結構。在矩陣組織中，我一人負責5條產(chǎn)品線(xiàn)的項目管理，更多的是關(guān)注各條產(chǎn)品線(xiàn)能否按照計劃完成，處理過(guò)程中遇到的問(wèn)題，有項目相關(guān)的、做隊員思想工作的。對于項目管理來(lái)講，矩陣型組織中，項目經(jīng)理權利有限，難以施展。需要向各個(gè)職能部門(mén)申請資源，很多時(shí)候的使用的是參考權利。權利與責任是相匹配的，在矩陣型組織中，項目經(jīng)理的成就感差。

　　下面說(shuō)說(shuō)做手機APP的一些成長(cháng)吧。

　　最初我們做的是iphone的app，經(jīng)歷了兩個(gè)多月的研發(fā)和測試，終于在年底前提交審核了，可是無(wú)論如何你也想象不到，我們第一版通過(guò)審核的過(guò)程是多么的煎熬。提審前查了好些資料，大部分是關(guān)于提審注意事項，也咨詢(xún)了有這方面經(jīng)驗的同事，仍舊是被拒4次，前兩次被拒蘋(píng)果給描述的問(wèn)題很明顯，改了。后兩次被拒的原因前后矛盾，我們不知所措，最后忍痛去掉了改功能才得以通過(guò)。在之后的版本升級時(shí)，打開(kāi)了這個(gè)功能很快審核通過(guò)了。首個(gè)版本審核，花掉一個(gè)多月的時(shí)間。有了iphone上的經(jīng)驗，之后的ipad版app進(jìn)展較為順利，一審由于名稱(chēng)問(wèn)題被拒，盡管同類(lèi)產(chǎn)品命名結構是一樣的。蘋(píng)果的規矩是讓人摸不著(zhù)頭腦的。

　　兩個(gè)月后我們開(kāi)始了android平臺上的同類(lèi)app開(kāi)發(fā)，這個(gè)項目從一開(kāi)始就犯了一個(gè)嚴重的錯誤，其帶給我們的教訓是慘痛的。由于這三個(gè)版本的app功能、交互都是一樣的，設計、測試、運營(yíng)都是同一個(gè)團隊，不同的是開(kāi)發(fā)人員不同，且安卓的開(kāi)發(fā)人員是新招的。這個(gè)項目開(kāi)始，我提出了讓產(chǎn)品進(jìn)行需求講解，但項目組內大部分人認為不需要進(jìn)行產(chǎn)品需求講解，因為之前iphone和ipad的版本都做過(guò)了，也都很熟悉，最終我讓步了，同意產(chǎn)品提出的方案，產(chǎn)品和研發(fā)私下溝通講解。結果在項目執行到中后期時(shí)，項目出現了嚴重的delay，原因是研發(fā)對于產(chǎn)品需求沒(méi)吃透，做的過(guò)程中需要頻繁與產(chǎn)品確認需求細節，有些功能不符合產(chǎn)品要求，研發(fā)估期不準確等，當時(shí)如果再按照之前的做法繼續下去，項目根本不可控，何時(shí)能完工也不能確定。經(jīng)過(guò)討論，花了三個(gè)晚上，產(chǎn)品、測試、研發(fā)一起逐條過(guò)測試用例，一來(lái)確認測試方案正確性，一方面更細致的讓研發(fā)了解產(chǎn)品需求，經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程后，進(jìn)行了一系列補救措施以及趕工，需求細節補充，用例修改，需求變更等，通過(guò)大家一致努力，最終項目晚了兩周上線(xiàn)。

　　通過(guò)這幾個(gè)項目，總結如下：

　　1、新領(lǐng)域項目，首先要弄清楚這個(gè)項目需要哪些角色參與，每個(gè)角色的工作是什么，以前所遵循的流程是什么。尤其對于空降的項目經(jīng)理，要先了解這些內容，不要一上來(lái)就改變，除非大家認為急需改變的地方。待項目跑起來(lái)后，再不斷修正流程，這期間一定要勤于溝通。

　　2、在矩陣型組織中，要善于運用參考權利，建立自己的威信，否則后續工作開(kāi)展會(huì )遇到很多麻煩。如果這時(shí)再去求助于上司，只會(huì )讓領(lǐng)導覺(jué)得你太弱了。

　　3、項目經(jīng)理不一定要強勢，強勢的項目經(jīng)理有時(shí)候會(huì )引起團隊成員的抵觸。在整個(gè)項目組中，項目經(jīng)理最能用客觀(guān)的眼光去看待問(wèn)題的，要做到對事不對人。

　　4、原則問(wèn)題不可以讓步，這種讓步會(huì )帶來(lái)無(wú)盡的困擾，且補救成本巨大;

　　5、既定的流程要嚴格遵循，項目經(jīng)理協(xié)助項目組建立高效的流程，除了建立流程，項目經(jīng)理還要去檢查執行狀況。

　　6、必要時(shí)采用問(wèn)卷調查或訪(fǎng)談，這個(gè)方法可以用來(lái)解決人的問(wèn)題。通過(guò)收集團隊成員的反饋，也可以檢查自己的判斷是否有偏差，談判時(shí)有據可依。

　　7、對上報告，簡(jiǎn)潔有力。要善于總結，通過(guò)數據報表說(shuō)明項目執行情況。遇到重大問(wèn)題要及時(shí)向上匯報，匯報時(shí)要提供的解決方案，不要把問(wèn)題直接拋給領(lǐng)導，要讓領(lǐng)導第一時(shí)間知道項目進(jìn)展，以及你解決問(wèn)題的措施。