本文來(lái)自微信公眾號“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”（ID:woshipm），作者：衛Sir，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
在任何項目或計劃中，經(jīng)常會(huì )發(fā)生需要項目團隊決策的情況。這時(shí)候，為團隊內部無(wú)法解決的問(wèn)題定義清晰的升級路徑和協(xié)議就顯得尤為重要，可以大大加快項目進(jìn)度以及減少內部矛盾。因此，作者分享了項目管理四步法，我們一起來(lái)看下吧。
在任何類(lèi)型的項目或計劃中，經(jīng)常會(huì )發(fā)生需要將決策升級到項目團隊級別以上的情況，典型場(chǎng)景包括項目范圍變更、不可預見(jiàn)的技術(shù)問(wèn)題、預算超支以及進(jìn)度延誤或變更等情況。
無(wú)論是公司的決策流程、規劃流程，還是研發(fā)流程，都是跨部門(mén)的，一般會(huì )通過(guò)三種方式運作這些跨部門(mén)流程（職能式、弱矩陣、強矩陣）。
在強矩陣化的組織中，這些問(wèn)題的代價(jià)可能會(huì )特別大，其中向各職能部門(mén)（工程、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、制造等）報告的人員基本上是“借用”給項目經(jīng)理來(lái)完成可交付成果的。
這些人可能同時(shí)在多個(gè)項目團隊中工作，并為他們的職能團隊做出貢獻。當流程在這樣的系統中遇到障礙時(shí)，可能會(huì )發(fā)生接近混亂的事情。
假設發(fā)生了一些技術(shù)性的問(wèn)題，這將使流程多花費 10% 的資金并需要更多的資源或時(shí)間：
財務(wù)團隊成員可能會(huì )回去向他的領(lǐng)導報告工程師想要超出預算；
工程師可能會(huì )向主管匯報說(shuō)項目范圍改變了，現在他們不能滿(mǎn)足技術(shù)要求；
產(chǎn)品經(jīng)理可能會(huì )向他的領(lǐng)導反饋說(shuō)工程師水平不行，無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的要求等；
與此同時(shí)，項目經(jīng)理正在向他的領(lǐng)導請求更多的時(shí)間和資金。
然后，這些主管可能會(huì )一對一或在不同的小組中會(huì )面，討論情況，爭論誰(shuí)應該受到指責等：
與此同時(shí)，該項目一直處于停滯狀態(tài)，直到通過(guò)某種共識最終達成解決方案，但進(jìn)度落后、預算超支，團隊也可能處于怨恨情緒中。
有一種明確的方法可以避免這些情況，但需要預先計劃和高層管理人員的支持。
你需要為團隊內部無(wú)法處理的任何問(wèn)題定義一個(gè)非常清晰的升級路徑，并讓整個(gè)組織就升級協(xié)議達成一致。
定義一個(gè)由主管級別的適當人員組成的監督團隊，以及一個(gè)由副總裁級別的經(jīng)理組成的升級團隊。
升級路徑如下圖所示，其中包含團隊中的典型角色：
這些團隊就位，我們需要一些每個(gè)人都同意的協(xié)議：
1）如果項目團隊中有人覺(jué)得團隊內部存在無(wú)法解決的問(wèn)題，他會(huì )將其提交給項目經(jīng)理或項目團隊會(huì )議。
如果 PM 和團隊同意他們需要升級，那么在這樣做之前，他們會(huì )提出至少兩個(gè)替代解決方案，向監督團隊提出建議。
升級應該由項目經(jīng)理完成或領(lǐng)導，并交給監督團隊，當然，這并不意味著(zhù)人們不應該與他們的主管交流；后者應該意識到這個(gè)問(wèn)題，但不做外部升級；
否則我們就會(huì )回到混亂狀態(tài)。他們應該作為一個(gè)監督團隊來(lái)討論它，而不是在真空中討論。
2）監督團隊應同意立即開(kāi)會(huì )（例如，在 2 個(gè)工作日內）并決定做什么。
對于忙碌的高管，有時(shí)還有繁重的旅行，這個(gè)時(shí)機可能很艱難；
盡管如此，即使這意味著(zhù)晚上或周末的網(wǎng)絡(luò )或電話(huà)會(huì )議，他們也應該這樣做；
或可能指定代理。如果他們能解決問(wèn)題，他們就會(huì )去做。
如果沒(méi)有或者他們沒(méi)有決策權（例如增加預算），他們會(huì )將其連同他們的建議發(fā)送給升級團隊。
3）上報團隊還同意在 2 個(gè)工作日內開(kāi)會(huì )并遵守相同的規則。
如果他們不能決定或做出決定，問(wèn)題就會(huì )被提交給最高決策層，決策層也同意在 2 個(gè)工作日內做出決定。
4）當項目經(jīng)理得到決定后，他或她會(huì )立即將其記錄下來(lái)并將該文件以以下形式發(fā)送給所有相關(guān)方：“這是問(wèn)題所在，這是管理團隊決定采取的措施，所以這是我們的新的記錄計劃?！?/p>
如果組織中的每個(gè)人都同意升級路徑和升級協(xié)議，項目的完成就會(huì )順利得多，“責備”感也會(huì )降到最低。
在上面的例子中，解決任何問(wèn)題或重新設置項目范圍或期望的時(shí)間將從數周或數月的車(chē)輪旋轉減少到最多 6 天。
升級流程明確了整個(gè)組織的決策邊界和上報路徑，以便快速、清晰地解決問(wèn)題。
該流程圍繞核心項目團隊和明確的項目經(jīng)理來(lái)設計，允許核心團隊在組織結構的較低級別做出決策，同時(shí)具有用于異常管理的預定義流程（將高優(yōu)先級問(wèn)題提升到更高級別的升級工作流）。
該流程最大限度地減少了升級決策所需的時(shí)間，它是敏捷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中必不可少的工具之一。
1）定義決策類(lèi)別
這些可以包括財務(wù)、人員配備、工具和技術(shù)功能等領(lǐng)域。
在定義類(lèi)別時(shí)，項目經(jīng)理應該注意基于組織復雜性的類(lèi)別數量的正確平衡。項目經(jīng)理應該避免太多問(wèn)題而無(wú)法提升到下一個(gè)級別，從而使流程負擔過(guò)重，而太少將無(wú)法提供有意義的升級路徑。
這在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中尤為重要，因為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)本身就存在更多風(fēng)險。
2）在每個(gè)類(lèi)別中，項目經(jīng)理應按職能職責確定適當的升級程序
項目經(jīng)理應該從組織中的最低級別開(kāi)始，通常是個(gè)人貢獻者。
某些決策類(lèi)別可以具有并行通信（職能和跨職能），并且通常來(lái)自項目經(jīng)理。
3）定義關(guān)鍵的組織貢獻者及其決策權，包括項目經(jīng)理
這可能因項目的規模和復雜性而異，在某些情況下，會(huì )有雙重溝通路徑（職能和項目）以確?？焖贈Q策。
4）項目經(jīng)理與管理層進(jìn)行審查
就類(lèi)別、決策權限和升級程序達成一致，這是決策權，提出升級的過(guò)程應該由管理層簽署——這是最重要的。
升級流程對項目經(jīng)理有什么好處？
最大限度地減少將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的延誤；
在決策過(guò)程中推動(dòng)問(wèn)責制；
通過(guò)為決策提供清晰的升級流程來(lái)節省時(shí)間和精力；
指導新的團隊成員如何快速做出決策。
縮短產(chǎn)品上市時(shí)間的有效策略之一是在團隊及項目停滯不前時(shí)找到一種做出決策的方法，升級問(wèn)題可能會(huì )觸發(fā)下一個(gè)級別的溝通。
另外只有在組織的所有級別都同意的情況下，升級過(guò)程才有效。
當跨職能團隊傳達項目升級時(shí)，下一級管理團隊需要準備好快速提供指導。
此外，團隊的素質(zhì)決定了升級流程的有效性，團隊成員愿意承擔推動(dòng)決策的責任，并有良好的判斷力在其職權范圍內執行這些決策。
升級不僅僅適用于開(kāi)發(fā)階段，如果出現問(wèn)題，公司可能需要升級產(chǎn)品組合管理活動(dòng)中的問(wèn)題。
項目升級圖描繪了有效決策的責任和溝通路徑：
左列對決策類(lèi)型進(jìn)行分類(lèi)；
中間一欄提供了映射到類(lèi)別中的特定類(lèi)型的決策；
右列顯示了從個(gè)人貢獻者到最高管理層的升級路徑。
并非所有的決定都會(huì )由組織的最高層決定，決定的范圍和影響將決定需要什么級別的權限。
Jay 正在開(kāi)發(fā)其旗艦產(chǎn)品的下一個(gè)版本，該產(chǎn)品將在七個(gè)月后的年會(huì )上推出，上市時(shí)間很重要。
硬件團隊處于設計的早期階段，也在取得進(jìn)展。
盡管 Jay 已從固件團隊中指派了兩名成員參與該項目，但他們尚未開(kāi)始工作。其中一位硬件工程師 Leo 擔心，如果他們不盡快參與進(jìn)來(lái)，開(kāi)發(fā)工作就會(huì )延遲。
在與他的一位固件同事的對話(huà)中，他了解到他們仍在為上一個(gè)版本進(jìn)行更新，并且將在三周內無(wú)法使用。
Leo 無(wú)法自己解決這個(gè)問(wèn)題，所以他依靠團隊的項目升級圖來(lái)盡快解決這個(gè)問(wèn)題。
通過(guò)使用上圖，Leo 確定這是一個(gè)即將影響項目進(jìn)度的人員配備問(wèn)題。
他將問(wèn)題上報給他的職能主管 Jack，Jack 也是跨職能項目團隊的成員，他對固件工程師沒(méi)有權限，因此他將資源沖突通知了項目經(jīng)理。
他還將這個(gè)問(wèn)題提交給了他的職能主管 Bill，他負責管理業(yè)務(wù)部門(mén)的所有工程團隊。
Bill 決定讓一名固件工程師繼續他們當前的工作，并分配第二位工程師的時(shí)間，以便為新項目提供人員。
在任何重大項目或計劃開(kāi)始時(shí)，為團隊內部無(wú)法解決的問(wèn)題定義清晰的升級路徑和協(xié)議，將大大加快項目進(jìn)程并最大程度地減少組織中的敵意。
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